傅成玉薪酬風(fēng)波

念　琳

新聞背景

2009年4月1 3日《京華時報》(北京)張艷文章中海油高管2008年薪酬大增，傅成玉獲得豐厚薪酬達1204萬元。文章介紹，中海油董事長兼首席執(zhí)行官傅成玉在中海油的薪酬(酬金及股份期權(quán)收益)達1204.7萬元，較2007年增加74.5萬元。據(jù)年報披露，傅成玉在中海油的薪酬，由袍金(董事會成員的獎金)、薪金津貼及福利、績效獎金、退休福利計劃供款、股票期權(quán)收益五大部分組成。與2007年相比，傅成玉的袍金從92.9萬元降為84.7萬元，薪金津貼及福利也從334.6萬元降為305.1萬元，但其績效獎金從232.9萬元增加到261.6萬元，而退休福利計劃供款8.8萬元保持不變，使得中海油“本年度應(yīng)付／支付的金額”從669.2萬元減少到660.2萬元。不過，傅成玉的股票期權(quán)收益卻從2007年的461萬元增加到544.5萬元，最終使酬金及股份期權(quán)收益達1204.7萬元，較去年增加74.5萬元。

因績效獎金，以及股份期權(quán)收益增加，中海油執(zhí)行董事周守為、楊華、武廣齊收入均增加，中海油“本年度應(yīng)付／支付的金額”分別達516.7萬元、493.8萬元以及293萬元，而酬金及股份期權(quán)收益總額分別達898.4萬元、744.1萬元、543.3萬元。

三大石油巨頭年報均已出爐。但較中海油相比，早早公布年報的中石油、中石化高管收入遜色許多。中石油副董事長兼總裁周吉平2008年從上市公司領(lǐng)取報酬總額僅為51.5萬元，中石化總裁王天普去年也僅為84.4萬元。

另一則消息則來自《每日經(jīng)濟新聞》文章稱：一封被稱為是上周末分眾傳媒CEO江南春向全國的銷售團隊發(fā)送的內(nèi)部郵件在網(wǎng)絡(luò)上傳播開來。郵件表示正在對分眾樓宇廣告的銷售完成率進行考核，并制定了一套新的考核標(biāo)準。該郵件稱，若樓宇銷售的季度指標(biāo)完成率不達標(biāo)，銷售人員基本工資至少將下調(diào)50％。第二季度業(yè)績未達到年度銷售指標(biāo)的15％，將再次減少至少50％的基本工資，第三、四季度以此類推。

分眾一位銷售經(jīng)理默認這封郵件。他表示，受大環(huán)境影響，各大媒體公司包括分眾的廣告訂單一直在持續(xù)減少。一位研究互聯(lián)網(wǎng)和新媒體的資深人士認為，在金融危機的背景下，企業(yè)根據(jù)業(yè)績對員工的薪酬做出調(diào)整是合情合理的。如果公司經(jīng)營不好，員工可能連飯碗都保不住。

績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須統(tǒng)一

一個問題是，同為打工，為什么傅成玉可以獲得千萬年薪?分眾銷售人員因為業(yè)績下滑則可能降薪50％?拋開社會大環(huán)境的影響不談，我們從人力資源管理中對員工績效考核與薪酬激勵的角度來分析這種現(xiàn)象的發(fā)生。

翻閱人力資源管理典籍我們可知：績效考核(performance examlne)是收集、分析、傳遞有關(guān)個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。也稱成績或成果測評?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。

企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好地完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，績效考核就是對企業(yè)人員完成任務(wù)情況的一個跟蹤、記錄、考評。

回顧人力資源管理的發(fā)展脈絡(luò)我們知道：績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度，最早的考核起源于英國。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭校浞值卣{(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。

英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度，強調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。

這種制度有個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。

應(yīng)用到企業(yè)中，我們必須了解的關(guān)鍵點是，企業(yè)發(fā)展階段不同，績效考核的應(yīng)用方式和形式也是不同的。

企業(yè)初創(chuàng)期：投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn)。

企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時，企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)成熟期：發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。

企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。

所以我們可以得出一個結(jié)論并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標(biāo)落實到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。

績效考核不是簡單的獎勵和懲罰。在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。

從表象來看這樣想不無道理，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應(yīng)該從強調(diào)人與人之、司的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。

對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績。對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的

過干旱與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。

戰(zhàn)略之樹和績效考核之果相加等于薪酬?

人力資源管理作用于企業(yè)績效最為關(guān)鍵的兩個環(huán)節(jié)是：一是人力資源管理在制定和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績效的相互作用關(guān)系。任何一個戰(zhàn)略都要由人去實施。因此，任何一個戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。

績效考核是評估員工在企業(yè)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略實施過程中貢獻大小的一個重要標(biāo)準。但同時也要注意績效考核是重要的標(biāo)準就未必應(yīng)該以完全標(biāo)準化的形式固化。例如，很多企業(yè)的管理者總是試圖在績效考核上采用標(biāo)準化，希望通過一定的手段把復(fù)雜績效考核固定下來，形成標(biāo)準化的模式，在他們看來，把績效考核標(biāo)準化成固定表單，即可進行全面的績效考核，這顯然有主觀主義和片面主義之嫌。

首先，績效考核表單內(nèi)容與員工職位說明書有多大關(guān)系?與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有多大關(guān)系?與員工一年以來實際工作有多大關(guān)系?認真去分析就會發(fā)現(xiàn)，量化和標(biāo)準化的表單十分難以回答以上問題，甚至有些考核項毫無意義。

其次，把績效考核表格標(biāo)準化之后，僅憑一支筆就能表現(xiàn)出真實績效令人難以確定和信任。

再次，形式化的標(biāo)準表單能否令員工明確自己的目標(biāo)和任務(wù)也值得商榷。

最后，機械地忠實地執(zhí)行套用績效表單衡量薪酬是否公平合理?薪酬高對員工有著正面的刺激作用。然而，最根本的也并不在于獎金，而在于獎金背后對工作的認同與贊許。從另一方面講，給部分人提薪有可能會挫傷其他人的工作積極性，處理得不恰當(dāng)容易引起員工情緒的波動，更有甚者，會直接危及整個組織的穩(wěn)定性。

管理的最大魅力在于“管的是人”而非動物或者其他靜態(tài)物體，人的管理不僅是物質(zhì)生存還要有精神層面的關(guān)心，并且人的管理單以表單量化來分析顯然不夠客觀和全面，理智地評價一個人應(yīng)該從德、能、勤、績、廉等多個方面考量。

在實際應(yīng)用中我們往往發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)舍棄外在因素，以“一美遮百丑”的觀念確定優(yōu)劣，這種片面最終導(dǎo)致的問題可能不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，有可能成為整個社會的社會問題。

將國內(nèi)一些央企高管的薪酬回報和民間基層從業(yè)者對比我們看到一個巨大的差距。

盡管有“能力決定收入”，“責(zé)任奠定薪酬”的說法，但央企的先天優(yōu)勢無疑是助推他們成功的巨大力量。而一個事實是，央企的性質(zhì)大都為國家所有——即全民所有，作為一個為全民打工的打工者，其收入是其所服務(wù)人群收入的若干倍，從任何角度考量都未必是正常和正確的。

這種差距值得學(xué)界和管理層思考。

作者單位：甘肅交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院

對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效學(xué)核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績。對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。