企業(yè)如何應(yīng)對(duì)管理時(shí)尚

王圓圓　袁澤沛

[摘要]管理時(shí)尚指21世紀(jì)大量出現(xiàn)的管理技巧。文章分析了管理時(shí)尚的來(lái)源與類(lèi)型，認(rèn)為企業(yè)對(duì)其只能利用、不能拒絕。企業(yè)可以通過(guò)追根溯源等五種途徑將其轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的、稀缺的、不易模仿的、難以替代的資源，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得超額利潤(rùn)。

[關(guān)鍵詞]管理時(shí)尚；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；資源

[中圖分類(lèi)號(hào)] F270 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ

[文章編號(hào)] １６７３－０４６１（２００9）03－００22－０4

※基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)從組織學(xué)習(xí)到持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)傳導(dǎo)機(jī)制研究》（70372046）的部分研究成果。

21世紀(jì)的管理理論（廣義上的，包括純理論與應(yīng)用技巧）更多地將以管理時(shí)尚的方式發(fā)展。顧名思義，管理時(shí)尚（management fashion）即“短時(shí)間內(nèi)被大多數(shù)管理者普遍崇尚的管理技巧”。之所以不稱其為“流行管理理論”，是因?yàn)楣芾頃r(shí)尚的應(yīng)用性要強(qiáng)于理論性，并且主要是以“技巧”的形式表現(xiàn)出來(lái)的。比如，以“整合營(yíng)銷(xiāo)傳播”（Integrated Marketing Communication，簡(jiǎn)稱IMC）聞名的Schultz等就認(rèn)為IMC只是一種管理時(shí)尚（技巧）而不是一種理論，因?yàn)椋孩買(mǎi)MC尚處于不規(guī)范的前范式階段，還沒(méi)有形成廣泛接受的定義；②一些學(xué)者對(duì)IMC的研究所使用的是有選擇性的、不完整的資料；③對(duì)于IMC的可測(cè)量性存在懷疑；④對(duì)于一些學(xué)者明顯地強(qiáng)化IMC在營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的地位的用心值得懷疑。[1]可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理時(shí)尚都符合類(lèi)似的四個(gè)特點(diǎn)，因此對(duì)于管理時(shí)尚的討論主要應(yīng)該集中于應(yīng)用層面而不是理論層面。

對(duì)于管理時(shí)尚的研究，國(guó)外學(xué)者主要集中于它們的傳播規(guī)律（如生命周期、供求分析等），而將其與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系起來(lái)的還不多見(jiàn)。[2]本文首先探討管理時(shí)尚的來(lái)源及類(lèi)型，然后討論企業(yè)如何應(yīng)對(duì)它們，最后針對(duì)企業(yè)如何正確地將其轉(zhuǎn)化為能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的資源提出建議。

一、管理時(shí)尚的來(lái)源及類(lèi)型

管理時(shí)尚并不是空穴來(lái)風(fēng)的，它們更多地是對(duì)舊理論的改頭換面（novel）而不是徹底創(chuàng)新（radical）。比如，企業(yè)流程重組（BPR）起源于價(jià)值工程（Value Engineering），最初是GE公司在上世紀(jì)40年代通過(guò)重新設(shè)計(jì)程序來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)的一種技巧，其核心在于任何對(duì)改進(jìn)生產(chǎn)沒(méi)有貢獻(xiàn)的因素都要消除。這種重新設(shè)計(jì)程序的思想應(yīng)用于流程領(lǐng)域就導(dǎo)致了BPR的產(chǎn)生，其主要標(biāo)志是1990年的兩篇論文。①BPR的出現(xiàn)部分地歸因于企業(yè)界缺乏對(duì)信息技術(shù)在全面質(zhì)量管理(TQM)中的重視。[3]Spell戲稱管理時(shí)尚為“新瓶裝舊酒”。[4]西蒙也表達(dá)了類(lèi)似觀點(diǎn)：“…管理理論各種術(shù)語(yǔ)的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了術(shù)語(yǔ)指代的新概念的數(shù)量，而且空洞的居多…”。[5]這使得管理時(shí)尚往往“似曾相識(shí)”，相似性不僅使得新的時(shí)尚易于與舊的時(shí)尚進(jìn)行比較與替代，而且使得以組織領(lǐng)導(dǎo)者更易接受的“漸進(jìn)性變革”得以實(shí)現(xiàn)。[6]

