科龍多產品整合運作的營銷組織模式變革

葉　寧

從單兵運作的市場效率型企業(yè)組織模式轉變成多產品運作的組織模式，從某種意義上等同于企業(yè)的合并，所以要首先做系統(tǒng)的思考。

背景：科龍組織轉型面臨的問題和挑戰(zhàn)

當顧雛軍2001年進入科龍時，科龍嚴重虧損，外銷收入只有6000萬美元。到2004年，科龍的外銷達到了4億多美元，占到整個收入的42％。科龍總體銷售收入在顧治理的幾年中翻了一番，2004年已達到80多億。

入主科龍后，顧雛軍的戰(zhàn)略思路是：通過全球OEM策略整合產業(yè)鏈，然后去全球市場上以技術長項、國際營銷長項、資本運作長項，實現(xiàn)世界制冷行業(yè)的產業(yè)帝國。為此顧打算游說世界四大自色家電企業(yè)放棄200立升之下的冰箱生產權，把生產權全部給他。以1300萬的冰箱產能，科龍完全有能力轉向四大白電公司貼牌生產，并可以大大降低這四大家的成本。顧雛軍對這四大家說：“我替你們打一場200升以下冰箱市場的全球仗，你們坐收漁利。在世界上我打你們的品牌，決不用科龍去沖擊你們?！彼拇蠹一颈活欕r軍游說通了，其中伊萊克斯已下決心將法國的工廠關掉，和科龍合作，05年3月雙方已到了簽字的階段了。(如果不是郎顧之爭帶來了資金鏈的斷裂等系列問題，顧雛軍產業(yè)帝國夢就能得以實現(xiàn)。當然，這是后話。)

在營銷戰(zhàn)略上，顧主推多品牌運作和三四級市場開發(fā)?？讫埻瞥鲂缕放瓶蛋荻?，以利用康拜恩冰箱低價位和高性價比的優(yōu)勢，迅速在三、四級市場建立新的銷售渠道，滲透到容聲網點的空白地區(qū)，迅速擠壓三線低價雜牌，統(tǒng)一冰箱三、四級市場。并且以新產品來對經銷商進行區(qū)隔，從而進行對經銷商廣度覆蓋和市場深度開發(fā)，希望構建立體復合有序的渠道結構進行深度分銷。與此同時，科龍還加大在三四級市場營銷人員的安排：要求在基層的運作中需要有一人多產品運作的能力，在每一個地級市市場設立營銷中心、MBA營銷中心訓練營，業(yè)務員要求本科以上水平，同時希望把中心主任培養(yǎng)成全品類業(yè)務的帶頭人和營銷中心團隊管理者。

對于戰(zhàn)略的實施落地，科龍的整合營銷組織是“形”整“神”散，表現(xiàn)在：

1、多頭管理：總部層面沒有一個面對分公司的整合管理部門，營銷本部、總部各職能部門、董事長辦公室分別對分公司下達指令，“不能形成一個聲音對分公司說話”，導致分公司無所適從；營銷中心層面同樣面對多個產品經理的直接指揮，“多頭管理”。

2、多分公司雖然搭起了整合營銷組織框架，但在實際運作中，依然是按照產品線開展業(yè)務，并沒有按照公司的整合營銷意圖開展工作：產品經理和相應產品線的主任助理承擔著主要業(yè)績指標?？偨浝砗椭行闹魅蔚穆毮軟]有強化，整合營銷模式的優(yōu)勢作用沒有發(fā)揮起來。

對此，我們的診斷是：科龍的營銷管理層對戰(zhàn)略轉型的認識和思想準備不足，缺乏系統(tǒng)思考，組織的設計和管理不支持戰(zhàn)略。

從單兵運作的市場效率型企業(yè)組織模式轉變成多產品運作的組織模式，企業(yè)往往是從人員成本、通路成本費用上升，利潤下降的角度出發(fā)，簡單的理解為“精兵簡改”，對整合面臨的問題缺乏系統(tǒng)的思考，導致多產品運作后由于準備不足導致的組織體系運作混亂，內部的協(xié)同不但沒有產生，反而是導致原有的單兵作戰(zhàn)能力受到了抑制，人員積極性、公平感減弱，骨干員工離職現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，在銷售和利潤體現(xiàn)上還不如單兵作戰(zhàn)時期的簡單相加。整合從某種意義上等同于企業(yè)的合并，所以我們需要對面臨的問題首先做系統(tǒng)的思考。

