EPC管理模式在海外工程項(xiàng)目上的應(yīng)用

王 凱

摘要:本文簡述了EPC管理模式的特點(diǎn),通過蘇丹減粘EPC項(xiàng)目的成功案例分析,論述了EPC管理模式在工程項(xiàng)目應(yīng)用的優(yōu)勢

關(guān)鍵詞:EPC管理模式海外項(xiàng)目

EPC即Engineering Procurement Construction,即設(shè)計(jì)-采購-施工的英文縮寫。通常指投資方僅選擇一個總承包商或總承包商聯(lián)合體,由總承包商負(fù)責(zé)整個工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購、施工及試運(yùn)行,提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目的建設(shè)模式。EPC模式適用一般規(guī)模較大、工期較長,且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程,筆者近幾年在非洲國家參與了EPC項(xiàng)目的實(shí)施過程,對其運(yùn)作過程有一定的了解。下面就EPC管理模式在工程項(xiàng)目上的應(yīng)用談一點(diǎn)自己的體會。

EPC模式的特點(diǎn)

EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。投資方通常僅規(guī)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、技術(shù)要求和其它基本要求,以使總承包商的設(shè)計(jì)、采購、施工等分包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。為了有效地競爭,EPC總承包商一般都將整個項(xiàng)目劃分成若干相對獨(dú)立的工作包?？偝邪炭梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包商,但對分包商所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)全面責(zé)任。EPC模式的關(guān)鍵就是依賴稱職的專業(yè)分包商以標(biāo)準(zhǔn)化的程序進(jìn)行嚴(yán)格的網(wǎng)絡(luò)控制,使復(fù)雜的工程項(xiàng)目獲得成功。

EPC模式的另一個特點(diǎn)是合同價格除非特殊約定外,基本不變,業(yè)主能夠比較準(zhǔn)確地預(yù)知項(xiàng)目的總投資,基本不承擔(dān)自然條件、物價上漲、工程量變化、設(shè)備交貨不及時等風(fēng)險(xiǎn)。也就是說,業(yè)主只負(fù)責(zé)出錢,其他的工作與風(fēng)險(xiǎn)一般由總承包商承擔(dān)。而總承包商也必然會充分利用EPC合同規(guī)定的權(quán)限,在滿足業(yè)主要求的前提下,追求設(shè)計(jì)的最優(yōu)化和最經(jīng)濟(jì),通過防范風(fēng)險(xiǎn)爭取利益的最大化。

在EPC模式下,投資方通常通過業(yè)主(IPMT、PMT)或委派業(yè)主代表(PMC)來管理項(xiàng)目。EPC總承包商本身一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目部組織相關(guān)人員成立項(xiàng)目管理部門,以工作組(Work Team)的模式運(yùn)行,由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動。在EPC合同執(zhí)行完畢后,工作組也隨之解散。EPC模式對于項(xiàng)目管理工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具體的施工管理組的。工作組成員往往是專業(yè)上的技術(shù)專家,同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手;不僅在技術(shù)工作、設(shè)計(jì)工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷,而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對EPC總承包商的全力支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施。

EPC模式在蘇丹六區(qū)減粘項(xiàng)目的成功應(yīng)用

蘇丹六區(qū)油田為中油國際工程有限責(zé)任公司在蘇丹投資開發(fā)的油田之一,位于蘇丹南部穆格萊德盆地,距離蘇丹首都喀土穆約800公里,該地區(qū)為熱帶叢林地貌,除油田設(shè)施外沒有城市和工業(yè),交通運(yùn)輸主要依靠臨時修建的公路,建設(shè)物資大都需要通過喀土穆中轉(zhuǎn)。油田于2006年建成200萬噸/年的原油生產(chǎn)能力,其中重油產(chǎn)量為190萬噸/年,當(dāng)?shù)卦烷_采出來以后需經(jīng)管道輸送到喀土穆煉廠加工,管道輸送距離約730公里。由于稠油粘度非常高,不能滿足管道輸送的要求,所以要在蘇丹六區(qū)油田建設(shè)減粘廠對原油進(jìn)行減粘處理,然后再進(jìn)入管道輸送。蘇丹六區(qū)油田二期工程建成后的產(chǎn)能和蘇丹喀土穆煉油廠焦化裝置二期工程建成后的加工能力相匹配,為200萬噸/年。根據(jù)計(jì)算,長輸管道輸量為200萬噸/年時對應(yīng)的原油粘度要求值為1600mPa.s@29℃,為了滿足輸送要求,通過減粘試驗(yàn)、減粘油和原油的調(diào)合試驗(yàn),確定建設(shè)一個80萬噸/年原油減粘廠以滿足管道輸送對粘度的要求。

