創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理體制　促進(jìn)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展

潘來(lái)喜

【摘要】文章從山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，分析了本集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的具體措施，以適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)公司管理的需要。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；創(chuàng)新；體制；機(jī)制

山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司是集煤炭產(chǎn)、運(yùn)、銷為一體，兼管全省地方煤炭統(tǒng)一銷售的大型企業(yè)。企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力在國(guó)內(nèi)500強(qiáng)中名列94 位，在全國(guó)煤炭企業(yè)居第3位，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的發(fā)展基礎(chǔ)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)公司擁有資產(chǎn)總額近380億元，凈資產(chǎn)100多億元，在同行業(yè)中具有較強(qiáng)的比較優(yōu)勢(shì)和覆蓋面較廣的煤炭運(yùn)銷組織管理網(wǎng)絡(luò)，擁有遍及全省煤炭主產(chǎn)地的運(yùn)銷基礎(chǔ)設(shè)施。但由于集團(tuán)公司是以收費(fèi)為主的全民所有制企業(yè)實(shí)行公司制重組改制而來(lái)，財(cái)務(wù)管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理體制，才能適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)公司管理的需要。

一、財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

原山西煤炭運(yùn)銷系統(tǒng)作為由多層次法人組成的企業(yè)系統(tǒng)，擁有的資源分布于各層級(jí)的企業(yè)中。中間環(huán)節(jié)多，管理的鏈條長(zhǎng)，各子、孫公司擁有相對(duì)獨(dú)立的資源配置權(quán)利。

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化

集團(tuán)公司內(nèi)不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式，由此而使公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

（二）財(cái)務(wù)主體過(guò)多，過(guò)于分散

全系統(tǒng)法人主體過(guò)多，造成體制不順，利益關(guān)系復(fù)雜。多頭對(duì)外，利益競(jìng)爭(zhēng)，形成經(jīng)營(yíng)過(guò)程的零散和市場(chǎng)的分割，弱化了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力和決策運(yùn)作的統(tǒng)一性。經(jīng)銷主體過(guò)多，重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu)，成本、費(fèi)用過(guò)大，致使噸煤費(fèi)用大大高于經(jīng)銷差價(jià)，戶均盈利甚微或虛盈實(shí)虧。

（三）財(cái)務(wù)決策多層次化

集團(tuán)公司母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)力、內(nèi)容也各不相同，導(dǎo)致控股公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。

（四）關(guān)聯(lián)交易普遍化

集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司之間或多或少都會(huì)存在一些關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價(jià)的形式，關(guān)聯(lián)交易使利潤(rùn)在各公司之間分配轉(zhuǎn)移。關(guān)聯(lián)交易的定價(jià)成為煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的一個(gè)主要財(cái)務(wù)控制問(wèn)題。

二、理順產(chǎn)權(quán)，確立體制

煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，主要是集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制權(quán)分配問(wèn)題。財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)制即統(tǒng)分相結(jié)合的模式。在這種體制下：一是企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理的重大決策均由母公司制定和部署；財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配，最大限度地降低資金成本，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；充分利用母公司的各項(xiàng)資源，健全機(jī)構(gòu)逐步完善內(nèi)部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執(zhí)行。二是各子公司可自主制定相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，以充分調(diào)動(dòng)其積極性；各子公司適時(shí)適地作出有效決策，有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。做到集權(quán)有道，分權(quán)有序。

為與以上財(cái)務(wù)定位相配套，根據(jù)山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，應(yīng)構(gòu)建煤炭運(yùn)銷集團(tuán)統(tǒng)分結(jié)合的集中管理模式。即采用三級(jí)管理、兩級(jí)集中的管理制度建設(shè)模式：集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)二級(jí)單位采用定期集中管理模式，集團(tuán)二級(jí)單位對(duì)三級(jí)單位采用實(shí)時(shí)集中管理模式，由集團(tuán)總部控制預(yù)算和資金，進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。具體如下：

（一）縱向整合

按照“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)應(yīng)壓縮為三大管理層級(jí)：集團(tuán)總部一級(jí)，為戰(zhàn)略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級(jí)分部二級(jí)，為子集團(tuán)獨(dú)立法人，為運(yùn)營(yíng)管理中心；市域縣級(jí)基層為三級(jí)子公司或分公司，為利潤(rùn)中心。有外部股的市域內(nèi)公司原則上保留子公司。實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不高于或盡量少設(shè)三級(jí)子公司。