本文將管理時(shí)尚分為兩種類(lèi)型：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系管理的時(shí)尚（如“雇員輔助計(jì)劃”，簡(jiǎn)稱EAPs）與強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理的時(shí)尚（如“項(xiàng)目測(cè)評(píng)技術(shù)”，簡(jiǎn)稱PERT），同時(shí)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)將企業(yè)分為兩類(lèi)：對(duì)人（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，一般為服務(wù)業(yè)）與對(duì)物（強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理，一般為制造業(yè)）。管理時(shí)尚的類(lèi)型一定要與企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)型匹配才能具有較強(qiáng)的適用性。越是強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的企業(yè)（如餐飲業(yè)），側(cè)重于技術(shù)管理的時(shí)尚越不容易應(yīng)用成功，而側(cè)重于人際關(guān)系管理的時(shí)尚可能容易成功；越是強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理的企業(yè)（如制造業(yè)），側(cè)重于人際關(guān)系管理的時(shí)尚適用性往往不高，側(cè)重于技術(shù)管理的時(shí)尚往往具有很強(qiáng)的適用性（見(jiàn)圖1）。另外，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，可能會(huì)由初期強(qiáng)調(diào)人為管理（非正式管理）逐漸演變?yōu)楹笃趶?qiáng)調(diào)制度管理（正式管理），這樣各種類(lèi)型管理時(shí)尚的適用性也會(huì)逐漸變強(qiáng)（見(jiàn)圖2），即成熟企業(yè)比幼稚企業(yè)擁有更強(qiáng)的管理時(shí)尚適用性。②

圖1、管理時(shí)尚類(lèi)型要與企業(yè)業(yè)務(wù)類(lèi)型匹配

圖2、管理時(shí)尚的適用性與企業(yè)管理側(cè)重點(diǎn)

二、企業(yè)如何應(yīng)對(duì)管理時(shí)尚

企業(yè)是否采用管理時(shí)尚主要受內(nèi)部模仿因素（如管理者的毅力、能力，員工的成熟度等）與外部影響因素（如監(jiān)管機(jī)構(gòu)、咨詢公司、企業(yè)政治環(huán)境、企業(yè)家圈子的規(guī)則等）的影響，根據(jù)對(duì)管理時(shí)尚的采用原因可以將企業(yè)分為四種類(lèi)型：效率型、被動(dòng)型、流行型、猶豫型（見(jiàn)圖3）。

圖3、企業(yè)類(lèi)型

1.效率型。企業(yè)對(duì)總體績(jī)效或組織目標(biāo)（如利潤(rùn)最大化、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高、其它戰(zhàn)略表現(xiàn)）很明確，對(duì)管理時(shí)尚的采用取決于產(chǎn)出—投入比，即完全是為了提高企業(yè)自身績(jī)效，并且不受其它外部因素影響與控制。

2.被動(dòng)型。外部影響因素可以決定一種管理時(shí)尚在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用或拒絕，不管企業(yè)愿意與否。如地方政府強(qiáng)制要求企業(yè)通過(guò)不必要的認(rèn)證，或者企業(yè)大股東為了一己私利而對(duì)企業(yè)進(jìn)行操控，這些都不是在提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的下進(jìn)行的。

3.流行型。企業(yè)對(duì)環(huán)境力量、組織目標(biāo)、技術(shù)有效性都不明確，因而容易模仿其他企業(yè)；企業(yè)決策不是基于應(yīng)該選擇何種管理時(shí)尚，而是基于應(yīng)該模仿哪個(gè)企業(yè)。管理時(shí)尚制造者也可以影響企業(yè)對(duì)管理時(shí)尚的應(yīng)用與拒絕。

4.猶豫型。盡管外部因素不能影響企業(yè)對(duì)管理時(shí)尚的應(yīng)用或拒絕，但是由于企業(yè)環(huán)境的不確定，仍然可能對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行模仿。

