集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式探討

[摘 要]集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的核心是正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)基礎(chǔ)上適度的分權(quán)是集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)實(shí)選擇,將重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司,將戰(zhàn)術(shù)性的財(cái)務(wù)問題由各成員企業(yè)各自運(yùn)作管理,集團(tuán)公司給予宏觀指導(dǎo)。這種管理體制既能保證集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、維護(hù)所有者的利益,又有利于調(diào)動各成員單位的積極性、提高集團(tuán)內(nèi)部決策的有效性和及時(shí)性。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)管理體制 集權(quán) 分權(quán) 集團(tuán)公司

作者簡介:胡曉萊(1976-),男,浙江永康人,研究方向:財(cái)務(wù)管理,工作單位:陜西廣電網(wǎng)絡(luò)傳媒股份有限公司財(cái)務(wù)部。

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展,我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運(yùn)作形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多,現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán),也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系,還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團(tuán)擁有全資、控股企業(yè),涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型,發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而,在這些集團(tuán)公司中,卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳,重復(fù)投資,資金運(yùn)營效率低等問題。因此,如何管理好企業(yè)集團(tuán)、發(fā)展企業(yè)集團(tuán),是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題,而財(cái)務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的分類

在實(shí)際工作中,集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制有集權(quán)式和分權(quán)式兩種。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制是指集團(tuán)公司的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于母公司(集團(tuán)公司總部),母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。子公司只是執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)決策,其籌資、投資、費(fèi)用開支、利潤分配、資產(chǎn)處置等財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制是指母公司對子公司以間接管理為主,子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限,對資本籌集、資金運(yùn)用、收益分配、資產(chǎn)重組等有充分的決策權(quán),母公司只給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。

無論是集權(quán)式還是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制,都有其弊端。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下,子公司無財(cái)務(wù)決策的自主權(quán),其積極性和創(chuàng)造性容易受到挫傷。同時(shí),由于最高決策層遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場,信息掌握不全,容易造成決策低效率甚至失誤。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下,雖然子公司理財(cái)?shù)姆e極性得到發(fā)揮,但是財(cái)務(wù)決策權(quán)的過度分散,將不利于資源在各成員單位之間的調(diào)動,不利于資源的優(yōu)化配置。同時(shí),各成員企業(yè)往往容易出現(xiàn)追求自身局部利益最大化而忽視集團(tuán)整體利益的傾向,即所謂的“逆向選擇”,增加了母公司與各成員企業(yè)之間的矛盾和不協(xié)調(diào),影響集團(tuán)公司方針、政策的貫徹及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,甚至使集團(tuán)陷入失控的境地。因此,上述兩種財(cái)務(wù)管理體制都是不足取的。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)實(shí)選擇應(yīng)是:集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)。

二、適度分權(quán)是當(dāng)前財(cái)務(wù)管理體制的重要趨勢

集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制,其核心內(nèi)容是按照重要性原則對母公司與各成員單位的財(cái)務(wù)決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分,有關(guān)方向性、戰(zhàn)略性以及對集團(tuán)公司發(fā)展產(chǎn)生重大影響的財(cái)務(wù)問題,其決策權(quán)集中于母公司。決策權(quán)包括:金額較大的籌資、投資、資金調(diào)度、資產(chǎn)處置、對外擔(dān)保;資本變更處理;收益分配與虧損彌補(bǔ);年度財(cái)務(wù)計(jì)劃的預(yù)決算審批等。對于戰(zhàn)術(shù)性財(cái)務(wù)問題,如成本管理、費(fèi)用控制、營運(yùn)資金管理等日常事務(wù),由各成員企業(yè)各自運(yùn)作管理,集團(tuán)公司給予宏觀指導(dǎo)。

通常情況下,集團(tuán)公司的規(guī)模都比較大,各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)也各有其特點(diǎn),將所有財(cái)務(wù)權(quán)限都集中于母公司是不現(xiàn)實(shí)的。一方面,母公司財(cái)務(wù)人員的時(shí)間和精力有限,在他們遠(yuǎn)離各子公司的情況下,不可能對企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)一管理;另一方面,每一個(gè)總部財(cái)務(wù)人員的知識面也是有限的,不可能對所有子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)都了如指掌,也不可能對所有事項(xiàng)進(jìn)行高效決策。因此,在重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中的基礎(chǔ)上適度分權(quán),將一些戰(zhàn)術(shù)性財(cái)務(wù)問題的決策權(quán)下放到各子公司和分部。

