金融危機(jī)環(huán)境下，實(shí)體經(jīng)濟(jì)突圍的營(yíng)銷思考

何　慕

企業(yè)是理性的經(jīng)營(yíng)主體，誰(shuí)都不大希望健康運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)被洗牌后歸零重來(lái)，各利益相關(guān)方會(huì)在漠視企業(yè)被迫出局和上下游抱團(tuán)取暖御寒以求轉(zhuǎn)危為“機(jī)”破局再生之間做一個(gè)博弈和明智的抉擇。

改革開放三十年后，正在健康運(yùn)營(yíng)的快車道上加速前行的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，突然之間遭遇全球范圍內(nèi)金融海嘯的沖擊，消費(fèi)恐慌、市場(chǎng)萎縮，出口導(dǎo)向型企業(yè)已經(jīng)在這輪提前過冬的寒流中群體凍倒，以銀行、房地產(chǎn)、汽車等金融依賴程度相對(duì)較高的行業(yè)為龍頭的實(shí)體經(jīng)濟(jì)也存不斷地接受著危機(jī)傳導(dǎo)。輿論顯示，最近幾個(gè)月以來(lái)，CPI持續(xù)下滑，PPI更是連續(xù)高臺(tái)跳水，前段時(shí)間，央行“五率齊降”才剛剛向國(guó)人清晰了貨幣政策從緊縮走向適度寬松、財(cái)政政策從穩(wěn)健走向積極的嚴(yán)防通貨緊縮的宏觀政策的調(diào)控信號(hào)。2008年12月23日，趕在西方圣誕節(jié)來(lái)臨前夕，央行又再次出手，年內(nèi)第5次降息，存貸款利率各降了0.27個(gè)百分點(diǎn)，存款準(zhǔn)備金率下降0.5個(gè)百分點(diǎn)。所有跡象顯示，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)通貨緊縮的壓力驟然加大，社會(huì)總需求相對(duì)銳減，買方市場(chǎng)的游戲規(guī)則將更加主導(dǎo)品牌爭(zhēng)勝的天枰。很多成長(zhǎng)型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)的“冬天”里，遭遇寒流，步履維艱。

在此危機(jī)背景下，透過各類新聞?shì)浾撏ǖ?，充斥于我們眼球的都是與現(xiàn)階段企業(yè)生存發(fā)展休戚相關(guān)的關(guān)鍵詞“破局”、“突圍”、“御寒”、“解困”、“過冬”、“拐點(diǎn)”等等，與此相應(yīng)的是，上至宏觀層面的政府智囊、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，下至各行各業(yè)的專家、行家都在紛紛建言獻(xiàn)策，力圖在各個(gè)頗具視覺沖擊力的“題眼”背后給讀者特別是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一些良方益策。

其實(shí)，綜合各方論述，回到企業(yè)在危機(jī)下經(jīng)營(yíng)、成長(zhǎng)的基本面上看，無(wú)非是“開源”與“節(jié)流”兩大命題。節(jié)流是管理維度的命題，即便“春、夏”乃至“秋天”，該節(jié)流還是得節(jié)，其不是企業(yè)在市場(chǎng)的立身之本，所達(dá)成的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的一種相對(duì)優(yōu)勢(shì)，用時(shí)髦的話講，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：相比之下，作為營(yíng)銷維度的一大戰(zhàn)略命題，開源在這個(gè)冬天變得無(wú)比重要，危機(jī)下的廣大成長(zhǎng)型實(shí)體企業(yè)，如果把精力放在節(jié)流方面，不僅在“突圍”、“解困”等挑戰(zhàn)面前，會(huì)頗為被動(dòng)，而且成長(zhǎng)性也一定會(huì)受到影響。筆者在此拋磚引玉，同大家一起，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本面出發(fā)，以“開源”為主線，來(lái)探尋企業(yè)嚴(yán)冬下的“守正”之道，來(lái)進(jìn)行關(guān)于實(shí)體企業(yè)快樂過冬的營(yíng)銷思考。

