施工企業(yè)資金緊張原因及對策

李瑞庫

企業(yè)的經(jīng)濟活動是以資金活動貫穿始終的，資金是一個企業(yè)賴以生存的“血液”，是企業(yè)的生存之本、財務(wù)管理的核心。作為施工企業(yè)，要在市場競爭中立于不敗之地，不僅要有經(jīng)營管理之道，而且必須要有足夠的資金做保障。資金短缺，已成為制約施工企業(yè)發(fā)展和影響企業(yè)經(jīng)濟效益的一個重要因素。時下，由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機正在向全球蔓延，由虛擬經(jīng)濟逐步影響到實體經(jīng)濟，中國果斷做出了4萬億元的擴大內(nèi)需政策，可謂恰逢其時，同時施工企業(yè)也面臨著巨大的機遇。如何抓住國家擴大內(nèi)需政策，解決資金緊張局面，獲取更大的經(jīng)濟效益。筆者結(jié)合當(dāng)前國家宏觀經(jīng)濟政策和施工企業(yè)實際情況，分析了企業(yè)資金短缺的原因，同時提出應(yīng)對之策。

一、施工企業(yè)資金緊張局面形成原因

施工企業(yè)資金緊張局面，形成的原因很復(fù)雜，主要有以下幾個方面：

（一）建筑市場競爭激烈，競標(biāo)壓價，行業(yè)利潤率偏低。目前，建筑市場總體仍屬于賣方市場，為了達到中標(biāo)目的，許多施工企業(yè)紛紛競相壓價，有些投標(biāo)報價低于工程預(yù)算、甚至低于成本價；由于低價中標(biāo)，使企業(yè)獲得利潤的空間越來越小，造成施工企業(yè)的行業(yè)利潤率較低，加劇了資金緊張的程度。

（二）各種保證金投入過多，造成資金緊張。施工企業(yè)中標(biāo)后，需預(yù)付一定比例的現(xiàn)金履約保證金，而且占用時間較長，一般要等工程竣工驗交一年后才能逐步退回。另外，由于業(yè)主還要按工程總價的5%～10%扣質(zhì)量保證金等原因，使施工企業(yè)往往有大量的資金游離，沉淀在工程項目之外。如果施工企業(yè)利潤率低于質(zhì)量保證金比例，施工企業(yè)額外向該項目注資，造成資金緊缺。

（三）債權(quán)款數(shù)額大，周轉(zhuǎn)時間長。目前，施工企業(yè)一部分工程款總是以應(yīng)收賬款的形式存在，并且完成的產(chǎn)值越大，應(yīng)收賬款數(shù)額越大，再加上部分業(yè)主因資金不到位等原因，致使無法按期支付工程款，使施工企業(yè)的應(yīng)收賬款更是有增無減。由于施工企業(yè)的本身特點，工程結(jié)束后對遺留的債權(quán)，一般都由原施工項目管理人員去催收，而項目人員流動性較大，施工企業(yè)若再不重視此項工作，沒有成立專門機構(gòu)，沒有指定專人負(fù)責(zé)，時間一長，很容易變成壞賬、呆賬無法收回，嚴(yán)重影響了流動資金的正常運轉(zhuǎn)。

（四）固定資產(chǎn)投資盲目，造成資金短缺。有些項目上馬以后，沒有有效調(diào)度和使用企業(yè)的現(xiàn)有資源，只要攬到新工程，就大量購置新設(shè)備，工程下來沒活干就造成設(shè)備閑置浪費，同樣把“活”錢變成了“死”錢，超越了企業(yè)資金的承受能力，使企業(yè)背上了沉重包袱。

（五）原材料價格上漲，蠶食了企業(yè)的資金。受國際經(jīng)濟環(huán)境影響，始于2007年下半年原材料價格迅猛上漲，特別是鋼材、水泥、砂石料等材料價格不斷攀升，導(dǎo)致施工企業(yè)原材料的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出投標(biāo)價格，施工成本加大，企業(yè)需要支付額外的資金來彌補價格上漲的影響。

（六）企業(yè)經(jīng)營管理不善，造成虧損，流動資金被不斷吞噬。施工企業(yè)傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營管理模式依然存在，有些項目上馬之前，沒有科學(xué)的組織施工管理，核算體制不健全，部分領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)偏低，決策失誤，使本應(yīng)按計劃正常進行的施工，一拖再拖，導(dǎo)致間接費用支出增大，直接影響了預(yù)定成本計劃。在管理上還存在著事前開支無計劃、事中無控制、事后無考評、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性大、成本管理實施力度不夠、責(zé)任成本管理如同虛設(shè)，使項目不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造貨幣積累，反而需要企業(yè)大量的投入。有的在簽訂外包工程合同前，不進行成本預(yù)測，造成單位分包工程造價高于中標(biāo)價；有些在選擇施工隊伍上缺乏必要的資質(zhì)考查，領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)不嚴(yán)，不按財務(wù)規(guī)定辦事，亂批條子，造成超撥工程款，最終分包隊伍一走了之，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