適度分權(quán),能調(diào)動各成員單位的積極性,實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合。集團(tuán)公司是由各成員單位組成的,各成員單位經(jīng)濟(jì)效益是集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。將一些戰(zhàn)術(shù)性財(cái)務(wù)問題的決策權(quán)下放到各成員單位,能調(diào)動他們工作的積極性和創(chuàng)造性,促使他們合理使用資金、提高資金的利用效果,這不僅有利于各成員單位的發(fā)展,同時(shí)也有利于集團(tuán)公司整體效益的提高。

適度分權(quán),有利于提高決策工作效率及其質(zhì)量。母公司財(cái)務(wù)部門通常遠(yuǎn)離子公司,子公司日常財(cái)務(wù)活動中發(fā)生的問題,若經(jīng)過請示匯報(bào)后再由母公司作出決策,則不僅影響決策的及時(shí)性而且影響決策的準(zhǔn)確性。高層領(lǐng)導(dǎo)了解的信息是在傳遞過程中可能被扭曲的信息,而根據(jù)被扭曲的信息制定的決策是很難保證其質(zhì)量的;同時(shí)由于信息傳遞需要時(shí)間,所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都集中于母公司,就會導(dǎo)致決策遲緩,延誤采取措施的最好時(shí)機(jī)。將日常財(cái)務(wù)決策及管理權(quán)下放于各子公司,能使子公司在日常管理中直接利用相關(guān)信息,強(qiáng)化日常財(cái)務(wù)管理,針對存在問題及時(shí)采取有措施,避免對企業(yè)的重大危害;同時(shí),子公司管理人員通過日常財(cái)務(wù)決策權(quán)的使用,鍛煉了其管理能力,有利于在集團(tuán)公司造就高層次的管理人才。

三、如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)基礎(chǔ)上的適度分權(quán)

(一)根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)模的大小確定集權(quán)和分權(quán)的程度

當(dāng)集團(tuán)公司規(guī)模較小、業(yè)務(wù)比較單一、子公司數(shù)量不多,從而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為簡單時(shí),集團(tuán)公司總部有條件和可能對子公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施集中控制,可以采取集權(quán)程度較高的財(cái)務(wù)管理體制。而當(dāng)集團(tuán)公司規(guī)模較大、經(jīng)營業(yè)務(wù)較多和子公司數(shù)量較多時(shí),分權(quán)程度可適當(dāng)提高。

(二)根據(jù)母子公司地理位置分布確定集權(quán)和分權(quán)的程度

子公司和分部在地理位置上比較集中的集團(tuán)公司,母公司比較容易了解和掌握子公司和分部的具體情況,從而有條件對子公司和分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行較多的直接管理;相反,如果集團(tuán)公司在地理位置上比較分散,該總部對下屬各單位鞭長莫及,對日常財(cái)務(wù)決策只有授權(quán)子公司或分部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。分權(quán)程度提高有利于財(cái)務(wù)決策的效率。

(三)根據(jù)管理水平確定集權(quán)和分權(quán)的程度

子公司和分部財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)也是影響集權(quán)和分權(quán)程度的一個(gè)重要因素。如果子公司財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)較高,他們有能力解決工作中所遇到的一些實(shí)際問題,并能夠協(xié)助總公司財(cái)務(wù)政策的制定,采取分權(quán)程度較高的財(cái)務(wù)管理體制較為可行。反之,若子公司的財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低,獨(dú)立決策能力較差,則集權(quán)程度可適當(dāng)提高。

總之,集權(quán)與分權(quán)程度的把握,應(yīng)符合成本效益原則。無論是財(cái)務(wù)決策權(quán)的“集中”還是“分散”,都有其相應(yīng)的“成本”和“利益”,在掌握集權(quán)與分權(quán)的程度時(shí),應(yīng)權(quán)衡各自的“成本”和“利益”,只有利益大于成本的財(cái)務(wù)管理體制,才是合理有效的。

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