一、于產(chǎn)業(yè)鏈而言，營(yíng)銷是一件抱團(tuán)取暖的精神棉襖

產(chǎn)業(yè)鏈的說法溯源于分工理論，而產(chǎn)業(yè)鏈的形成卻是源于市場(chǎng)的形成與發(fā)展(準(zhǔn)確地講，發(fā)端于交換行為的產(chǎn)生)。從經(jīng)典理論來(lái)看，商品交換產(chǎn)生市場(chǎng)，市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大引發(fā)分工，分工的深化發(fā)展形成產(chǎn)業(yè)的橫向布局、細(xì)分與縱向延伸，并放大了市場(chǎng)的總體規(guī)?！，F(xiàn)在，我們姑且不論孰因孰果，能定論的是，在社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)規(guī)律的作用下，分工形成了產(chǎn)業(yè)鏈，并產(chǎn)生了上下游企業(yè)之間縱向的分工協(xié)作關(guān)系。具體到上下游分工嚴(yán)密的產(chǎn)業(yè)鏈而言，上到原材料、初級(jí)產(chǎn)品等生產(chǎn)要素的企業(yè)組織，下到面向大眾消費(fèi)市場(chǎng)的終端產(chǎn)品的制造業(yè)品牌企業(yè)，所有上下游企業(yè)都是這個(gè)鏈條上自成系統(tǒng)又彼此相生相依的重要一環(huán)。

在產(chǎn)業(yè)鏈的初級(jí)形態(tài)階段，市場(chǎng)難言成熟，行業(yè)分散，上下游企業(yè)之間的協(xié)作與供應(yīng)關(guān)系也相對(duì)松散。但是，隨著行業(yè)集中度的不斷提高，特別是經(jīng)濟(jì)全球化與市場(chǎng)一體化浪潮的洗禮，現(xiàn)在的很多產(chǎn)業(yè)從上下游產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)機(jī)制與效應(yīng)來(lái)看，都呈高度正相關(guān)關(guān)系，并且已經(jīng)顯現(xiàn)出速度與效率的價(jià)值。這里，不論是市場(chǎng)的外部競(jìng)合機(jī)制還是產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)部共生機(jī)制，對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)生態(tài)下直高效運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈條而言，盡管各個(gè)企業(yè)和品牌之間存在競(jìng)爭(zhēng)，但本質(zhì)上講，都是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系。

所以，面對(duì)由華爾街爆發(fā)的金融海嘯所催生的實(shí)體經(jīng)濟(jì)今年這個(gè)不得不過的“冬天”，企業(yè)的開源工作如何開展和推進(jìn)?營(yíng)銷不能再指望有雄厚資金支撐來(lái)全線發(fā)力，品牌建設(shè)更是無(wú)法再“擲萬(wàn)金”，企業(yè)御寒與市場(chǎng)制勝的“守正”之道何在?筆者認(rèn)為，企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略要轉(zhuǎn)變，要跳出企業(yè)做營(yíng)銷，站在產(chǎn)業(yè)鏈的高度做營(yíng)銷；要改過去以“投”為主的營(yíng)銷理念為以“吸”為主的營(yíng)銷理念。一個(gè)更為形象的說法其實(shí)很淺顯，就是企業(yè)要明白，過冬御寒并不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，我們要看到團(tuán)結(jié)互助的力量，懂得說服上下游企業(yè)來(lái)抱團(tuán)取暖。而實(shí)現(xiàn)抱團(tuán)取暖的這個(gè)過程，其實(shí)也正是企業(yè)營(yíng)銷價(jià)值的一大創(chuàng)新。

