抓住創(chuàng)新的本質(zhì)

Ｄａｖｉｄ?。樱恚椋簦?/p>

成功創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立一個(gè)良好的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)上下所有員工都積極參與到探索、交流中去，并且它還具備一種良好的機(jī)制將交流的成果轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造價(jià)值的想法。

公司高層和管理思想家們對(duì)于“創(chuàng)新”的認(rèn)識(shí)正變得越來越深入和細(xì)致。與一些管理者夸夸其談的口吻不同，很多研究都把創(chuàng)新話題闡述的不再那么神秘。人們就創(chuàng)新的定義以及創(chuàng)新問題的諸多方面正逐漸達(dá)成共識(shí)。

但是，還有一個(gè)關(guān)鍵性的問題亟待解決：基于這些認(rèn)識(shí)的企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐是否帶來了切實(shí)的改善，這些創(chuàng)新是否真正提高了企業(yè)的績(jī)效?

如果把創(chuàng)新簡(jiǎn)單定義為“新事物”，那我們完全有理由感到得意：全世界每年有六十多萬項(xiàng)專利獲得批準(zhǔn)，并有幾萬種新消費(fèi)產(chǎn)品投放市場(chǎng)。可是，如果把創(chuàng)新定義為“為企業(yè)股東創(chuàng)造價(jià)值的新事物”，那么結(jié)論就遠(yuǎn)沒有這樣愉快了。只有極小部分的專利產(chǎn)品能夠創(chuàng)造可觀的利潤(rùn)，超過90％的新消費(fèi)產(chǎn)品都以失敗告終。

然而，產(chǎn)品創(chuàng)新還只是這個(gè)龐大迷局中的冰山一角，甚至或許還不是最為重要的一角。實(shí)際上，“流程與管理創(chuàng)新”(通常是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中不太顯眼的一點(diǎn))才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

試想一下，是Google搜索功能背后強(qiáng)大、精密的運(yùn)算法則吸引人，還是英特爾公司所采用的最新材料(這種材料可以使企業(yè)以越來越低的成本制作出越來越快的微處理器)更引人注目?當(dāng)然是產(chǎn)品創(chuàng)新更加受人關(guān)注。

無論創(chuàng)新以何種方式顯現(xiàn)出來，有一點(diǎn)是確定不變的：能夠創(chuàng)造未來價(jià)值的創(chuàng)新必須來源于某個(gè)地方，或者更準(zhǔn)確地說，必須來自某個(gè)人——即企業(yè)智力資產(chǎn)中的某一份子。而大多數(shù)企業(yè)卻缺乏一個(gè)合理的內(nèi)部系統(tǒng)，對(duì)本企業(yè)員工創(chuàng)意和經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶進(jìn)行收集和整理，并把它們轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新。

建立這樣一個(gè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)可以讓知識(shí)與理念雙向流動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)高效成長(zhǎng)的意義絕不亞于一項(xiàng)IT技術(shù)突破或者一個(gè)革新產(chǎn)品。因?yàn)閯?chuàng)新必然始于人們的構(gòu)想，尤其是那些擔(dān)負(fù)創(chuàng)新重任的企業(yè)一線人員，因此，建立這一創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的責(zé)任就落在了學(xué)習(xí)與知識(shí)管理部門的肩上。

新思維，新模式

現(xiàn)在，必須為創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)新建立一個(gè)嶄新的模式，這一模式應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到：

1)當(dāng)今世界與市場(chǎng)紛繁復(fù)雜，任何一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都不可能獨(dú)力掌握全部?jī)?yōu)秀創(chuàng)意與解決方法。

2)聰明才智、經(jīng)驗(yàn)，尤其是相關(guān)性與實(shí)用性并存的創(chuàng)新絕不僅僅存在于管理層的頭腦里，還蘊(yùn)藏在企業(yè)所有員工的頭腦中。因?yàn)?，正是這些基層人員一直從事著把創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用的工作。

3)通過現(xiàn)實(shí)或虛擬的對(duì)話與合作，把所有人員的智慧結(jié)合在～起，這才是促進(jìn)創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。這些創(chuàng)新的理念和機(jī)遇可能就潛藏在他們的頭腦和日常的工作之中。