（二）橫向整合

按照“消除內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，一致對(duì)外”的要求，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)內(nèi)部主營(yíng)業(yè)務(wù)相同的公司，按照集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈（模擬市場(chǎng)鏈）的要求，分別以省直本級(jí)、市直本級(jí)、縣屬本級(jí)按同業(yè)務(wù)進(jìn)行歸屬整合。消除內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、上下競(jìng)爭(zhēng)、相互競(jìng)爭(zhēng)。

（三）整理股權(quán)

股權(quán)包括內(nèi)部股權(quán)和外部股權(quán)。內(nèi)部股權(quán)就是集團(tuán)公司組建以前的煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權(quán)全部理順整合提升為集團(tuán)公司的全部股權(quán)和全資公司，對(duì)這部分公司要進(jìn)行整合。外部股權(quán)就是由煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)或幾個(gè)公司出資控股（參股），煤運(yùn)系統(tǒng)外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運(yùn)系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)或幾個(gè)公司出資股權(quán)，整合調(diào)理為一個(gè)集團(tuán)公司的出資及股權(quán)，但仍保留合資公司的存在。

（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算方式

采用三級(jí)處理方式：二三級(jí)單位分級(jí)核算，自下而上逐級(jí)匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司自上而下逐級(jí)布置各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)，管理和監(jiān)督財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。

三、創(chuàng)新機(jī)制，促進(jìn)發(fā)展

當(dāng)前，山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司正進(jìn)入集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型期，應(yīng)全面創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)公司集中財(cái)務(wù)管理，提高發(fā)展能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力?？偟闹笇?dǎo)思想和原則為：一是以制度理財(cái)：制定游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施；二是用統(tǒng)管聚財(cái)：以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制；三是抓龍頭控財(cái)：以現(xiàn)金流為中心；四是用指標(biāo)管財(cái)：推行全面預(yù)算管理；五是信息化增財(cái)：建信息體系，提效增值。

（一）建立以委派總會(huì)計(jì)師為核心的對(duì)分部及子公司組織及人員管理的體制

1.集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依法參與建立子公司的治理架構(gòu)，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經(jīng)理等高級(jí)管理人員。

2.向全資公司委派總會(huì)計(jì)師，控股公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。由集團(tuán)總部向子公司委派會(huì)計(jì)人員并任命會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人，派出會(huì)計(jì)人員的人事、薪酬關(guān)系及考核由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

3.建立子公司業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業(yè)務(wù)范圍和審批權(quán)限。對(duì)于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限的交易或事項(xiàng)，子公司應(yīng)當(dāng)提交煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司董事會(huì)或股東（大）會(huì)審議批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

（二）建立以利潤(rùn)集中分配和使用為核心的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)稅收體制

1.全資子公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案由集團(tuán)公司制定，子公司遵照?qǐng)?zhí)行；控股及參股子公司的利潤(rùn)分配方案和虧損彌補(bǔ)方案由其董事會(huì)制定，提交股東會(huì)審議通過(guò)后執(zhí)行。

2.集團(tuán)公司對(duì)所屬子公司的可供分配利潤(rùn)按享有的份額實(shí)行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤(rùn)應(yīng)全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團(tuán)公司總部；（2）對(duì)于控股及參股子公司，煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司通過(guò)派出董事提出全額分配議案，經(jīng)子公司股東會(huì)審議通過(guò)后執(zhí)行，屬集團(tuán)公司收益全額上繳集團(tuán)公司總部。

3.集團(tuán)公司所得稅實(shí)行依法納稅、積極籌劃；統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級(jí)管理。集團(tuán)公司根據(jù)國(guó)家稅務(wù)有關(guān)匯總（合并）納稅政策，集團(tuán)企業(yè)所得稅實(shí)行統(tǒng)一計(jì)算、分級(jí)管理、就地預(yù)交、集中清算。

4.爭(zhēng)取集團(tuán)管理費(fèi)稅前列支政策。根據(jù)國(guó)家稅務(wù)部門有關(guān)大型企業(yè)集團(tuán)征收所得稅的規(guī)定，所得稅合并納稅的企業(yè)，經(jīng)省稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)核定集團(tuán)公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團(tuán)管理費(fèi)：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團(tuán)管理費(fèi)，實(shí)行總額控制。