比如說，盡管制造業(yè)特別是很多外向型企業(yè)受到金融危機(jī)的傳導(dǎo)影響頗大，很多企業(yè)群體凍到，但這只是一個(gè)籠統(tǒng)的說法，我們除了簡(jiǎn)單地看到企業(yè)的外銷訂單少了或沒了之外，并無(wú)法具體得知企業(yè)運(yùn)營(yíng)困境的全貌。其實(shí)，綜合金融危機(jī)前后的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)特別是CPI、PPI等指數(shù)的變動(dòng)情況，我們不難看出，企業(yè)陷入困境除了動(dòng)銷乏力、現(xiàn)金斷流以外，一個(gè)也很重要的原因，是企業(yè)的成本在不斷攀升，上游來(lái)料價(jià)格的不斷上漲，勞動(dòng)力成本的不斷上漲，品牌營(yíng)銷投入的不斷增加，融資成本的不斷加碼等等。其實(shí)，如果沒有成本壓力，現(xiàn)金流不足，企業(yè)是可以通過貸款、債權(quán)融資等渠道解決自己的資金問題的，但事實(shí)卻是，上游原材料供應(yīng)價(jià)格不斷上漲，而自己由于不掌握市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，無(wú)法通過漲價(jià)來(lái)將自己的成本壓力轉(zhuǎn)移給渠道和消費(fèi)終端。最近幾個(gè)月，PPI雖然不斷高臺(tái)跳水，卻一直未出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，只是增長(zhǎng)的幅度在減弱，絕對(duì)的成本卻沒有下來(lái)。也就是說，來(lái)自各方的成本壓力在不斷稀釋企業(yè)的利潤(rùn)和蠶食企業(yè)的資金儲(chǔ)備，而企業(yè)卻只能“將所有問題自己扛”。

這類企業(yè)應(yīng)該跳出來(lái)，將自己在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置和所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珒r(jià)值充分演繹和放大，向自己的上、下游做好公關(guān)訴求，明示自己目前的處境很危急，破產(chǎn)、倒閉對(duì)自己來(lái)說未嘗不是一種超脫，但是，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈而言，這個(gè)影響卻是牽一發(fā)而動(dòng)全身的，自己的轟塌勢(shì)必會(huì)引發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)格局的重新洗牌與裂變。誰(shuí)都知道，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是周期性的，給企業(yè)造成的危害也是階段性的，現(xiàn)在正所謂“冬天到了，春天還遠(yuǎn)嗎”?挺一挺，企業(yè)一定能夠迎來(lái)復(fù)蘇回暖的季節(jié)?，F(xiàn)在最有必要且能夠幫助企業(yè)挺一挺的，就是來(lái)自于上下游的各個(gè)利益相關(guān)方。企業(yè)是理性的經(jīng)營(yíng)主體，誰(shuí)都不大希望健康運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)被洗牌后歸零重來(lái)，各利益相關(guān)方會(huì)在漠視企業(yè)被迫出局和上下游抱團(tuán)取暖御寒以求轉(zhuǎn)危為“機(jī)”破局再生之間做一個(gè)博弈和明智的抉擇。

這一精神營(yíng)銷的結(jié)果，或許不會(huì)促使各利益相關(guān)方在實(shí)物上給企業(yè)多少無(wú)償?shù)闹С?，但隆隆冬日，起碼能在資金結(jié)算、債務(wù)周轉(zhuǎn)、部分或關(guān)鍵產(chǎn)品的讓利等等的細(xì)節(jié)上，給企業(yè)以寬限和適當(dāng)?shù)姆謸?dān)。更為重要的是，企業(yè)站在產(chǎn)業(yè)鏈的高度看待自己的危機(jī)，

面對(duì)嚴(yán)冬的經(jīng)營(yíng)決策，無(wú)形之中被加了件精神棉襖，眼界能更寬一些，思路能更清晰一些，步子自然能更扎實(shí)、穩(wěn)健一些。

二、于價(jià)值鏈而言，營(yíng)銷是一種裂變創(chuàng)新與增值過程

正如邁克爾·波特的描述，每個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體，所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)演繹。也就是說，企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢幌盗邢嗷ヂ?lián)系的創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的活動(dòng)構(gòu)成，這些活動(dòng)存在于從供應(yīng)商的原材料獲取到最終產(chǎn)品的動(dòng)銷與消費(fèi)服務(wù)之間的每一個(gè)環(huán)節(jié)，且相互關(guān)聯(lián)、相互影響。