這種模式的實(shí)施不是向員工公布一個(gè)已經(jīng)定案的理念，并簡(jiǎn)單地要求大家遵照施行，也不是把創(chuàng)新視為研發(fā)人員和專家們的特權(quán)和專利。相反，它鼓勵(lì)所有員工，積極參與探索與對(duì)話，并采用適當(dāng)?shù)姆椒?，把交流成果進(jìn)行提煉和升華，轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)新。

當(dāng)然，沒有任何一種創(chuàng)新模式能夠涵蓋所有人員的意見、觀點(diǎn)和思想，但是這種模式可以向員工傳遞出一個(gè)清晰的信息：你們的頭腦是企業(yè)的智慧核心，你對(duì)公司發(fā)展方向的思考與獻(xiàn)言對(duì)公司的未來至關(guān)重要。

有些公司已經(jīng)開始實(shí)施了這種模式。英國(guó)電信全球服務(wù)部(BT Glohal Services，BTGS)下屬的知識(shí)戰(zhàn)略與政策部門的主管韋切爾(David Vacheil)就主持了這樣一項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃。他的職責(zé)是幫助BTGS的銷售和客服人員盡快適應(yīng)以價(jià)值銷售和解決方案銷售為中心的新型銷售環(huán)境，而不再是傳統(tǒng)的單個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，韋切爾采取了他稱之為“合作網(wǎng)絡(luò)”或者“社會(huì)化學(xué)習(xí)”的方式?！伴_始，我們集中了大批的人員—每期40到50人——召開專題研討會(huì)?！彼f，“研討會(huì)最重要的部分就是人員之間的交流。最后，他們自己確定新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與學(xué)習(xí)內(nèi)容?！?/p>

接下來的三個(gè)月，多個(gè)小組分別對(duì)各自面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行了研究。然后通過與同事及高級(jí)協(xié)調(diào)員或輔導(dǎo)員的相互溝通，對(duì)這些被韋切爾稱為“現(xiàn)實(shí)工作項(xiàng)目”的內(nèi)容進(jìn)行修正。三個(gè)月之后，所有小組會(huì)再碰頭，交流項(xiàng)目的成果。

“實(shí)際上，我們要求大家在提高企業(yè)業(yè)績(jī)的同時(shí)，也要完善他們自身。”韋切爾說，“他們采納了在最初的研討會(huì)與隨后的同事交流中出現(xiàn)的改革創(chuàng)意，提出了有見地的計(jì)劃，這些計(jì)劃對(duì)BTGS如何調(diào)整銷售和服務(wù)人員發(fā)揮了直接影響?！?/p>

這個(gè)計(jì)劃到底有多成功呢?韋切爾說：“我參加了這個(gè)項(xiàng)目中每一個(gè)小組的工作總結(jié)會(huì)。有很多參與者，包括一些工作經(jīng)驗(yàn)非常豐富的員工都來和我說，這個(gè)項(xiàng)目令他們有了脫胎換骨的感覺。經(jīng)歷這個(gè)項(xiàng)目后，他們就像換了一個(gè)人。他們說，這種方法在改善銷售方式方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了策略性方法。他們的確有理由對(duì)自己刮目相看?！?/p>

僅僅這樣描述還不足以證明該項(xiàng)目的成功。韋切爾與BTGS的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)還列舉了統(tǒng)計(jì)數(shù)字，表明這一項(xiàng)目的投資回報(bào)收益超過了500％。

在韋切爾看來，BTGS的這項(xiàng)計(jì)劃的成功，有賴于以下幾個(gè)特點(diǎn)：這個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目是由員工發(fā)起與進(jìn)行的，獲得但沒有拘泥于管理層的指導(dǎo)；以相互幫助和對(duì)話為基礎(chǔ)，而沒有自上而下的說教。

多極創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)

企業(yè)應(yīng)該如何做，才能鼓勵(lì)這種對(duì)話式的思維方式?更重要的是，企業(yè)應(yīng)該怎樣做，才能建立一個(gè)有效合理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)，對(duì)潛藏在這種合作與對(duì)話中的創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)新進(jìn)行跟蹤、記錄和提煉?

