財務預算管理存在的問題與對策

周建勛　鄭春菊

【摘要】 財務預算管理作為預算管理的核心，其重要性不言而喻。許多企業(yè)雖然認識到其重要性,但在實際操作中仍存在一些誤區(qū)。本文通過不同視角分析了目前財務預算管理存在的主要問題，并在此基礎上提出了相應對策及建議，旨在拋磚引玉。

【關鍵詞】 財務預算管理；存在問題；對策

“凡事預則立，不預則廢”，“人無遠慮，必有近憂”。這是告誡人們無論做什么事，不僅要考慮當前，還應審時度勢。這樣，才能興利除弊，防患于未然。作為企業(yè)，特別是在激烈的市場競爭環(huán)境下更是如此?！捌髽I(yè)以盈利為目標，經(jīng)營以財務預算為核心，財務預算是駕馭企業(yè)最主要的韁繩”，這是企業(yè)管理者們在實踐中早已取得的共識。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標方向準確,對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益,具有重要意義。

一、企業(yè)財務預算中存在的主要問題

（一）重短期，輕長期

有些企業(yè)在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應。調控目標短期化，是一種重數(shù)量輕質量；重短期經(jīng)濟效益，輕資源深層次開發(fā)的粗放行為，把可持續(xù)發(fā)展當成短期成本來控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續(xù)發(fā)展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。這種行為極大損害企業(yè)科學發(fā)展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執(zhí)行力。恰恰相反,執(zhí)行的越好,損失就越慘。

（二)重部門，輕整體

正如我國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟過渡為市場經(jīng)濟一樣,我國大部分企業(yè)的預算管理模式也由財務單一型轉變?yōu)槎嗖块T復合型。但也有部分非國有企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會在財務預算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務預算管理工作的重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經(jīng)營的各單位、部門和相關階段有機的結合起來，財務預算工作最后都被迫落在財會部門，財會部門關起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預算管理，往往難以發(fā)揮財務預算的控制作用， 致使財務預算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重靜態(tài)，輕動態(tài)

在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態(tài)預算編制方法適用于業(yè)務量波動不大的企業(yè)。當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價的有效基準。所以，企業(yè)應積極尋求科學、合理的方法，因地制宜地加強動態(tài)管理。使預算更加切合實際，實現(xiàn)與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局。

（四）重編制，輕控制

主要表現(xiàn)在：預算保證書上手印一摁，責任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學”落實預算目標的單位不在少數(shù)。不分析生產變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后果，就是死抱預算方案，以靜制動，以不變應萬變。例如，有些企業(yè)的業(yè)務招待費、會議費支出，表面上每年有預算，其實年年在上升、在超支。特別是當企業(yè)生產經(jīng)營發(fā)生重大變化，預算已不能實現(xiàn)時，既無相應的應急預案，更沒有及時做出調整，使脫離實際的預算成為管理的“裝飾品”。

（五）重客觀，輕主觀

部分企業(yè)在預算指標分配時，企業(yè)上下一片東奔西走，上下齊心找領導，發(fā)動大家做工作，討價還價蔚然成風。年終考核時，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預算指標考核兌現(xiàn)時,本應以實績應對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結果是“問題戰(zhàn)勝了方案，客觀戰(zhàn)勝了主觀”。文件硬、執(zhí)行軟成為預算考核的軟肋。

二、加強財務預算管理的對策

（一）以戰(zhàn)略目標為指導，以完善制度為重點，強調財務預算管理與民主管理相結合

企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的資金運動所作的具體安排?？梢?，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎進行財務預算管理，能夠使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結合起來，促進可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財務預算管理之前應明確自己的戰(zhàn)略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。同時完善制度是基礎，民主管理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，結合相應的政策法規(guī)，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經(jīng)理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。三是要強化民主管理，提高各單位、部門在預算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實際行動。

（二）以完善“三個結合”為切入點，強調預算與執(zhí)行的結合

越來越多的管理實踐表明，財務預算從編制、執(zhí)行到管理，不純屬是一種財務行為，更不僅僅是財務部門可以包攬的。沒有技術與經(jīng)濟的結合，沒有相關部門、單位的配合，財務預算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