實(shí)踐中，從經(jīng)濟(jì)哲學(xué)的維度講，價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中無(wú)處不在，如上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成的行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部職能結(jié)構(gòu)之間價(jià)值聯(lián)結(jié)所形成的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈等等，每個(gè)價(jià)值鏈相對(duì)又自成系統(tǒng)。但是，不論價(jià)值鏈的形式如何發(fā)展變化，其本質(zhì)是不變的，即價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢幌盗心軌驖M足目標(biāo)消費(fèi)者需求的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)組成的，這些價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)通過信息流、物流或資金流聯(lián)系在一起，并且，價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能實(shí)現(xiàn)多大價(jià)值增值產(chǎn)生影響。

從這個(gè)意義上講，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)或某個(gè)單項(xiàng)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果用營(yíng)銷的語(yǔ)言來(lái)詮釋，企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力也稱全面競(jìng)爭(zhēng)能力，是由企業(yè)自身各塊面的子系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)能力系統(tǒng)支撐起來(lái)的。企業(yè)要想在市場(chǎng)角力中勝出，就不能令自己的營(yíng)銷系統(tǒng)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)塊面出現(xiàn)致命的短板，換而言之，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)不能出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，要有機(jī)協(xié)調(diào)、良性運(yùn)營(yíng)，才是企業(yè)的制勝之道。

但是隨著市場(chǎng)的日益專業(yè)化細(xì)分，特別是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的日新月異與產(chǎn)業(yè)的嫁接，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)已經(jīng)發(fā)生了很大變化。波特認(rèn)為，價(jià)值鏈上的所有價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值的，只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才能真正創(chuàng)造價(jià)值，并且，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)成了價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，企業(yè)要獲得和保持價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是在保證這些特定“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

大師的觀點(diǎn)高屋建瓴，從戰(zhàn)略管理層面來(lái)闡述，其主張的是密切關(guān)注企業(yè)的資源狀態(tài)，培養(yǎng)和建立自己在行業(yè)價(jià)值鏈和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，科學(xué)合理利用價(jià)值鏈所帶來(lái)的最優(yōu)化效益，以形成和鞏固在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

筆者這里的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)分析是從營(yíng)銷層面來(lái)闡述的，營(yíng)銷不只是一門學(xué)科，更是在市場(chǎng)上指導(dǎo)企業(yè)拼殺的一門實(shí)戰(zhàn)技藝，有的時(shí)候是要“白刀子進(jìn)紅刀子出”，來(lái)不得半點(diǎn)思辨和純學(xué)術(shù)，一句話，實(shí)用才是硬道理!

就產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)模式而言，“微笑曲線”生動(dòng)地告訴我們，產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)并正逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)和營(yíng)銷服務(wù)兩端轉(zhuǎn)移，中間制造環(huán)節(jié)淪落到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最末端，受到上下游縱向的層層控制與壓榨。按經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，作為凝結(jié)在商品中的無(wú)差別的人類勞動(dòng)，我們很難用一個(gè)絕對(duì)公正的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量制造環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值到底比上游研發(fā)與下游營(yíng)銷服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值少多少。但是，面對(duì)制造環(huán)節(jié)在產(chǎn)業(yè)鏈上淪落到今天這樣一個(gè)價(jià)值鏈底端的尷尬局面，用營(yíng)銷的邏輯來(lái)詮釋其實(shí)并不難理解，在社會(huì)化大生產(chǎn)和國(guó)際分工的推動(dòng)下，產(chǎn)業(yè)特別是制造業(yè)在不斷向原材料、勞動(dòng)力等成本相對(duì)低廉的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，制造環(huán)節(jié)在產(chǎn)業(yè)鏈上基本喪失話語(yǔ)權(quán)，這直接導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)在價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞上發(fā)生著不等價(jià)交換的市場(chǎng)行為，不論是上游技術(shù)輸出還是下游渠道采購(gòu)，其議價(jià)能力都占了強(qiáng)勢(shì)，不斷在與中司制造環(huán)節(jié)的交換中壓榨和蠶食著制造環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值，這也是中國(guó)目前眾多產(chǎn)業(yè)發(fā)展亟須解決的問題。

