考核的戰(zhàn)爭

李玉萍

為何建立在全方位考察調研基礎上、初衷良好的績效考核卻引得公司內部怨聲載道？

如何才能走出“設計——推行——形式化——失敗——重設計——再失敗”的惡性循環(huán)？

山雨欲來風滿樓

一轉眼，集團的績效管理已實施了一年有余，可非但沒能達到預期的效果，反而在集團上下搞得怨聲載道。

聶董近來也聽到了各部門對績效管理的不滿，于是找來人力資源部沈經理了解情況。

“績效管理實在沒法再推行下去！各部門都不配合，績效考核正在走向形式化?！比肆Y源部沈經理也是滿肚子委屈?！懊看慰己藭r，各部門經理都以沒時間為借口搪塞；要不就是最后隨便填一下考核表，這根本達不到考核的效果?！?/p>

不久，財務部的聶琪又找到聶董抱怨，說聶董的太太吳錦錦對自己一直有意見，而現在借考核故意打壓。當聶董找來吳錦錦了解此事時，得到的卻是相反的答案：聶琪一直就對吳錦錦的命令執(zhí)行不到位，總喜歡由著自己的小性子辦事，還打壓對其提過反面意見的員工，自己對聶琪的考核完全是出于實情，沒有半點刻意為難的意思。

聶董還來不及探明事情的真相，又到考核時間了，集團上下一時風聲鶴唳。

危機重重

年中會議上，各部門爭論得不可開交。

“又要考核了，我沒法進行下去。我們部門員工普遍抵制考核，認為這是集團借考核之名，少發(fā)、克扣員工的獎金?！变N售部經理李國謙抱怨道。

“在設定這些指標時，我都征求了各部門的意見，這些考核指標也是經過你們確認的，現在怎么又有意見呢？”人力資源部沈經理反駁道。

“當初我就反映過目標定得太高了，而現在實際完成的情況也說明了這一點，如果目標定得合適，現在考核得C的就可以得A，至少也可以得B，結果是本來可以拿1000元的獎金，現在卻只能得到800，甚至更少，大伙能沒意見嗎？”

“目標太高？各部門的目標是根據集團的年度目標層層分解的，難道你認為集團的年度目標設定得不科學？但據我了解，有些部門就完成得較好，比如說人力資源部和行政部。目標沒完成，我希望多從自身找原因?！眳清\錦不滿地說道。

“話又說回來，即使沒有完成目標，但我們也同樣為集團創(chuàng)造了利潤，總該得到相應的獎金吧，而像人力資源部、行政部等部門，并不直接創(chuàng)造利潤，就因為考核達標，分到的獎金卻比我們還多，我們認為不合理，也想不通啊。我們部門的員工積極性受到很大打擊，現在人心渙散。”李國謙并不服氣。

“考核的標準可不是是否給公司帶來直接利潤?！比肆Y源部沈經理反駁道：“術業(yè)有專攻！銷售部的職責就是將產品銷售出去，給公司帶來利潤和回報，而人力資源部的職責則是負責全集團人事管理事務。我們部門目標完成得理想，考核當然理想啊，獎金得得多一點也是正常的。”

“我認為考核不公平，有人憑借考核的名義，打擊報復異己，而照顧自己的嫡系和關系比較好的人?！甭欑饕贿呎f著，一邊將眼光射向吳錦錦。

公說公有理

吳錦錦正要反唇相譏，聶董馬上打斷了她，“現在先不要討論誰是誰非，而是要找出問題的癥結在哪里，讓其他部門先發(fā)表意見?！眳清\錦這才悻悻地悶聲不響。

“考核太占用時間了，”研發(fā)部何強站了出來：“考核本來就是人力研發(fā)部門的事情，非得攤到我們的頭上，本來工作時間就緊，哪還有時間去搞考核啊?！?/p>

采購部經理李勇也附和道：“考核又得罪人，每次考核的時候，感覺自己與下屬就像敵我雙方一樣。特別是那些考核不達標的員工，對我滿肚子的意見。”

“考核怎么完全成了人力資源部的職責？各部門的工作情況只有你們部門經理才最了解，當然是由你們對下屬進行考核，這也是你們的職責之一，這屬于對下屬的監(jiān)督與評價職責。如果人力資源部負責各部門的考核工作，你們會服氣嗎？”沈經理辯解道。