一、項目的整體設計

顧是戰(zhàn)略高手但是不是管理的高手，這種布局的實現(xiàn)難度很大，需要思路、管理概念，要有人才隊伍，給我們的方案留下設想空間。

科龍當時的戰(zhàn)略是自下而上對區(qū)域市場進行變革，將原來的單品獨立營銷隊伍運作整合為一支隊伍運作三類產品：冰箱、空調、小家電。由于科龍每一類產品都采用多品牌運作模式，從單兵運作向混合兵種運作的轉變，在業(yè)務整合上以及組織管理模式上就顯得復雜，整合的難度很大。項目從區(qū)域市場的績效考核入手，從區(qū)域分公司人手，系統(tǒng)牽動整體的營銷組織模式的轉變。

1、項目的前提一營銷的戰(zhàn)略方向具有前瞻性

1)銷售重心下移，進行三四級市場開發(fā)的布局。

2)多品牌細分覆蓋消費者的需求，通過渠道的區(qū)隔進行資源的有效利用。

2、項目的內涵——如何基于新的營銷模式構建營銷組織管理體系

1)解決“營銷模式沒有能系統(tǒng)說清楚，思路混亂”的問題：三四級市場開發(fā)的營銷策略需要的是多產品的協(xié)同運作，體現(xiàn)的是渠道為核心的營銷模式的系統(tǒng)構建，首先需要的是營銷組織的系統(tǒng)建設。

2)解決組織和崗位定位問題，以及相應的人事管理權限、業(yè)務指揮權限、資源使用權限、考核權限問題。

3)解決“營銷隊伍戰(zhàn)略執(zhí)行的意愿和能力都很低”的問題。因為管理者從大業(yè)務員向區(qū)域市場操盤手轉變，要求的是區(qū)域網絡規(guī)劃、管理能力，同時要有帶隊伍的職業(yè)管理能力。同時業(yè)務員需要從原有的渠道壓貨灌水的能力向精耕細作區(qū)域市場的角色轉換，企業(yè)也需要幫助經銷商強化公司化運作或者從個體化的坐商向公司化運作的行商轉變。

4)解決“管理技術的缺失”，表現(xiàn)在管理制度的技術和業(yè)務操作的組織標準化上。

3、項目的總體設計思路一一系統(tǒng)思考。點上突破

問題不是成堆的，問題都是成系統(tǒng)的，系統(tǒng)的問題需要系統(tǒng)的解決方案，首先是對戰(zhàn)略要求的營銷模式的系統(tǒng)理解，營銷戰(zhàn)略是營銷模式選擇的出發(fā)點。針對科龍的情況，我們確定了兩點，一是進行冰箱、空調、小家電以及其他產品的整合營銷，打造全品類業(yè)務平臺；二是在提升一二級市場的競爭實力的同時，在地級市為中心的區(qū)域市場實現(xiàn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場滲透的深度分銷。

三四級市場開發(fā)的深度和廣度決定了渠道管理的核心地位，同時決定了基層對產品運作的效率是必須的，這種營銷組織模式要求實現(xiàn)效率和活力的統(tǒng)一。為此我們在營銷組織模式調整中確定了三點：按照“誰接近市場誰擁有權力，誰配置資源誰承擔責任”的原則強調總部和區(qū)域基于授權賦能的動態(tài)平衡管理；強調直線的執(zhí)行力和橫向的協(xié)同力；強調區(qū)域市場整合性和品類專業(yè)性。

方案的實施不能影響經營，使經營停滯下來，所以項目的出發(fā)點是“戰(zhàn)略導向，系統(tǒng)思考，問題導向”，由點及面，循序漸進。在方案實施計劃中，營銷模式首先是在區(qū)域市場營銷組織模式上開展，以管理基礎好的區(qū)域分公司為點上突破；試點區(qū)域市場取得成效后：在營銷管理種子隊伍培育后向全國滾動復制。按照每個月2個分公司，每個分公司配置2名內部講師的編制，借鑒試點分公司可以推廣的做法和經驗，進行組織管理體系的推廣，在推廣過程中挑選優(yōu)秀試點分公司，下發(fā)配套資源和權力。最后通過分公司的變革要求，推進總部的系統(tǒng)組織變革。

二、項目的實施階段

(一)試點方案

鑒試點分公司試點可以推廣的做法和經驗，以績效管理制度的推廣為牽引，進行基礎管理體系的推廣；

3)在推廣的過程中培養(yǎng)出以項目組成員為主的科龍營銷管理的專業(yè)人才；

4)挑選推廣優(yōu)秀的分公司，配合總部的資源配置，深化有機性組織管理體系建設進一步規(guī)范總經理、產品經理營銷管理的定位、責任和協(xié)同關系以及相應的權利；

5)進一步規(guī)范總經理到業(yè)務經理的績效管理組織原則和組織程序，使得績效管理的戰(zhàn)略實施、人才評價目的更為合理有效；

6)對人事決策、資源整合使用權利進一步下放到分公司，同時下發(fā)工資分配權，改變業(yè)務人員薪酬結構，設立績效工資，和KPI指標有效對接，對員工的行為規(guī)范進一步發(fā)揮牽引機制；