作為制造業(yè)大國(guó)，要扭轉(zhuǎn)這一困局，根本之路自然是轉(zhuǎn)變自己經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)展模式，大力開展科技創(chuàng)新，發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，使自己在世界產(chǎn)業(yè)鏈的位勢(shì)向上游攀升。此外，做強(qiáng)制造業(yè)，沖破自己所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈底端的弱勢(shì)格局，也不失為務(wù)實(shí)之道，“先進(jìn)制造業(yè)”的戰(zhàn)略構(gòu)想的落地除了加大研發(fā)的投入之外，從營(yíng)銷的范疇講，就是嫁接和融入品牌、營(yíng)銷等服務(wù)基因，打造服務(wù)化的制造業(yè)，不斷增加產(chǎn)業(yè)鏈制造環(huán)節(jié)的服務(wù)化賦值，使其跳出總在價(jià)值鏈末端徘徊的藩籬。在此，筆者想就價(jià)值鏈裂變創(chuàng)新與增值分享兩點(diǎn)：

1、營(yíng)銷是一種基于系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)觀之上的模式制勝

這是相對(duì)企業(yè)資源要素的調(diào)度和整合而言的。只有辨明主導(dǎo)營(yíng)銷制勝的基因，才能有助于我們看清市場(chǎng)的新商業(yè)本質(zhì)。過去，一兩個(gè)營(yíng)銷要素的組合就會(huì)讓產(chǎn)品、品牌的市場(chǎng)地位發(fā)生質(zhì)變；現(xiàn)在，即便所有的營(yíng)銷要素都組合在一起，失敗的幾率依然很大。這里，價(jià)值鏈裂變創(chuàng)新，關(guān)鍵是如何整合內(nèi)外的資源和要素，并在此基礎(chǔ)上架構(gòu)適合自己的成長(zhǎng)模式。

市場(chǎng)生態(tài)無(wú)比復(fù)雜的今天實(shí)則是一個(gè)營(yíng)銷迷失的時(shí)代，“多則惑”是這個(gè)市場(chǎng)的典型特征，“甲之良藥，乙之砒霜”，不同企業(yè)因不同的市場(chǎng)地位，成長(zhǎng)的路徑選擇與手段實(shí)施必然存在差異。問題的核心在于，你能不能用屬于“自己的方式”實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。所謂“自己的方式”，筆者認(rèn)為，就是根據(jù)自己的市場(chǎng)地位與組織內(nèi)外的資源配置，在體系化營(yíng)銷思想的指導(dǎo)下，制定符合自身實(shí)際的成長(zhǎng)模式與發(fā)展策略，在系統(tǒng)發(fā)力的模式制勝下，轉(zhuǎn)換強(qiáng)弱之間的主導(dǎo)因素，找到改善和促進(jìn)銷量質(zhì)變的核心驅(qū)動(dòng)因素——成長(zhǎng)基因，不斷加以創(chuàng)新、延伸、強(qiáng)化、組合，產(chǎn)生聚變能量，從而獲取主動(dòng)式成長(zhǎng)的突變。

換言之，企業(yè)內(nèi)外資源和相關(guān)營(yíng)銷要素始終處于變量狀態(tài)，市場(chǎng)格局的演變亦存在諸多的“不確定性”，誰(shuí)能在企業(yè)內(nèi)外部資源及相關(guān)要素的調(diào)度、配置與整合中動(dòng)態(tài)掌握市場(chǎng)運(yùn)行“通則”，在系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)觀之上，重新排列組合，架構(gòu)自己的發(fā)展模式，不斷激活、引爆更多市場(chǎng)元素的能量，誰(shuí)就能打破既有的市場(chǎng)格局，成長(zhǎng)為新市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