通過下面這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，我們可以清楚地理解企業(yè)是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的：能量在公司的各個(gè)利益相關(guān)方之間流動(dòng)，就如同信息在網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間流動(dòng)一樣。能量通過創(chuàng)新進(jìn)入公司，以產(chǎn)品和服務(wù)的方式傳遞給客戶，而形成的收益則返回到公司。能量以股息和利潤(rùn)的形式回饋給股東，而公司收獲更多投資。如果公司內(nèi)部的能量流動(dòng)不足——即產(chǎn)品收益產(chǎn)生的財(cái)力能量或者研發(fā)產(chǎn)生的創(chuàng)新能量不足——公司就會(huì)停滯不前，甚至可能消亡。

在工業(yè)化時(shí)代，公司通過垂直或者金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，努力對(duì)智力能量的流動(dòng)進(jìn)行自上而下的監(jiān)管以及控制。這種方式并不是很理想，而且并不總是奏效，但是非常簡(jiǎn)便易行，而且有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)可觀的成效。

多年來，不少有遠(yuǎn)見的管理專家與經(jīng)理人員始終在探尋并且堅(jiān)持一個(gè)理想。他們夢(mèng)想通過更加扁平的、橫向的企業(yè)結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)這一過程。但是，組織行為的實(shí)踐者認(rèn)為，金字塔式的管理結(jié)構(gòu)依然是可行與有效的。

但是，現(xiàn)在的問題已經(jīng)不是經(jīng)理人員是否愿意采用扁平化的管理模式，因?yàn)槠髽I(yè)的結(jié)構(gòu)實(shí)際上已經(jīng)

扁平化了。在這個(gè)多極的世界里，拒不面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)的企業(yè)無異于自殺。

不幸的是，建立扁平化的企業(yè)結(jié)構(gòu)(以確保創(chuàng)新工作的連續(xù)性和可預(yù)測(cè)性)現(xiàn)在還沒有什么成功案例。紙上談兵固然容易，人們可以盡情談?wù)撈髽I(yè)能量如何在橫向而非縱向的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部流動(dòng)，從倫敦到班加羅爾，再到馬尼拉再到托皮卡。但是問題在于，必須有人來實(shí)踐這個(gè)構(gòu)想，不僅是創(chuàng)建一個(gè)能夠達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)，而且還要優(yōu)化能量在該網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)。

就具體的學(xué)習(xí)活動(dòng)和職能而言，在當(dāng)今這個(gè)多極世界中，創(chuàng)造一種機(jī)制，以鼓勵(lì)和支持創(chuàng)新，既有很大的機(jī)遇也存在著不小的挑戰(zhàn)。以下是企業(yè)可以采取的三種有效策略。

1)學(xué)習(xí)：企業(yè)智力能量與績(jī)效的“中繼站”。

一些學(xué)者專門撰文，討論在以全球知識(shí)流動(dòng)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，諸多類型的網(wǎng)絡(luò)式企業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用。其中，“蛛網(wǎng)式”的網(wǎng)絡(luò)式企業(yè)在運(yùn)作和管理中可以基本擺脫傳統(tǒng)的命令型模式。

達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院(Tuck School of Business)學(xué)者奎因(James Brian Quinn)寫道：“這類網(wǎng)絡(luò)式企業(yè)中的各個(gè)獨(dú)立的‘節(jié)點(diǎn)基本掌握著企業(yè)積累下來的全部知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)時(shí)候，它們無需正式的權(quán)威就能正常工作?！?/p>

這樣的企業(yè)可能也有一個(gè)“中心”，不過其實(shí)質(zhì)更像一個(gè)城市的“中心區(qū)”。這個(gè)中心的作用只是把有想法的人員聚集在一起，而不是發(fā)號(hào)施令，指示大家應(yīng)該做什么。這個(gè)中心的職能只是為各個(gè)節(jié)點(diǎn)搜集和傳遞信息。

在多極化的世界里，企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)人其實(shí)都是這樣一個(gè)節(jié)點(diǎn)。所以，一個(gè)企業(yè)擁有多少員工、合作者和客戶，就擁有多少節(jié)點(diǎn)。