7)通過績效管理的有效牽引，使得第一期的業(yè)務規(guī)范和操作手冊真正對業(yè)務人員的工作開展起到指導、監(jiān)督和檢核作用。

三、項目的啟示與經驗

1、單品運作向多品運作的家電行業(yè)以三四級市場為戰(zhàn)略重心的必然趨勢

家電行業(yè)隨著整個行業(yè)平均利潤率的下降，當市場空間逐步變小，競爭環(huán)境日益惡劣時真正進入了微利時代，隨著整個行業(yè)平均利潤率的下降，當市場空間逐步變小，競爭環(huán)境日益惡劣時真正進入了微利時代，市場空間集中到了三四級市場。單兵作戰(zhàn)把隊伍鋪上去，銷量并沒有真正的增加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存。市場空間的每奪利益小于內部競爭導致的不規(guī)模和不協(xié)同后，人力資源、經銷商資源、終端資源的相互割裂就造成極度消耗與浪費。

跑馬圈地的時代，市場的機會空間很大，市場空間集中在一二級市場。市場上馳騁的都是占地為王的梟雄，企業(yè)的管理就是簡單的給地盤、給任務、不關注實現(xiàn)的手段，只關注結果，而且是分兵作戰(zhàn)，賣彩電的有自己的隊伍，賣空調的也有自己的隊伍，在某種意義上是靠“人海戰(zhàn)術”，是靠大量的資源投入，在市場空間潛力巨大、競爭對手無法抗衡的前提下，市場的效率得到充分的釋放。

多產品協(xié)同運作，開發(fā)三四級市場，此時在于以單一產品運作研產銷的模式在銷售增量上已經沒有優(yōu)勢，而且人員隊伍的直接和間接成本的增加已經超過了市場和競爭增量的前提下，必須依靠整體的運作，特別是營銷體系的整合運作，從隊伍的整合到經銷商資源的整合一直到終端資源整合要效率。但是大部分的企業(yè)沒有意識到這是戰(zhàn)略轉型帶來營銷模式的變革，以及隨之而要進行的營銷組織模式的轉型，所以只有口號而沒有形成戰(zhàn)略到策略到戰(zhàn)術的有效落實和執(zhí)行。

2、多產品協(xié)同運作。開發(fā)三四級市場，組織的要求是從市場效率的營銷模式必須向管理效率的營銷模式重心轉移，建立有機性營銷組織是必然的趨勢

過去企業(yè)對市場的占領與擴張是一種粗放式、跑馬圈地式的，同一個區(qū)域市場，經銷商、終端資源在企業(yè)內部各自運作的隊伍中存在嚴重的內部惡性競爭。

轉變營銷模式后，營銷成功的關鍵，在于一支攜多產品運作的隊伍對市場進行精耕細作；在于對經銷商資源、終端資源進行精細化的組合管理，對客戶進行分層、分類管理，抓住核心客戶；經銷商、終端資源管理要做到精細化、模板化、標準化，對經銷商、終端資源進行動態(tài)管理，要對潛在客戶進行培育管理；在于對經銷商、終端資源各種資源實現(xiàn)有效配置、有效整合與結構優(yōu)化。但是各個基層的分公司基本都沒有做到。

從單品運作到多產品協(xié)同運作，營銷模式是從勞動密集型和資源消耗型轉向精兵簡政與資源集約型，戰(zhàn)略的實施路徑的改變對組織方方面面的影響，要樹立“整合需要協(xié)同效益，協(xié)同需要向管理要效益”的管理理念。

在新的競爭環(huán)境中，家電企業(yè)轉向多產品協(xié)同運作，要求企業(yè)從分兵作戰(zhàn)的“人海戰(zhàn)術”轉向整體協(xié)作的“精兵簡政”，從營銷的散兵游勇轉向營銷的團隊建設，從單一掠奪資源、無節(jié)制的資源投入與損耗轉向資源集約與整合?！熬?，就是要致力于提高員工的素質，通過員工的能力建設，提高員工的人均效率；“簡政”就是本著“誰接近市場誰擁有權利，誰配置資源誰承擔責任”的原則，基于市場與客戶進行授權賦能，進行營銷模式轉型后的組織建設。團隊建設，就是要使營銷人員從獨自外出的獵手變成具有團隊合作精神的“群狼”，致力于提高營銷團隊的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績。所謂資源的整合與集約，就是要從單—掠奪資源、無節(jié)制的資源投^轉向提高資源的有效性，對營銷資源進行有效的多產品協(xié)作運作管理，要真正把營銷資源上升到經營管理的層面，包括經營客戶資源、經營人才資源、經營信息與品牌資源等。