“我想問一下，集團繼續(xù)存在的理由是什么？是因為管理做得有多么好還是因為賬做得多么漂亮？我想都不是，集團存在的唯一理由就是要能贏利，而誰為集團創(chuàng)造利潤？當然是我們銷售部，沒有銷售部，沒有利潤產生，其他做得再好也沒用?？蔀槭裁春笄诓块T的獎金比創(chuàng)造利潤的部門獎金更高？這不能不讓人寒心?！崩顕t顯得非常激動

“我不知道對我們部門的考核有沒有考慮實際情況？”客服部經理陳薇也開始發(fā)難，“銷售部有些員工為了考核結果，只追求短期成績，而不顧長遠利益。我現在接到不少客戶的投訴，反映的是銷售部前段時期一些員工采取欺騙的手段，讓他們上當?，F在投訴比例越來越大，我們的人手卻沒有相應地增加，使得投訴事件的處理速度及質量出現了下降?？墒窃趯头靠己说臅r候卻不去了解這些情況，只是按結果進行考核。我認為不公平?！?/p>

……

面對大家的不滿與抱怨，聶董一時也不知道該如何去應對。聶董沒有料到精心設計的績效管理，卻落到了如今的這個地步。這究竟是怎么了？雖然現在還不知道是什么原因造成目前的局面，但可以肯定的是，集團的績效管理體系已與當初的設想相去甚遠。

管理困境：理想與現實的差距

績效管理在集團內部實施以來，它所得到的爭議是遠大于掌聲的，甚至連主導績效管理的人力資源部也感受到失敗的巨大壓力。

表面上看來，集團的績效管理體系不應該走到目前瀕臨失敗的境地，因為它是建立在全方位的、長達數月的調研、訪談、分析的基礎之上的，并得到了包括聶董在內的高層的認可。但是，為何這一切在執(zhí)行過程中完全變了味呢？

首先讓我們來看看各部門對績效管理的反應和態(tài)度：

?銷售部：績效目標定得太高，使得銷售部員工的獎金拿少了，另外，對行政服務部門拿到的獎金比銷售部多的情況難以接受，從而開始質疑甚至反對績效管理；

?財務部：績效管理成了個別人打擊異己的手段和工具；

?研發(fā)部：績效考核體系設計并不合理，且研發(fā)工作太忙，花太多時間在考核上根本就沒有必要；

?客服部：銷售部為了增加銷售量而采取的一些不恰當的方法，對企業(yè)形象和售后服務形成了不良的后果，卻要由客服部來承擔，這在考核中體現出了不公平性。

……

業(yè)績考評在集團內部似乎已經走到了“山窮水盡”、“四面楚歌”的境地，這已經與當初集團的良好愿望南轅北轍。

管理方略：五招打通任督二脈

績效管理既是一門科學，更是一門藝術。為了企業(yè)績效管理的順利實施，企業(yè)并不能認為設計了一套較為規(guī)范化的績效管理體系就萬事大吉了，而是應該在實施過程中注意科學與藝術的結合，才能達到預期的目標，否則簡單僵化地執(zhí)行，很可能造成部門間的互相攻訐，事與愿違。

而為了解決業(yè)績考核中理論與實際的偏差，走出“設計——推行——形式化——失敗——重設計——再失敗”的惡性循環(huán)，企業(yè)應該重點實施5招：

1.企業(yè)應制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標

績效管理一個很重要的目標就是通過這一管理制度來實現公司的戰(zhàn)略與經營目標，所以公司應該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經營目標，然后層層分解，所有員工的目標都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經營目標而展開的，所以每個員工首先要知道上一層的目標，然后依此和主管設定自己的目標。這樣一來，員工不但非常清楚自己的工作目標，而且有了衡量工作成果的標準，以保證績效考核的公平、公正、公開。

相反，在戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊地硬性開展也只能錯誤百出。

2.高層管理者對績效管理的成敗負責

我們經?？吹降那榫笆牵涸谠S多企業(yè)里，績效管理的任務全部劃歸人力資源部，他們幾乎包辦了除填寫年終績效考核表之外的所有工作，包括考評溝通。而其他部門的管理者卻是一副事不關己的態(tài)度，這樣不但會造成形式主義盛行，還會給部門間的合作帶來負面的影響。