按照蘇丹六區(qū)油田開發(fā)合同的要求,減粘裝置采用國際工程模式和國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)(IEC標(biāo)準(zhǔn)),合同模式為EPC,中國石油工程建設(shè)(集團(tuán))公司為工程建設(shè)總承包商、中國石油華東設(shè)計(jì)院(CEI)為設(shè)計(jì)分包商,約旦Zalloum公司為工程管理總承包商(PMC),代表業(yè)主行使管理職責(zé)。該工程從2005年9月詳細(xì)設(shè)計(jì)開始到2006年7月機(jī)械竣工、8月上旬投產(chǎn),整個工期控制在了一年以內(nèi)。項(xiàng)目管理難點(diǎn)及特點(diǎn)分析:

(1)工期緊

有效的工期只有十個月,要求設(shè)計(jì)、采辦、施工、試運(yùn)每個環(huán)節(jié)都必須在以往項(xiàng)目執(zhí)行的基礎(chǔ)上加快進(jìn)度、壓縮工期。尤其是蘇丹南部每年5月份到10月份是雨季,7、8、9三個月份為大雨季,會嚴(yán)重的影響現(xiàn)場施工試運(yùn)工作的進(jìn)度。

(2)協(xié)調(diào)難度大

由于業(yè)主提供的ITB編制不完善,初步設(shè)計(jì)和ITB中存在不一致的地方較多,設(shè)計(jì)、制造檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)采用國際標(biāo)準(zhǔn),多方協(xié)調(diào)難度較大。本項(xiàng)目執(zhí)行階段正趕上國際油價持續(xù)攀高,國內(nèi)煉油化工建設(shè)項(xiàng)目大上,國內(nèi)廠商任務(wù)非常飽滿,不愿意做國外標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目,這些不利因素都加大了設(shè)計(jì)、采購階段的成本、工期控制的難度。

(4)現(xiàn)場組織難度大。

工藝介質(zhì)溫度高,操作溫度高于閃點(diǎn),泄漏出來就是易燃易爆物質(zhì);工藝介質(zhì)腐蝕性強(qiáng),介質(zhì)含酸量為國際上罕見的高酸值介質(zhì),設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造檢驗(yàn)要求高,投產(chǎn)相對危險(xiǎn);工藝設(shè)備多(124臺)、安裝工作量大、場地小、平面布置緊促,施工時交叉作業(yè)多;有效的設(shè)備制造周期和現(xiàn)場施工工期短。

(5)社會依托差。

減粘廠建在蘇丹南部,社會依托非常差,尤其是沒有任何工業(yè)依托,對整個項(xiàng)目的組織要求非常高,任何一個小小的問題都可能影響最終的整體目標(biāo),必須提前考慮到預(yù)案,并準(zhǔn)備多種應(yīng)對措施。

EPC模式在減粘項(xiàng)目上的運(yùn)用,充分發(fā)揮了公司的整體優(yōu)勢,業(yè)主、總承包商、監(jiān)理承包商及施工、設(shè)計(jì)分包商分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補(bǔ)。總承包商負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目管理,通過強(qiáng)化各方的協(xié)調(diào)與配合,做到設(shè)計(jì)、采購和施工合理深度交叉,有效縮減建設(shè)周期。項(xiàng)目在克服了工期緊、設(shè)備材料漲價、社會依托差等不利因素,實(shí)現(xiàn)了“投資、進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、合同”五大控制目標(biāo),投資控制在概算之內(nèi)并有節(jié)余,項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際施工工期9個月,比正常工期縮短了三分之一的時間。減粘項(xiàng)目在短短一年內(nèi)順利建成并投產(chǎn)成功,創(chuàng)造了中國石油海外建設(shè)的新速度,創(chuàng)下了同類型裝置海外建設(shè)周期最短的紀(jì)錄。

通過減粘項(xiàng)目的EPC管理可以看到,EPC模式對投資方來說,可以有效地克服和彌補(bǔ)業(yè)主在項(xiàng)目管理知識和經(jīng)驗(yàn)上的不足,降低業(yè)主的項(xiàng)目管理壓力。在項(xiàng)目實(shí)施中的主要風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)嫁到EPC總承包商承擔(dān),同時也避免了設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行相互制約和脫節(jié),實(shí)現(xiàn)從詳細(xì)勘察設(shè)計(jì)到采購施工一體化,有利于方案整體優(yōu)化,有利于充分發(fā)揮總承包商項(xiàng)目管理專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢,提高業(yè)主的投資效益。對于總承包商來說,EPC模式有利于設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度上合理深度交叉,大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期,有利于對項(xiàng)目全過程進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量、HSE的綜合控制,縮短工期,降低投資,保證質(zhì)量,確保項(xiàng)目控制目標(biāo)?？偝邪ㄟ^控制和處理工程風(fēng)險(xiǎn),能夠最大限度地將投標(biāo)報(bào)價中的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為利潤。

參考文獻(xiàn)

(1)(英國)洛克編、李金海等譯,項(xiàng)目管理(第8版),南開大學(xué)出版社 2005-1-1

(2) J.Rodney Turner、Stephen J.Simister ,Gower Handbook of Project Management,Gower Publishing Company