2、營(yíng)銷是一種對(duì)不良資產(chǎn)的重組與競(jìng)爭(zhēng)力的再造

有關(guān)不良資產(chǎn)重組的觀點(diǎn)，多見諸于管理咨詢等戰(zhàn)略性的論述，筆者這里就著營(yíng)銷的邏輯來(lái)演繹，看似有些“牽強(qiáng)”了。但是，企業(yè)不良業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)常常會(huì)低效率地占用企業(yè)大量的資源和績(jī)效要素、攤薄企業(yè)的利潤(rùn)、影響企業(yè)的盈利、稀釋企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，不利于甚至是有害于企業(yè)在市場(chǎng)角力中的勝出，某種意義上，我們又不得不將企業(yè)不良業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)的重組落到營(yíng)銷的命題上來(lái)剖析和應(yīng)對(duì)。

不論哪行哪業(yè)，企業(yè)市場(chǎng)角力的博弈籌碼無(wú)不潛干企業(yè)內(nèi)外的兩大價(jià)值體系，對(duì)外部?jī)r(jià)值體系而言，存在行業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)所聯(lián)結(jié)的相對(duì)獨(dú)立又相互依存的價(jià)值活動(dòng)，如有供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)、外部物流系統(tǒng)、市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)及售后服務(wù)系統(tǒng)的等；對(duì)內(nèi)部

價(jià)值體系而言，存在于企業(yè)內(nèi)部的五大業(yè)務(wù)活動(dòng)塊面所聯(lián)結(jié)的職能系統(tǒng)的價(jià)值活動(dòng)，譬如上游的設(shè)計(jì)研發(fā)系統(tǒng)的新品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新或升級(jí)等，內(nèi)部供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)備與原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管控等關(guān)聯(lián)活動(dòng)，生產(chǎn)供給系統(tǒng)將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的各類相關(guān)活動(dòng)等，人力資源系統(tǒng)的人員招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、任用及薪酬激勵(lì)等相關(guān)活動(dòng)，運(yùn)營(yíng)輔助系統(tǒng)如財(cái)務(wù)管理、流程管理等關(guān)聯(lián)活動(dòng)。

用波特的話講，盡管不是每個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，但兩大價(jià)值體系中的價(jià)值鏈上的所有聯(lián)結(jié)價(jià)值的活動(dòng)都首先需要價(jià)值的投入，我們暫且將不創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值活動(dòng)作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的輔助系統(tǒng)來(lái)擱置不論，這樣較而言之，一旦創(chuàng)造價(jià)值能力弱或價(jià)值創(chuàng)造日漸依賴于高成本投入來(lái)拉動(dòng)的價(jià)值環(huán)節(jié)得不到及時(shí)優(yōu)化、改良，勢(shì)必會(huì)引起價(jià)值鏈乃至價(jià)值系統(tǒng)低效運(yùn)營(yíng)，甚至?xí)谏w企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)真實(shí)狀況，誤導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策。

我們回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本面來(lái)講，企業(yè)對(duì)兩大價(jià)值系統(tǒng)的訴求不外乎開源、節(jié)流兩大永恒命題。就價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力而言，一味做大未必總是勝出之道，低效甚至負(fù)效地做大實(shí)則是一種負(fù)重前行、乃至倒退，唯有有選擇地主動(dòng)剝離、放棄和重組才是集約化經(jīng)營(yíng)模式下的更高境界的做強(qiáng)與制勝之道，筆者認(rèn)為，就企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的良性運(yùn)營(yíng)來(lái)講，營(yíng)銷職能系統(tǒng)的價(jià)值主要落在服務(wù)于對(duì)虧損業(yè)務(wù)和不良資產(chǎn)的剝離與重組、不良業(yè)務(wù)和資產(chǎn)所占資源和要素的整合與盤活以及基于系統(tǒng)制勝競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)化上。這樣，企業(yè)在優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高了資源利用效率和完善了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制等的基礎(chǔ)上，能夠輕裝上陣，做大、做好、做強(qiáng)主業(yè)，而從某種意義上講，這就是競(jìng)爭(zhēng)能力的再造!