5.集團(tuán)公司收繳子公司的利潤(rùn)可用于戰(zhàn)略性投資、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)的技改項(xiàng)目投資、補(bǔ)充子公司資本金。

（三）建立以投融資集中于山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的集團(tuán)公司投融資體制

煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的對(duì)外投資，要體現(xiàn)集團(tuán)總部投資中心的地位和作用。

1.山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的對(duì)外投資：（1）以集團(tuán)總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負(fù)責(zé)重大及戰(zhàn)略投資的決策和項(xiàng)目

組織，分部及子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)和執(zhí)行投資；（3）對(duì)外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協(xié)作配合，發(fā)揮好兩個(gè)積極性；（4）必要時(shí)，可以授權(quán)子公司一定限額的項(xiàng)目投資，但要經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

2.集團(tuán)公司總部要統(tǒng)一管理集團(tuán)的對(duì)外籌融資。（1）子公司對(duì)外籌資需報(bào)集團(tuán)公司審批；（2）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門要統(tǒng)一管

理集團(tuán)公司的綜合授信額度工作，原則上實(shí)行“統(tǒng)借統(tǒng)還制”；（3）子公司籌資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，通過(guò)集團(tuán)公司綜合授信借款、申請(qǐng)發(fā)行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊(cè)資本增減變動(dòng)的籌資活動(dòng)，子公司應(yīng)當(dāng)提出方案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)實(shí)施；（5）子公司短期籌資活動(dòng)可以自行決定并按集團(tuán)公司規(guī)定執(zhí)行，子公司長(zhǎng)期負(fù)債籌資活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)由子公司提出方案，提交集團(tuán)公司董事會(huì)或股東（大）會(huì)審議通過(guò)后方可實(shí)施。

3.股權(quán)籌資管理：（1）發(fā)行股票； （2）吸收股權(quán)。集團(tuán)公司的全資子公司及控股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)籌資必須報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批；參股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)，集團(tuán)公司通過(guò)委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。

4.集團(tuán)公司統(tǒng)一組織管理集團(tuán)的債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

5.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門是煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司擔(dān)保的管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司和各子公司原則上不得對(duì)集團(tuán)以外的單位擔(dān)保。特殊情況報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司審批。三級(jí)以下公司（含三級(jí)公司）不得對(duì)外提供擔(dān)保。

（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司

資金管控體制

1.集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金管理模式。通過(guò)統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控和專業(yè)管理煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的資金活動(dòng)，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，降低資金成本，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部作為山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司的資金結(jié)算

中心和融資中心，在做好資金結(jié)算、融通和風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷提高服務(wù)質(zhì)量。 運(yùn)用預(yù)算管理，對(duì)資金活動(dòng)實(shí)行事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的全過(guò)程管理，確保資金運(yùn)行的安全高效。

3.子公司在煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司資金集中管理的基礎(chǔ)上享有

本公司資金的所有權(quán)和支配權(quán)；在煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司授權(quán)下享有投資權(quán)和籌資權(quán)；應(yīng)建立、健全內(nèi)部資金市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行資金有償使用、有償服務(wù)。

4.煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司要建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。（1）集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理煤炭運(yùn)銷集團(tuán)的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實(shí)行收支兩條線管理。

5.子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司審批。

（五）建立以集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法為執(zhí)行準(zhǔn)繩的山

西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度體系

1.集團(tuán)總部應(yīng)制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，來(lái)規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，統(tǒng)一集團(tuán)成員企業(yè)的會(huì)計(jì)處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭運(yùn)銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運(yùn)銷企業(yè)會(huì)計(jì)核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運(yùn)銷系統(tǒng)的所有企業(yè)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的“五個(gè)統(tǒng)一”即：統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目名稱及編號(hào)，統(tǒng)一成本的計(jì)量與結(jié)轉(zhuǎn)方法，統(tǒng)一會(huì)計(jì)報(bào)表格式與內(nèi)容，統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理軟件。按新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)通則要求、集團(tuán)公司新體制要求，盡快重新進(jìn)行修改、補(bǔ)充、完善和提高，還要適應(yīng)財(cái)務(wù)信息化的要求。

