跨國公司外派人員回任研究

王　燁

提要本文從外派回任的角度，分析企業(yè)外派回任現(xiàn)狀，找出外派回任失敗的原因，提出克服外派員工在回任時出現(xiàn)返文化休克的對策，以期建立一個個人和組織共同發(fā)展的和諧環(huán)境。

關(guān)鍵詞：回任；返文化休克；全球整合

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

在當(dāng)今國際化的市場環(huán)境下，各組織的運營都是在跨國界的情形下進(jìn)行。外派回任的失敗不僅使外派人員本人遭受職業(yè)生涯的“斷點”，而且很可能導(dǎo)致核心員工的流失，造成企業(yè)和員工間期望值的“沖突”。本文最終把回任的失敗歸結(jié)于回任者的“返文化休克”上，創(chuàng)新地提出利用個人的自我管理和組織的員工輔助計劃來解決“返文化休克”問題。

一、概述

（一）外派與回任。外派可以是出于海外發(fā)展的需要，也可以是出于培養(yǎng)具有國際管理經(jīng)驗人才的需要，不論成功與否，都涉及到員工遣返的環(huán)節(jié)。遣返，也稱為回任，其定義是：完成海外派遣任務(wù)，返回母國的程序。

（二）文化休克與返文化休克。“文化休克”定義為“由于失去了自己熟悉的社會交往信號或符號，對于對方的社會符號又不熟悉，而在心理上產(chǎn)生的深度焦慮癥”。當(dāng)外派人員適應(yīng)了異國文化，再次返回到祖國后，同樣出現(xiàn)了對自己國家文化的不適應(yīng)癥狀，叫做“重返本文化休克”。

（三）外派回任現(xiàn)狀。1、總體情況——離職率。美國某著名咨詢公司2006年對美國境內(nèi)的千余家跨國企業(yè)做回任調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)高達(dá)50%的企業(yè)外派員工于回任后離職。2、個人——特質(zhì)及態(tài)度?，F(xiàn)實情況就是，組織對員工沒有進(jìn)行專業(yè)職業(yè)能力傾向測評，而員工為了獲取國際經(jīng)驗，把外派當(dāng)作一種對個人職業(yè)生涯的提升，忽視了回任后的生活和工作難題。3、組織——跟蹤及制度安排。根據(jù)Cendant Mobility的研究，只有17%的公司對外派任務(wù)后的職業(yè)途徑進(jìn)行跟蹤。跟蹤包括：建立全面的溝通機(jī)制，還包括與員工保持文化聯(lián)系以隨時幫助員工了解母國公司和社會的發(fā)展動態(tài)。

二、研究方法及體系

（一）研究的目的及意義。通過對外派員工回任這一跨國企業(yè)人力資源管理問題的實證研究，探討成功外派回任模式和機(jī)制如何構(gòu)造，才可以對跨國企業(yè)保留高級人才起到積極作用。

（二）研究的對象及內(nèi)容。1、研究對象。調(diào)查范圍：C國際科技有限公司；分析單位：個人（公司高管Z、曾外派到分公司的回任員工W）、組織（C國際科技有限公司）、社會人為事實（外派回任失?。还颈尘埃撼闪⒂?998年8月18日，是一家專注于金融行業(yè)解決方案的高科技企業(yè)，其旨在為金融行業(yè)（銀行、保險、證券、基金管理、資產(chǎn)管理公司等）提供應(yīng)用軟件產(chǎn)品及專家級咨詢和技術(shù)服務(wù)，目前已在國內(nèi)外有多家分公司；員工現(xiàn)狀：公司曾派往國外分公司多名中高層管理人員，但都因管理不力而遣返回母公司，更因為回任制度的不完善導(dǎo)致回任人員相繼離職。2、研究內(nèi)容。第一，回任失敗在跨國企業(yè)中是否是普遍現(xiàn)象？通過圖書和網(wǎng)絡(luò)資料分析，尤其是一些咨詢公司對回任問題的數(shù)字調(diào)查資料，了解現(xiàn)今回任失敗現(xiàn)象的覆蓋率。第二，回任失敗是否對公司績效有影響？通過對公司高管Z進(jìn)行深度訪談，了解公司發(fā)展的困境及回任失敗對公司長期發(fā)展的深層影響。第三，回任后員工有何心理不適應(yīng)？通過對曾外派到分公司的回任員工W進(jìn)行深度訪談，了解剛回國后的工作和生活的適應(yīng)狀況，自己是如何調(diào)整的。第四，怎樣構(gòu)造一個全新的回任模型和制度，以適應(yīng)跨國企業(yè)外派管理的需要？通過對W深度訪談，從自己的親身經(jīng)歷出發(fā)，提出對跨國回任管理的建議和要求及外派者個人管理的方法。