（七）攤子過大，多頭開戶，分散了企業(yè)資金。施工企業(yè)的特點是流動頻繁、高度分散，有些單位工程項目遍布全國大部分省市，開立的銀行賬戶就有上百個，有的在同一地區(qū)施工，也多頭開戶，缺乏統(tǒng)一管理，造成資金嚴(yán)重分散，影響了企業(yè)資金的籌集、調(diào)配和使用效率。

二、解決資金短缺的具體措施

（一）建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，樹立現(xiàn)代企業(yè)資金管理意識?，F(xiàn)代企業(yè)管理追求的是效益的最大化或股東權(quán)益的最大化，它需要對任務(wù)的執(zhí)行進行全過程的監(jiān)控。而傳統(tǒng)的企業(yè)管理只注重結(jié)果，忽視投入，形成企業(yè)直接費用支出經(jīng)常超定額，間接費用更是居高不下，最后導(dǎo)致企業(yè)沒有效益，資金緊張。因此，要適應(yīng)市場變化的形勢，迅速完成粗放型到集約型管理模式的轉(zhuǎn)變，提高領(lǐng)導(dǎo)層資金管理的意識，更新理財觀念，適應(yīng)市場要求。

（二）強化資金內(nèi)部控制與管理。企業(yè)在經(jīng)營過程中，為了使有限的資金發(fā)揮最大的效率，就必須加強對內(nèi)部資金的管理。在資金使用上遵循量入為出的原則，年初根據(jù)經(jīng)營計劃結(jié)合實際編制資金計劃，日常按計劃進行控制，做到嚴(yán)格資金審批，建立“一支筆”的審批制度；嚴(yán)格按計劃控制，確保計劃的嚴(yán)肅性；建立資金管理制度，使資金的管理逐步由“人治”向“法制”轉(zhuǎn)化，達到制度理財?shù)哪繕?biāo)。加強資金使用的檢查與分析，減少資金使用風(fēng)險。

（三）做好工程預(yù)測，減少資金投入。在工程投標(biāo)中，一是對墊資施工的工程項目要認(rèn)真地進行分析和預(yù)測，看墊付的資金究竟能取得多大的收益，能否抵償所支付的利息，盡量杜絕盲目墊資，造成資金緊缺和浪費；二是對投標(biāo)工程要進行成本預(yù)測，搞好量本利分析，避免盲目上馬，導(dǎo)致工程虧損，增加資金投入；三是簽訂的合同內(nèi)容要嚴(yán)謹(jǐn)，條款要齊全，執(zhí)行要有力。外包工程要進行價格測算，不能超出中標(biāo)單價，進行外包的同時要防止超付工程款，給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。

（四）加大清欠力度，防止資金沉淀。施工企業(yè)要加大清欠力度，包括對在建工程和已完工程，確保資金正?；鼗\，要做到：1、及時辦理竣工工程結(jié)算，核實業(yè)主拖欠工程款數(shù)額，組織專門清欠小組，指定專人負(fù)責(zé)，實行獎罰兌現(xiàn)；2、要防止新的施工工程款拖欠；3、必要時運用法律手段，追回拖欠的應(yīng)收賬款，以減少企業(yè)的損失。

（五）建立企業(yè)內(nèi)部調(diào)度結(jié)算中心，實行資金集中統(tǒng)一管理。資金分散不能集中使用，也是資金緊張的一個主要原因，所以為了發(fā)揮資金的使用效率，應(yīng)加強資金的集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來使用，降低資金成本，提高企業(yè)的效益。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際成立資金調(diào)度中心，制定切實可行的規(guī)則和章程，運用經(jīng)濟手段去管理經(jīng)濟，運用資金使用杠桿去管理資金。單位內(nèi)部的籌集、調(diào)配、使用及需要到銀行借貸都必須通過資金調(diào)度中心來進行。成立資金調(diào)度中心，應(yīng)充分發(fā)揮其職能作用，限制各下屬公司在銀行多頭開戶，該并的要并，該撤的要撤，將有限的資金集中起來，統(tǒng)一使用，減少中間環(huán)節(jié)，提高資金的造血能力。

（六）施工企業(yè)要結(jié)合施工生產(chǎn)的切實需要，向銀行貸款或向職工集資，以彌補生產(chǎn)資金的不足，幫助企業(yè)度過難關(guān)，迎接市場的挑戰(zhàn)。但是，必須要注意兩個問題：一是做好投資凈利潤的分析、預(yù)算和評估，看舉債帶來的投資利潤是否高于資金成本；二是舉債多少要與企業(yè)資金結(jié)構(gòu)和償債能力相適應(yīng)，如果償債能力較低而又舉債過多，則會發(fā)生較大的財務(wù)風(fēng)險，嚴(yán)重的會導(dǎo)致企業(yè)遭受重大損失、甚至破產(chǎn)。

總之，造成企業(yè)資金短缺的原因是多方面的，企業(yè)應(yīng)從自身抓起，從內(nèi)控制度管理方面找原因，必須堅持以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，通過理財?shù)母鞣N策略，努力提高資金的使用效益，建立和不斷完善企業(yè)內(nèi)部管理制度，加強經(jīng)濟核算，進而促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

（作者單位：中鐵十八局集團有限公司隧道工程公司）