三、于消費(fèi)者而言，營(yíng)銷要問需于民，實(shí)施“民牌”戰(zhàn)略

曾幾何時(shí)，我們的營(yíng)銷職能系統(tǒng)總是習(xí)慣于在企業(yè)既有的產(chǎn)品和服務(wù)下去開展工作，先有生產(chǎn)再找市場(chǎng)，企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)何種產(chǎn)品很少是基于行業(yè)的成長(zhǎng)性和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)研之上的，大部分是源于企業(yè)的先天繼承或創(chuàng)始人的某種創(chuàng)業(yè)特質(zhì)。

對(duì)這一階段的營(yíng)銷工作而言，盡管我們很難說企業(yè)的產(chǎn)銷總是適銷對(duì)路，但在科特勒先生“4P”等理論的啟迪與助力下，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)一度還是風(fēng)生水起。只是，走過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初級(jí)階段，當(dāng)市場(chǎng)生態(tài)被進(jìn)入者的沖擊和日漸白熱化的競(jìng)爭(zhēng)血染得愈加復(fù)雜的時(shí)候，“4P”理論也不斷獲得新的發(fā)展和演繹，“4C”、“4R”等理論的興起，某種意義上講，其實(shí)就是針對(duì)市場(chǎng)生態(tài)不斷出現(xiàn)的新情況、新挑戰(zhàn)而言的。

就現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)所處的下行期的市場(chǎng)生態(tài)和形勢(shì)而言，有兩類企業(yè)將主動(dòng)或被動(dòng)地處于轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)策略關(guān)鍵階段，他們需要真正從消費(fèi)者維度出發(fā)，來(lái)提煉和定位自己的品牌營(yíng)銷訴求、規(guī)劃和打造有需求導(dǎo)向的產(chǎn)品線、診斷和激活自己的渠道分銷策略。

首先，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷型企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。一直以來(lái)，由于本土制造業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)相對(duì)淪為世界制造業(yè)的價(jià)值鏈末端，很多外銷企業(yè)基本是完全或部分以O(shè)EH、ODM等代工方式為國(guó)外品牌運(yùn)營(yíng)商做嫁衣而存活的“三無(wú)”企業(yè)。當(dāng)華爾街的傳奇破滅之后，西方國(guó)家的實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到金融危機(jī)的劇烈傳導(dǎo)，購(gòu)買力下降、需求萎縮、消費(fèi)降溫、市場(chǎng)日漸蕭條，很多出口導(dǎo)向型企業(yè)被迫撤出甚至是逃離西方市場(chǎng)，回歸本土市場(chǎng)。然而，這條回歸之路卻是異?？部?，一般而言，出口導(dǎo)向型企業(yè)回歸本土市場(chǎng)后，都會(huì)陷入無(wú)品牌、無(wú)渠道、無(wú)隊(duì)伍等境地，企業(yè)無(wú)不面臨品牌建設(shè)、渠道規(guī)劃與分銷、隊(duì)伍打造、終端動(dòng)銷、銷售管理等營(yíng)銷系統(tǒng)在實(shí)操層面上的挑戰(zhàn)。此類轉(zhuǎn)型企業(yè)從“無(wú)”到“有”的拐點(diǎn)何在?筆者認(rèn)為，出口導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要記住一點(diǎn)，國(guó)際貿(mào)易的簡(jiǎn)單買賣邏輯，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)行不通。營(yíng)銷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們每一步都要“問需于民”，司需于民是產(chǎn)品適銷對(duì)路的根本保障，問需于民是制定和實(shí)施“民”牌戰(zhàn)略的前提和落點(diǎn)，問需于民是顧客或消費(fèi)者導(dǎo)向的營(yíng)銷哲學(xué)的最本質(zhì)與最形象的演繹，問需于民是切營(yíng)銷的法、術(shù)和器的內(nèi)在價(jià)值準(zhǔn)則。這類企業(yè)盡管在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎空白，但正因?yàn)榇耍麄兺梢暂p裝上陣，占有主動(dòng)之“勢(shì)”，做到低成本啟動(dòng)公司營(yíng)銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)的有效提升。