因為業(yè)績考核必然要牽扯一些人的利益，所以遇到一定的阻力也是必然的。在這個時候，只有最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部才能有信心協同各部門共同完成這項任務。但是，在許多企業(yè)里，高層管理者只關注結果（且一般情況下是自己所需要的結果），至于考核過程中考核什么，怎么考核，則不太關心。

更為不幸的是，當績效考核涉及到利益分配時，如獎金分配、職務升遷等，高層管理者的長官意志反而起到了決定作用，人力資源部門只能充當著高層授意下的“高級辦事員”的角色。最令人力資源部門感到委屈的是，一旦績效管理實施遇到問題，自己就成了“千夫所指”，備受指責，似乎它才是績效管理實施失敗的源頭。

因此，當績效考核遭遇困境的時候，高層管理者首先應該為失敗負責任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。

3.企業(yè)應該營建高績效文化

企業(yè)績效管理體系要有效運行，必須有以績效為導向的企業(yè)文化氛圍——以績效為導向，注重結果和效益。當企業(yè)明確告訴組織成員管理層真正關注重視什么、鼓勵什么時，績效考核推行起來就順暢得多。

對績效的重視在企業(yè)中應該被認定為是向企業(yè)員工傳達管理理念。營建企業(yè)文化的過程，要讓員工明白這一切都是為了提高工作效率、最大程度激發(fā)工作潛能，同時傳達企業(yè)價值觀，形成健康和積極向上的工作氛圍。

4.績效管理注重溝通

我們不能認為績效管理就只是對員工的業(yè)績進行評估，那是只重結果不重過程的做法，人力資源部還應該同時幫助員工改進工作方法、提高工作績效，達到共同提升的目的。業(yè)績提升固然皆大歡喜，如果業(yè)績下降，也應該幫員工找出原因以便以后改進，這樣的合作互助關系才能使人力資源部與其他業(yè)務部門達成良好溝通，以使業(yè)績考核順利開展。

在上面的案例中，就是因為缺乏溝通和共識，所以使得考核雙方互置障礙，而員工和經理之間認識的分歧，又使得部門經理逃避考核，通過走形式來敷衍。所以，針對考核結果，主管與員工必須持續(xù)地進行績效面談，一方面讓員工了解自己績效結果的原因和實際情況，另一方面則有利于改善工作績效，有意識地提高自身能力和素質短板，為下一階段考核中取得更好的成績定下目標和行動計劃。

5.考核結果要盡可能激勵員工

因為業(yè)績的考核最終是為了激勵員工，所以企業(yè)在每一個周期結束后要以最快的速度將考核的結果予以明確的應用，也就是針對考核結果對相關人員做出相應的評價行為，比如加薪、獎勵、升遷、調崗、降級、罰款、開除和辭退等。企業(yè)需要以拉斯維加斯賭徒般的激情來應用考核結果。賭徒為什么會那么投入呢？因為除了自己能做主、自己承擔風險與收益外，輸贏馬上能見分曉。

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動，否則的話績效考核將難以實現激勵作用；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。例如，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占得很大，這樣績效考核與薪酬體系的結構就沒有達成一致性，其最終的實施效果也將必然大打折扣。

[編輯 陳 艾]

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聲明

尊敬的讀者：

本刊2008年11期《商界評論》的《案例：法律實務》欄目《信托合同變數》一文中的虛擬企業(yè)采用了“西部信托”一名，與西部信托有限公司名稱巧合，特做如下說明：

一、《信托合同變數》一文為虛構之情景案例，文中的“西部信托”同樣為虛擬名稱，與西部信托有限公司無任何關聯，西部信托有限公司是經中國人民銀行銀復［2002］203號文件批復同意成立的非銀行金融機構，特此說明。

二、對于《信托合同變數》一文可能對西部信托有限公司產生的負面影響，本刊特向西部信托有限公司和讀者致歉。我們一定加強雜志的內容質量監(jiān)管，杜絕類似的錯誤發(fā)生。 《商界評論》編輯部