不難發(fā)現(xiàn)，效率型企業(yè)與流行型企業(yè)是完全相反的兩種企業(yè)。但是，這并不意味著管理時(shí)尚制造者（管理權(quán)威、商業(yè)學(xué)校、咨詢公司與大眾媒體）對(duì)于效率型企業(yè)就完全束手無(wú)策。如果它們不僅傳播創(chuàng)新管理技巧，而且也灌輸新的企業(yè)目標(biāo)或信念的話（所謂“攻心為上”），效率型企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)“跟風(fēng)”的情形（見(jiàn)圖4）。

圖4、效率型與流行型悖論的解決

企業(yè)管理者并不能決定是否采用管理時(shí)尚，企業(yè)的利益相關(guān)者（員工、消費(fèi)者、社會(huì)大眾、社會(huì)團(tuán)體以及合作伙伴等）共同導(dǎo)致了企業(yè)對(duì)管理時(shí)尚的強(qiáng)烈需求：管理者了解管理時(shí)尚可以避免日益增多的社會(huì)交流尷尬；員工也需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)增加知識(shí)或者至少獲得培訓(xùn)的權(quán)利；消費(fèi)者看見(jiàn)企業(yè)在不斷學(xué)習(xí)就會(huì)以為企業(yè)在不斷進(jìn)步進(jìn)而信賴企業(yè)的產(chǎn)品；社會(huì)大眾也似乎看到了企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)水平的決心；社會(huì)團(tuán)體也提高了對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)；合作伙伴也認(rèn)為企業(yè)采用各種管理時(shí)尚之后層次也隨之提高了。[2]對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用管理時(shí)尚后可能明顯改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的擔(dān)心也使得管理者義無(wú)反顧地采用管理時(shí)尚。

可以發(fā)現(xiàn)，內(nèi)外部因素共同決定了企業(yè)必須正面應(yīng)對(duì)管理時(shí)尚，企業(yè)想在管理時(shí)尚泛濫的今天不受影響幾乎是不可能的。管理時(shí)尚也有真、偽、優(yōu)、劣之分，管理者要做的就是盡量識(shí)別出確實(shí)有助于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的管理時(shí)尚。

Abrahamson將導(dǎo)致管理時(shí)尚需求的因素分為社會(huì)—心理因素與技術(shù)—經(jīng)濟(jì)因素。[7]社會(huì)—心理因素指同類(lèi)企業(yè)對(duì)管理時(shí)尚的采用導(dǎo)致企業(yè)的模仿行為；③咨詢公司對(duì)企業(yè)問(wèn)題的夸大（這也是一種普遍現(xiàn)象）導(dǎo)致企業(yè)“寧愿信其有、不愿信其無(wú)”地采用咨詢公司提供的管理時(shí)尚；企業(yè)過(guò)去采用的管理時(shí)尚沒(méi)有起到預(yù)期的效果，因而采用新的管理時(shí)尚，或者以備不時(shí)之需（如應(yīng)付行業(yè)監(jiān)管部門(mén)的檢查）；一些政府部門(mén)對(duì)某些管理制度的強(qiáng)制銷(xiāo)售也可能導(dǎo)致并不需要的企業(yè)對(duì)其采用。④總之，社會(huì)—心理因素導(dǎo)致的管理時(shí)尚往往并不能改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因此，這些管理時(shí)尚往往是“偽”的。

而技術(shù)—經(jīng)濟(jì)因素則指企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)（如經(jīng)濟(jì)蕭條、季節(jié)性需求變化等）或企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理不善（如技術(shù)落后、員工與管理者素質(zhì)不高、原料供給問(wèn)題、銷(xiāo)售不力等）導(dǎo)致的企業(yè)績(jī)效不佳，因而產(chǎn)生對(duì)預(yù)期能夠解決企業(yè)績(jī)效問(wèn)題的管理時(shí)尚的需求?？傊夹g(shù)—經(jīng)濟(jì)因素導(dǎo)致的管理時(shí)尚可以在某種程度上改善企業(yè)績(jī)效，因此，這些管理時(shí)尚往往是“真”的。