2)學(xué)習(xí)：用知識(shí)連接各個(gè)節(jié)點(diǎn)。

“知識(shí)管理”被認(rèn)為是發(fā)現(xiàn)并滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的一種技術(shù)手段。在一個(gè)多極化的世界里，隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)分散到全球各地，企業(yè)的需要變得十分清晰了：一個(gè)扁平化的企業(yè)要獲得成功，就必須擅長(zhǎng)于迅速捕捉到任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)或節(jié)點(diǎn)群所創(chuàng)造出來的能量和優(yōu)秀創(chuàng)意，而無論這個(gè)節(jié)點(diǎn)來自企業(yè)內(nèi)部或者外部，并把這種能量及時(shí)傳遞到網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)部分。換句話說，知識(shí)管理其實(shí)不過是另一種形式的學(xué)習(xí)。

人們一般認(rèn)為，扁平化企業(yè)已經(jīng)從過去的“命令與控制”模式轉(zhuǎn)化成“感知與反應(yīng)”模式。這就是說，企業(yè)的學(xué)習(xí)職能絕不僅限于對(duì)人員進(jìn)行刻板的培訓(xùn)，以滿足某種已知的需求。企業(yè)必須要隨時(shí)評(píng)估各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或節(jié)點(diǎn)群的即時(shí)需要，并把知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)迅速供給到那些地方，支持其工作。

知識(shí)管理不應(yīng)該只是收集、整理和提供已知的信息與情報(bào)。這種知識(shí)共享和情報(bào)管理的形式太過被動(dòng)。一個(gè)扁平化的企業(yè)需要的是可以立刻付諸實(shí)施的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，而這種寶貴的經(jīng)驗(yàn)往往來自其他企業(yè)部門?！拔抑滥銈冋谂ψ鲆患?。這是我們的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)方法已經(jīng)證明是行得通的。”

通過節(jié)點(diǎn)間的有效傳遞，這樣的信息就能夠產(chǎn)生積極的反應(yīng)。為了確保這種效果，企業(yè)的知識(shí)管理與合作技術(shù)系統(tǒng)必須保證傳遞這種即時(shí)可用的知識(shí)。

3、學(xué)習(xí)：增進(jìn)合作。

對(duì)多極化世界期望最大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者普遍意識(shí)到，在未來若干年中，科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展將會(huì)變得比以往更加重要。這主要是因?yàn)檫@些科技有能力促進(jìn)全球化的協(xié)作。多虧了各種協(xié)作技術(shù)和應(yīng)用的發(fā)展，我們現(xiàn)在才能在世界上的任何地方培養(yǎng)人才，運(yùn)用這些人才，并把他們匯聚到某個(gè)“橫向結(jié)構(gòu)”中創(chuàng)造價(jià)值。

更加成熟的新技術(shù)必將增強(qiáng)多極化世界中的協(xié)作能力。例如，“工作流軟件”就可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)只需操作一個(gè)程序即可完成多個(gè)職能部門與單元之間的協(xié)作。

在一個(gè)扁平化的企業(yè)中，我們可以從一個(gè)節(jié)點(diǎn)群把“能量”或者知識(shí)抑或是某項(xiàng)工作傳遞到另一個(gè)，這個(gè)傳遞過程正是由“工作流軟件”來完成的。依靠這種技術(shù)，企業(yè)就可以創(chuàng)建虛擬辦公室，在互聯(lián)網(wǎng)所及的任何地方，都能夠?qū)崿F(xiàn)人員的實(shí)時(shí)交流與協(xié)作。

扁平化組織中各個(gè)節(jié)點(diǎn)間相互交流與聯(lián)系的能力——無論是出于自發(fā)的還是上級(jí)的指令——在多極化世界里確實(shí)是關(guān)乎企業(yè)成敗的大事。過去在跨國(guó)企業(yè)中，是個(gè)人智慧推動(dòng)了企業(yè)的成功。而現(xiàn)在，促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新與壯大的，正是企業(yè)內(nèi)部連成網(wǎng)絡(luò)的集體智慧。