1.固定預算與彈性預算的結合。固定預算的特點是符合業(yè)務水平比較平衡的項目。彈性預算的特點是比較適用于變化較大的項目。通過財務與生產部門的結合，對固定費用或隨業(yè)務量變動不大的折舊、管理費用等，采用固定預算編制，強調的是對一種水平法的控制。對于隨業(yè)務量變化較大的材料、燃料等費用，采用彈性預算編制，強調的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預算編制，改變過去那種單一的模式，細化完善了預算的內容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量預算與零基預算的結合。增量預算的特點是考慮了歷史成本，但卻不注重現(xiàn)有的資源數(shù)量。零基預算的特點是不考慮歷史成本，重視現(xiàn)有的資源數(shù)量。通過財務與企業(yè)管理部門的結合，對于自然災害、社會援助等預算之外的費用，根據(jù)整體的預算盤子，及時進行調整和綜合平衡，確保預算的約當進行，強調的是對突發(fā)成本的控制。對于企業(yè)發(fā)生的管理費用、財務費用和經(jīng)營費用，則采用零基預算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數(shù)據(jù)脫鉤，強調的是對現(xiàn)有資源的配置。通過增量預算與零基預算相結合，使預算更貼近實際。

3.定期預算與滾動預算的結合。定期預算的特點是以基期為出發(fā)點，缺少連續(xù)性。滾動預算的特點是以連續(xù)為特點，具有持續(xù)性。根據(jù)這個特性，在預算的編制中，把資金、成本、利潤等當期財務管理目標與企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃結合起來，在“一切收入進入財務的籠子，一切支出納入計劃的盤子”中編制實施預算管理，做到控制當年、盯著明年、規(guī)劃后年。強調基期發(fā)展的同時，又強調未來的發(fā)展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

（三）以科學發(fā)展觀為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調精細管理與挖潛增效相結合

精細管理的誕生和實施，標志著以大規(guī)模投資拉動贏利增長的模式與科學的發(fā)展觀不相適應。同時標志著，以精細管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業(yè)深化預算管理的未來發(fā)展方向。

1.樹立“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算管理理念。財務管理是一種價值管理、定量管理。過多的定性管理和經(jīng)驗感覺，本身就是一種缺少科學依據(jù)的粗放管理的表現(xiàn)。以“用數(shù)字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預算管理理念，首先將企業(yè)所有的經(jīng)濟活動都納入到財務預算管理的環(huán)節(jié)中，通過目標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執(zhí)行過程和結果的監(jiān)督、控制、管理和考評。同時采取“理論先行、操作跟進、逐步完善、總結提高”的科學方法，積極主動地開展、引導挖潛增效。

2.以提升經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精細糾粗每一個核心環(huán)節(jié)和控制點。“從財務的觀點看經(jīng)營，從經(jīng)營的角度看財務；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。經(jīng)過研究分析，“二八”現(xiàn)象同樣適用于企業(yè)挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數(shù)事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數(shù)的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個別現(xiàn)象，不決定本質。為此，我們積極開展要素分析，找出了關鍵要素，即影響經(jīng)營發(fā)展的相關要素、重大投資中的關鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經(jīng)營發(fā)展的相關要素，指產量、成本、效益。即產量的增減引發(fā)一系列的成本費用支出，導致效益發(fā)生變化。所謂重大投資中的關鍵要素，指企業(yè)每年的投資方案，即方案的優(yōu)劣決定項目建成后的產出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運作?！鞍踩拍芑丶摇辈粌H是安全行業(yè)的一句口號，也是資金管理的一條格言。引喻到財務上，就是“安全運作才有效益”。對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實現(xiàn)控制管理。對于經(jīng)營發(fā)展的相關要素，采取產量與成本掛鉤的辦法，站在戰(zhàn)略的高度實行持續(xù)經(jīng)營的宏觀管理。對于重大投資中的關鍵要素，從優(yōu)化設計方案，到立項、實施、監(jiān)督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產出角度實施綜合平衡的管理。對于資金管理中的核心要素，重點是完善細化每一個核心環(huán)節(jié)和控制點，逐一精細糾粗，達到“規(guī)范操作流程、加強細節(jié)控制，實現(xiàn)穿透管理”的目標。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰(zhàn)略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節(jié)”。根除“善小而不為”的思想作風和行為。

3.以不斷完善細節(jié)控制為重點，提高控制效果。根據(jù)每年不同的新情況、新問題，實施“預算從零開始，業(yè)務從預算開始，管理從平衡開始，考核從業(yè)績開始”的辦法，用“新思路、大財務”的經(jīng)營思維，不斷進行對投資、成本、資產、利潤等核心指標細化、補充和完善，強調核算初始就應立足于細化，既清楚地反映了業(yè)務，又為實施價值流、物流的動態(tài)管理打好了基礎。

4.以科學管理替代經(jīng)驗管理，提升預算管理的科技含量。通過技術與預算管理相結合的辦法，科學地探討預算與現(xiàn)實的內在規(guī)律，使預算管理與實際操作貼近企業(yè)生產實際，由基層強調客觀改為發(fā)揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預算的執(zhí)行力。

【參考文獻】

[1] 國務院國有資產監(jiān)督管理委員會令 第18號《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》. 2007年5月.