本文將具有較高適用率的管理時(shí)尚稱為“優(yōu)”的，反之稱為“劣”的。⑤某種管理時(shí)尚的適用率e可以定義為采用后成功（即企業(yè)總體績(jī)效獲得提升）的企業(yè)數(shù)量S與總的采用企業(yè)數(shù)量T之比，即：e=S/ T，e隨著T增加而降低，即有S_t-1/ T_t-1＞S_t/T_t＞S_t+1/T_t+1，其變化曲線見(jiàn)圖5：

圖5、管理時(shí)尚適用率變化曲線

在階段I，來(lái)自經(jīng)營(yíng)成功的原始企業(yè)的管理時(shí)尚往往首先被同類(lèi)企業(yè)采用，盡管其適用率會(huì)下降，但是下降速度較慢。注意，由于管理時(shí)尚并不能完全符合原始企業(yè)成功的本質(zhì)，因此曲線的起點(diǎn)要低于100%；在階段II，管理時(shí)尚被產(chǎn)業(yè)外的大量企業(yè)采用，其適用率迅速降低；在階段III，管理時(shí)尚被更多的企業(yè)采用，盡管適用率會(huì)下降，但是下降速度又慢了下來(lái)。明顯地，優(yōu)的管理時(shí)尚能帶來(lái)較高的產(chǎn)出—投入比，劣的管理時(shí)尚則價(jià)值不大。

綜上所述，企業(yè)管理者無(wú)法拒絕管理時(shí)尚，而只能利用它們；并且應(yīng)該盡量尋找真的和優(yōu)的管理時(shí)尚，警惕偽的和劣的管理時(shí)尚。

三、通過(guò)管理時(shí)尚提高競(jìng)爭(zhēng)力

基于資源觀的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，資源可以帶來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力即企業(yè)獲得超額利潤(rùn)的能力，前提是這種資源具有四個(gè)特點(diǎn)：①有價(jià)值的（企業(yè)可以借助資源挖掘外部機(jī)會(huì)或避免威脅）；②稀缺的（只有現(xiàn)在的或潛在的少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者掌握它們）；③不易模仿的（其他企業(yè)無(wú)法獲取這種資源，或者代價(jià)很大）；④難以替代的（沒(méi)有與其相類(lèi)似的資源）。管理時(shí)尚是一種資源，但是表面看來(lái)完全不具有這四個(gè)特點(diǎn)：每一種管理時(shí)尚一出現(xiàn)幾乎所有管理者都會(huì)知曉并能輕易地通過(guò)培訓(xùn)掌握它們從而導(dǎo)致極低的適用率（不稀缺、價(jià)值低），大量管理時(shí)尚都是非常相似或互相對(duì)立的（易于替代、易于模仿）。盡管物以稀為貴，但是事物的價(jià)值在于人們利用的方式。除了管理時(shí)尚的類(lèi)型一定要與企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)型以及成熟度匹配外，本文認(rèn)為可以通過(guò)以下的五種途徑使管理時(shí)尚成為能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的資源。

1.追根溯源。管理時(shí)尚往往來(lái)自成功企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)，通過(guò)仔細(xì)審查形成它們的企業(yè)條件與時(shí)代背景，可以更好地理解它們的精髓并且可以避免以訛傳訛。這種類(lèi)似于逆向工程的做法也可以將一些虛假的管理時(shí)尚鑒別出來(lái)。技巧性的事物相比較理論性的事物更容易仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，因?yàn)榍罢吒有枰褂谜叩纳钊肜斫馀c對(duì)具體使用環(huán)境的把握，所以對(duì)管理時(shí)尚進(jìn)行辯證分析是很重要的，片面肯定或否定都是錯(cuò)誤的。比如精益生產(chǎn)（Lean Production）在德國(guó)比在歐洲其他國(guó)家爭(zhēng)論的都要激烈，結(jié)果不僅導(dǎo)致了理性的測(cè)評(píng)方法而且貫徹了團(tuán)隊(duì)合作（Gruppenarbeit）。通過(guò)在組織的不同層次應(yīng)用，對(duì)如此簡(jiǎn)單的一個(gè)概念的執(zhí)行帶來(lái)了遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于最初預(yù)期的效果。因?yàn)楣芾頃r(shí)尚需要深入理解，理解對(duì)了就找到了成功之門(mén)，反之則危害甚大。[8]