（三）研究的方式和方法

研究類型：探索性與解釋性相結(jié)合的研究、應(yīng)用性研究、典型研究。

研究方式：實地與文獻(xiàn)相結(jié)合的調(diào)研、典型調(diào)查。

研究方法：收集資料方法，采取非結(jié)構(gòu)性訪問法；分析資料方法，采取定性與定量分析。

（四）調(diào)查結(jié)果

1、被調(diào)查對象基本狀況（表1）。由調(diào)查可知，C公司擁有一支高學(xué)歷、高素質(zhì)、專業(yè)化強(qiáng)的知識型員工隊伍。

2、公司近三年來員工外派回任情況。由調(diào)查可知，C公司回任情況不容樂觀。公司對外派員工沒有相應(yīng)的回任管理機(jī)制，導(dǎo)致大量員工外流。

3、對C公司高管Z訪談結(jié)果。第一，員工回任離職的現(xiàn)象很嚴(yán)重，問題亟待解決。第二，回任留職員工工作表現(xiàn)平平，公司其他員工產(chǎn)生“外派恐慌癥”。第三，回任失敗的責(zé)任應(yīng)由公司和員工共同承擔(dān)。一方面公司沒有建立起相應(yīng)的回任機(jī)制，沒有給員工想要的待遇；另一方面員工也應(yīng)該詰問自己，是否還需要提高適應(yīng)能力和自我管理能力。

4、對C公司回任員工W訪談結(jié)果。第一，回任心理不適應(yīng)，相當(dāng)于從頭開始；第二，咨詢心理醫(yī)師，建立國內(nèi)人際網(wǎng)。在公司內(nèi)應(yīng)建立一種導(dǎo)師機(jī)制，對外派的員工給予事前、事中、事后的全程幫助，避免員工產(chǎn)生“外派恐慌癥”；第三，組織應(yīng)做到對回任員工的人文關(guān)懷，重視回任員工國際管理經(jīng)驗。

三、克服返文化休克的方法

（一）個人

1、適應(yīng)多樣文化，建立跨文化工具箱。外派人員應(yīng)建立屬于自己的“跨文化工具箱”，在遇見不同文化背景的客戶、同事和合作伙伴時，運用不同的文化模式，以達(dá)到有效溝通的目的。

2、適時更新職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行自我管理。外派人員應(yīng)加強(qiáng)與組織的溝通，不斷更新自己的職業(yè)生涯規(guī)劃；同時，也要學(xué)會對自己積累的國際管理經(jīng)驗進(jìn)行規(guī)劃，思考如何使組織對自己的國際經(jīng)驗足夠重視，如何利用國際經(jīng)驗為組織更好地服務(wù)，達(dá)到“雙贏”。

3、合理開發(fā)和利用人際關(guān)系網(wǎng)。外派人員應(yīng)對自己的人際關(guān)系網(wǎng)進(jìn)行合理的分類，對于極其重要的人要經(jīng)常聯(lián)系。外派人員應(yīng)該向總部提出適當(dāng)?shù)囊?，定期回國訪問，以保持自己與母國的文化聯(lián)系，洞悉母公司的發(fā)展變革。

（二）組織

1、建立外派人力資源信息系統(tǒng)。外派員工回任后的流失問題是個全球公司都存在的問題。組織應(yīng)根據(jù)實際情況，建立信息跟蹤系統(tǒng)，把外派人員走過的道路記錄在案，作為公司的外派經(jīng)驗積累下來。

2、發(fā)展導(dǎo)師制，開展員工輔助計劃?？鐕髽I(yè)應(yīng)在東道國和母國同時設(shè)置專業(yè)咨詢師，咨詢的內(nèi)容不僅包括員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、外派人員培訓(xùn)，而且包括對外派回任員工的心理輔導(dǎo)。咨詢師對于回任員工的傾聽勝于自我訴說，因為大多回任人員的問題都源自返文化休克導(dǎo)致的心理疾病。

3、加強(qiáng)情感維系，增強(qiáng)外派人員忠誠度。首先，用職業(yè)生涯規(guī)劃，建立員工積極向上的職業(yè)態(tài)度。完整的職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該從事前就開始，貫穿整個外派過程。其次，加強(qiáng)主管與外派人員的人際關(guān)系。讓員工時刻獲知企業(yè)的變革，提高員工的歸屬感。

4、使外派成為一種福利。首先，企業(yè)應(yīng)該確認(rèn)員工在回任后的地位，保持其核心競爭力，不斷利用激勵手段，提升其對自身的價值判斷。其次，即使企業(yè)無法提升外派回國的員工，也要珍視他們的經(jīng)驗。企業(yè)可以利用回任員工作為未來外派員工的培訓(xùn)員，給未來的外派員工提供建議。

綜上，企業(yè)在異地派遣時，要充分制定好人力資源規(guī)劃，不僅關(guān)注外派前和外派中的員工制度建設(shè)問題，而且要充分認(rèn)識到回任管理的重要性。外派人員是企業(yè)人力資源的重要組成部分，只有將其放入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去思考，激發(fā)外派人員回任后的工作積極性，才能實現(xiàn)組織整體人力資源的優(yōu)化。

（作者單位：北京譽佳誠信商貿(mào)有限公司）

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