其次，走慣了砸錢“創(chuàng)”品牌之類老套路的資金依賴型品牌企業(yè)。改革開放后，過怕了商品物資短缺日子的中國(guó)老百姓隨著收入的增加，對(duì)消費(fèi)表現(xiàn)出了極大的熱情，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展也極大地刺激了商家追逐利潤(rùn)的本能，隨著市場(chǎng)進(jìn)入者的不斷涌現(xiàn)以及跟隨者與挑戰(zhàn)者的前赴后繼，市場(chǎng)開始有了競(jìng)爭(zhēng)并日趨激烈。當(dāng)然，正如市場(chǎng)生態(tài)的進(jìn)化規(guī)律一樣，競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)也走過了從成長(zhǎng)到成熟的一個(gè)個(gè)歷史階段，如果說，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的典型形態(tài)的話，那么，品牌競(jìng)爭(zhēng)就是市場(chǎng)告別單點(diǎn)進(jìn)入全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代體系營(yíng)銷集大成的典型代表了。這個(gè)過程中，福建、浙江等地先行起來(lái)的一批企業(yè)在率先掀起的品牌競(jìng)爭(zhēng)浪潮中搶得了先機(jī)，獲得了快速建立強(qiáng)勢(shì)大品牌的契機(jī)，品牌和銷量都得到了不錯(cuò)的提升。但是，越來(lái)越多的企業(yè)特別是一大批成長(zhǎng)型企業(yè)死在了創(chuàng)立品牌和打造“名牌”的路上。無(wú)數(shù)中小企業(yè)用勒緊褲腰帶省下來(lái)的血汗錢，捧紅了大小明星，養(yǎng)活了難以計(jì)數(shù)的品牌策劃與管理的專業(yè)人士，推高了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜度，筑高了媒體投放的傳播門檻，結(jié)果，很多企業(yè)看似品牌“知名度”上去了，但這些花了大錢叫賣出來(lái)的“品牌知名度”卻很難轉(zhuǎn)化為企業(yè)銷量與利潤(rùn)的提升，更別說掌握市場(chǎng)定價(jià)權(quán)和品牌溢價(jià)能力了。從這個(gè)意義上講，很多企業(yè)的“名牌戰(zhàn)略”其實(shí)只是花錢掙了聲吆喝，尚未能給自己的品牌資產(chǎn)真正做加分。經(jīng)濟(jì)下行期，企業(yè)都面臨開源乏力、銷量與利潤(rùn)俱減、現(xiàn)金流短缺的困境，如此資金鏈繃緊的情勢(shì)下，傳統(tǒng)的一擲萬(wàn)金的砸錢“創(chuàng)”品牌的套路顯然是難以為繼，企業(yè)如何才能奏出低成本創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)大品牌的和諧樂章?還是那句話，做營(yíng)銷、創(chuàng)品牌，要摒棄傳統(tǒng)粗放式的“名牌”成長(zhǎng)路徑，摒棄品牌建設(shè)就是在媒體造勢(shì)和產(chǎn)品包裝上做文章的膚淺認(rèn)知，要堅(jiān)持消費(fèi)者路線，學(xué)會(huì)在消費(fèi)者心智上鳴曲烙印，使自己的品牌核心價(jià)值高度迎合消費(fèi)者的心智追求，并在品牌資產(chǎn)各個(gè)層面的建設(shè)與提升中同消費(fèi)者心智達(dá)成高度共鳴，化“名牌”戰(zhàn)略為“民牌”工程，如此，在適銷對(duì)路的產(chǎn)品力支撐下，營(yíng)銷系統(tǒng)的地面發(fā)力才能真正為品牌的暢銷、長(zhǎng)銷、高價(jià)銷有所作為。

四、于時(shí)代而言，營(yíng)銷謀勢(shì)，非常時(shí)期需要非常信心

就當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而言，金融海嘯對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的危機(jī)影響正持續(xù)深化，中國(guó)作為全球化背景下國(guó)際分工鏈條上的重要一環(huán)和世界制造業(yè)中心，自然也是難以免遭“流感”。用溫家寶總理在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇2009年年會(huì)上