2.尋找反例。目前大家接受的“管理原則”只是一些模糊不清、相互矛盾的諺語(yǔ)而已，所以我們要另辟蹊徑，確定一種一直有效的管理理論。[5]“以子之矛，攻子之盾”，通過(guò)不斷地尋找反例，可以更加清楚地識(shí)別管理時(shí)尚的問(wèn)題所在，從而可以更有效地利用它們。

3.內(nèi)部挖掘。成功的事物總有其共同特征，管理時(shí)尚無(wú)非來(lái)自于成功企業(yè)，而每個(gè)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間績(jī)效差異也是非常大的。與其從外部取經(jīng)，不如將自己的最好部門(mén)作為標(biāo)桿學(xué)習(xí)！認(rèn)真深入地研究最好部門(mén)的成功經(jīng)驗(yàn)并且結(jié)合管理時(shí)尚的優(yōu)點(diǎn)，可以找到一些更加適合企業(yè)的管理原則，因?yàn)檫@些管理原則幾乎是完全沒(méi)有“組織不適應(yīng)癥”的。說(shuō)不定自己的成功實(shí)踐也會(huì)成為外界普遍推崇的管理時(shí)尚呢！一流的企業(yè)自己超越自己，二流的企業(yè)自己超過(guò)別人，三流的企業(yè)讓別人超過(guò)自己。這也是非常值得企業(yè)管理者冷靜思考的。

4.改造利用。很多管理時(shí)尚的要點(diǎn)都是一致的，因?yàn)樗鼈兌加|及了管理的本質(zhì)所在。因此對(duì)眾多的管理時(shí)尚進(jìn)行比較研究，并且提取它們的精華所在，再結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)踐進(jìn)行改造利用，“既見(jiàn)樹(shù)木，又見(jiàn)森林”往往可以帶來(lái)成功。比如Hamermosh就將所有管理時(shí)尚的本質(zhì)歸結(jié)為六條原則：務(wù)實(shí)（正視缺點(diǎn)、揭示問(wèn)題、正確認(rèn)識(shí)自己）、采取行動(dòng)（要認(rèn)識(shí)到無(wú)所作為的風(fēng)險(xiǎn)往往大于在實(shí)踐中犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)）、坦誠(chéng)對(duì)話（要認(rèn)識(shí)到模棱兩可、戒備、不誠(chéng)實(shí)的行為比起樸實(shí)的真話更易傷人）、激勵(lì)員工要言之有物（明確指出公司的價(jià)值、目標(biāo)以及大家?jiàn)^力實(shí)現(xiàn)的使命）、摒棄假困局（摒棄兩難困局的思維方式，追求兩全的機(jī)遇）、領(lǐng)導(dǎo)（確定企業(yè)發(fā)展方向、培養(yǎng)信任感并創(chuàng)造優(yōu)異的成果）。[9]Carson等也認(rèn)為企業(yè)只要從以下八個(gè)方面來(lái)綜合測(cè)評(píng)管理時(shí)尚就可以達(dá)到良好的效果：宜于操作性、變革性、以人為本、注重生產(chǎn)、組織需要、成員接受性、流行范圍、高層執(zhí)行壓力。[10]

5.借鑒他人。對(duì)于那些沒(méi)有能力采用管理時(shí)尚或者采用后一旦失敗損失會(huì)很大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，先冷靜地觀察一下其他企業(yè)采用管理時(shí)尚的效果是比較明智的做法?！皶r(shí)尚”一詞本身就有一些盲目崇拜的貶義，落后一步反而可能帶來(lái)后發(fā)優(yōu)勢(shì)。與其困惑于琳瑯滿目的管理時(shí)尚，不如仔細(xì)觀察別的企業(yè)運(yùn)用后的效果，這樣也可以發(fā)現(xiàn)一些比較有用（即適用率較高）的管理時(shí)尚，并且這個(gè)時(shí)候人們往往也開(kāi)始發(fā)現(xiàn)那些管理時(shí)尚的缺陷所在。