3.為了真實(shí)全面反映集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，要根據(jù)國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表。（1）集團(tuán)公司制定合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制方案，明確納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表的合并范圍。（2）集團(tuán)公司可以對(duì)內(nèi)部整合、外部并購(gòu)、股份劃轉(zhuǎn)等單位內(nèi)部文件進(jìn)行判斷，并交財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)人審核，總會(huì)計(jì)師審批。

（六）建立以固定資產(chǎn)和在建工程管理為重點(diǎn)的山西煤炭運(yùn)

銷集團(tuán)資產(chǎn)管理體系

集團(tuán)公司資產(chǎn)管理包括貨幣及票據(jù)、現(xiàn)金、應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、固定資產(chǎn)及在建工程、對(duì)外投資、無(wú)形資產(chǎn)的管理。

1.集團(tuán)公司資產(chǎn)管理總的原則是分級(jí)歸口管理和運(yùn)行安全

高效。（1）分級(jí)歸口管理：集團(tuán)公司及各級(jí)子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，根據(jù)管理權(quán)限將資產(chǎn)的購(gòu)置、保管、使用等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)分解到各級(jí)管理層，并按照資產(chǎn)的性質(zhì)和用途，遵循“誰(shuí)使用誰(shuí)管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全方位管理。（2）運(yùn)行安全高效：子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)出入庫(kù)、定額儲(chǔ)備、盤點(diǎn)、授權(quán)審批、賬（庫(kù)）齡分析等內(nèi)部控制制度，實(shí)行資產(chǎn)運(yùn)行的安全高效。

2.固定資產(chǎn)要制定集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)，建立集團(tuán)公司固定資產(chǎn)購(gòu)置的審批權(quán)限，固定資產(chǎn)處置包括報(bào)廢、出售、出租、對(duì)外投資、抵押、擔(dān)保的審批權(quán)限，建立固定資產(chǎn)的折舊與大修制度。

3.在建工程管理要?jiǎng)澢寮瘓F(tuán)公司部門職責(zé)、集團(tuán)公司與各子公司職責(zé)，建立分級(jí)歸口管理制度；在建工程要從項(xiàng)目可研、項(xiàng)目評(píng)估與決策立項(xiàng)、工程招投標(biāo)與施工準(zhǔn)備、工程施工進(jìn)度控制及工程核算、價(jià)款支付、竣工驗(yàn)收與財(cái)務(wù)決算、交付使用資產(chǎn)管理的流程方面，建立全程內(nèi)部控制制度。

（七）建立以全面預(yù)算管理為手段的指標(biāo)管財(cái)體系

1.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)：（1）集團(tuán)公司設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)煤運(yùn)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作，對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)主任、副主任，成員包括相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。（2）預(yù)算管理委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作。相關(guān)部門負(fù)責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析。（3）子公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)參照集團(tuán)公司設(shè)立。

2.統(tǒng)一組織、分級(jí)管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一組織煤運(yùn)集團(tuán)預(yù)算管理工作，建立健全預(yù)算管理責(zé)任制，分級(jí)設(shè)立責(zé)任中心。將預(yù)算指標(biāo)逐級(jí)分解、落實(shí)到基層責(zé)任中心。

3.全面預(yù)算。集團(tuán)公司及各子公司應(yīng)遵循煤運(yùn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)行全面預(yù)算，對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面實(shí)行事前計(jì)劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過(guò)程管理。

4.統(tǒng)編預(yù)算。統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，編制各單位預(yù)算是財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)。必須按照“一個(gè)單位一本預(yù)算”的要求，即各獨(dú)立公司的所有收入、支出、債務(wù)、債權(quán)、資產(chǎn)都在預(yù)算中完整反映。編制程序嚴(yán)格執(zhí)行“兩上兩下”政策，確保真實(shí)可行。

5.經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后的預(yù)算，全部通過(guò)資金結(jié)算中心執(zhí)行并監(jiān)督。

（八）建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺(tái)的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司

財(cái)務(wù)集中管理的信息化體系

集團(tuán)公司要建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺(tái)“資金集中收付、會(huì)

計(jì)分級(jí)核算、全面預(yù)算管理、數(shù)據(jù)綜合分析”的山西煤炭運(yùn)銷集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化。集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化的實(shí)施包括會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和資金集中管理系統(tǒng)兩個(gè)系統(tǒng)。應(yīng)整體一次設(shè)計(jì)，分段分步實(shí)施?！?/p>