企業(yè)管理者應(yīng)該感謝管理時(shí)尚的出現(xiàn)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都忙著去學(xué)習(xí)管理時(shí)尚了，從而沒(méi)有歇斯底里地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。很少有企業(yè)真正能夠做到上述五點(diǎn)，因此通過(guò)這些途徑，企業(yè)就可以將表面上看來(lái)作用不大的管理時(shí)尚轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的、稀缺的、不易模仿的、難以替代的資源，從而可以提高競(jìng)爭(zhēng)力，獲得超額利潤(rùn)。

[注 釋]

①分別是Davenport & Short的“The New Industrial Engineering:Information Technology and Business Process Redesign”(Sloan Management Review,1990,(2):11-38)與Hammer的“Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate”(Harvard Business Review,1990,(7/8):104-116)。

②這里的一個(gè)前提是企業(yè)采用的管理時(shí)尚至少是“真”的，同時(shí)這也只是一個(gè)一般結(jié)論，更具體的結(jié)論應(yīng)該是：成熟企業(yè)比幼稚企業(yè)擁有更強(qiáng)的管理時(shí)尚適用性，而幼稚企業(yè)比衰退企業(yè)擁有更強(qiáng)的管理時(shí)尚適用性。因?yàn)楣芾頃r(shí)尚往往來(lái)源于成熟企業(yè)，同時(shí)幼稚企業(yè)比衰退企業(yè)擁有更強(qiáng)的執(zhí)行力，而執(zhí)行力對(duì)于管理時(shí)尚的成功應(yīng)用是至關(guān)重要的。

③這可以用博弈論中的跟隨策略進(jìn)行解釋，即對(duì)別人行為的模仿往往能比自己獨(dú)辟蹊徑要來(lái)得保險(xiǎn)，但是前提是企業(yè)之間比較類(lèi)似。

④如上個(gè)世紀(jì)80年代改革開(kāi)放初期，我國(guó)最先引進(jìn)的流行管理技術(shù)中就有全面質(zhì)量管理（TQM），這是由政府從日本引進(jìn)的并在國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)中極力推行的；90年代，又引進(jìn)了一個(gè)很流行的管理技術(shù)—計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS），目的是在我國(guó)制造業(yè)推行先進(jìn)的管理思想和體系，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化工廠；90年代中期還曾推行過(guò)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。由于各種原因，政府對(duì)上述管理時(shí)尚的極力推行都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。

⑤這里的“適用率”與上面提到的“適用性”有所不同。后者更強(qiáng)調(diào)管理時(shí)尚的類(lèi)型要與企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)型及成熟度相匹配，是一種個(gè)體的說(shuō)法；前者則側(cè)重于某種管理時(shí)尚的普遍適用性，是一種群體的說(shuō)法。具有較強(qiáng)適用性的管理時(shí)尚對(duì)某個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能意味著極高的適用率，而對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)則可能恰恰相反。另外，在某個(gè)企業(yè)采用某種管理時(shí)尚之前對(duì)其來(lái)說(shuō)是不存在適用性的，但是可能存在適用率。即對(duì)某個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，適用性是一個(gè)事后概念，而適用率是一個(gè)事前概念。

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How Enterprises Deal with Management Fashion

Wang Yuanyuan1，Yuan Zepei 2

(1.Hubei University, Wuhan 430062, China；2.Wuhan University, Wuhan 430072, China)

Abstract: Management fashions are management skills which massively appear in the 21st century. This article analyzes the origin and type of management fashion and figures that the enterprises could only use them but not be able to reject them. The enterprise might transform them into the resources which are valuable, scarce, not easy to imitate, difficult to substitute by getting to the bottom of a matter and so on, thus enhance the enterprises competitiveness and obtain the excess profit.

Key words: management fashion; enterprises competitiveness; resource

（責(zé)任編輯：張丹郁）