職位激勵運用于商業(yè)銀行人才競爭的研究

龍承春

[摘要]商業(yè)銀行之間的競爭日趨激烈，重視和發(fā)揮職位激勵在人才競爭中的作用，已成為商業(yè)銀行人才競爭的需要。文章運用激勵理論的原理，結(jié)合商業(yè)銀行的行業(yè)特點，闡明了職位激勵在商業(yè)銀行人才競爭中的特殊地位；以系統(tǒng)性的觀點來研究職位激勵，提出了職位激勵運用于商業(yè)銀行人才競爭的對策建議，旨在促進商業(yè)銀行在人才競爭中更為合理有效地運用職位激勵，更好地發(fā)揮職位激勵的功效。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；職位激勵；人才競爭

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]002-736X(2009)04-0172-03

隨著金融體制改革的不斷深化，各商業(yè)銀行之間的競爭也日趨激烈?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭首先是人才的競爭，銀行也不例外。近年來，商業(yè)銀行之間的人員流動性越來越大，各家銀行都在制定吸引人才、穩(wěn)定核心人員的種種措施。商業(yè)銀行人才競爭不外乎有兩大渠道：穩(wěn)定內(nèi)部人才和吸引外部人才，而職位激勵在這兩大渠道都具有重要作用并占據(jù)特殊地位。盡管商業(yè)銀行越來越重視“以事業(yè)留人”，越來越重視職位對員工的激勵作用，但商業(yè)銀行如何在人才競爭中更為合理有效地運用職位激勵手段，是值得我們深入研究的問題。

一、職位激勵在商業(yè)銀行人才競爭中的特殊地位

職位激勵屬于目標激勵的范疇，是一種重要的非物質(zhì)激勵手段，這種激勵會產(chǎn)生強大的效果。目標激勵，就是利用一定的目標對動機的刺激作用，去激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。追求適合自身發(fā)展的職位，是員工個人目標之一，當員工對自身的職位感到滿意時，其離職的可能性將大大降低。就這個意義上講，職位本身就是一種激勵。

(一)商業(yè)銀行的知識型人力資源和中上水平工資收入決定了職位激勵尤為重要

赫茨伯格(Frederick Hemberg)提出的激勵的雙因素理論指出，薪酬屬于保健因素，而工作本身的性質(zhì)，工作上的成就感、個人發(fā)展的可能性、責任等才是激勵因素。職位既說明了工作本身的性質(zhì)、責任，又在很大程度上影響著個人的成就感、個人發(fā)展的可能性。對于低收入群體，工資、獎金等物質(zhì)刺激十分重要，但對于商業(yè)銀行這種整體薪資水平相對較高的知識型人力資源群體，薪酬保健因子較為充足，員工素質(zhì)較高，因而，員工高層次的需求，例如職務(wù)晉升、尊重、信任、賞識，則更應(yīng)受到重視。馬斯洛(Abraham H，Maslow)的需要層次理論把人們的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。商業(yè)銀行的員工，大部分處于尊重需要、自我實現(xiàn)需要的層次，希望承擔賦予了更大責任、更有成就感的工作。這一特點，使商業(yè)銀行的人力資源管理有別于其他行業(yè)，比如：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)。因此，在商業(yè)銀行的員工隊伍建設(shè)中，非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵是同等重要的激勵方式，而作為非物質(zhì)激勵重要手段的職位激勵，在人才競爭中甚至比物質(zhì)激勵更能產(chǎn)生作用。

(二)商業(yè)銀行的職位特點和員工的心理特點決定了職位激勵是穩(wěn)定內(nèi)部人才的有力措施

商業(yè)銀行內(nèi)部職位眾多，職位系列也較多，從高層管理人員到一般管理人員，從內(nèi)部科室人員到營業(yè)網(wǎng)點前臺柜員，從會計人員到出納人員等等，各個職位的重要性、承擔的責任、社會地位有著較大的差別。再加之長期以來受“官本位”主義思想的影響，銀行員工把職位的晉升、低職位等級向高職位等級的變動看得尤為重要。多數(shù)銀行員工把獲得高一級的職位作為個人發(fā)展的重要目標，比如，出納的職位目標可能就是成為會計，不用天天點鈔；前臺柜員的職位目標可能就是到科室去工作，不用整天守在柜臺前；科室一般管理人員的職位目標可能就是提拔成主管、部門負責人等。事實證明，商業(yè)銀行員工的“跳槽”，相當一部分是由于對現(xiàn)有職位的不滿，并且預(yù)測自己繼續(xù)留在原有組織，職位變動或升遷的可能性較小而造成的。有些員工跳槽到其他銀行，并不是由于薪水比現(xiàn)在高多少。而是由于得到了一個能為其職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好平臺的職位。因此，職位激勵，特別是職位的晉升，對于商業(yè)銀行穩(wěn)定優(yōu)秀員工、核心員工、有發(fā)展?jié)撃艿膯T工，比其他任何非物質(zhì)激勵更為有效。

(三)職位激勵具有對薪酬的替代性，可以減少人才競爭的成本

一般而言，職位的變動伴隨著薪資的變動，但具體而言，職位的晉升與薪資的關(guān)系有三種：提職并實行相應(yīng)的薪資待遇，提職但實行略低于新任職位的薪資待遇，提職不提薪。當銀行希望控制引進人才競爭的成本時，或者當銀行的薪酬水平不足以形成市場競爭優(yōu)勢時，對穩(wěn)定內(nèi)部人才而言，可采取提職但實行略低于新任職位的薪資待遇或提職不提薪的辦法；對吸引外部人才而言，可引進有強烈職位晉升愿望并具備此職位所需能力的人，以“職位”而不是以“高薪”來吸引外部人才。員工之所以能接受這一做法，是因為員工在該銀行獲得的職位，雖然不能立即帶來薪資的上漲，但卻為以后的發(fā)展乃至下一個工作單位的職位及相應(yīng)的薪資收益奠定了平臺，也就是說，目前職位晉升的效益具有滯后性，它的收益將在未來的工作單位或工作環(huán)境中得以實現(xiàn)。由此來看，職位激勵還可以部分替代薪酬的杠桿作用，減少人力競爭的成本。

二、職位激勵運用工商業(yè)銀行人才競爭中的對策建議

(一)正確進行職位激勵的定位

職位激勵在商業(yè)銀行人才競爭中的作用大小，跟激勵的對象、職位本身的吸引力、職位所對應(yīng)薪資水平的吸引力密切相關(guān)。職位激勵的對象應(yīng)選擇那些有強烈的自我實現(xiàn)需要和成就愿望的人員，并且這些人員應(yīng)具備勝任該職位的現(xiàn)有能力或潛在能力。職位激勵的重點一般是高級人才、核心人才、急需人才、供不應(yīng)求的特殊人才。同時，值得我們關(guān)注的是：職位本身的吸引力與所對應(yīng)薪資水平的吸引力之間的關(guān)系。一般而言，職位本身的吸引力越大，如職位等級越高，職位激勵作用就越大，此時，對應(yīng)薪資的吸引力相對減弱；反之，職位本身的吸引力越小，如職位等級越低，職位激勵作用就越小，此時，對應(yīng)薪資的吸引力相對增強。例如：當用一個分行副行長的職位來招聘外部人才或進行內(nèi)部競聘時，哪怕給出的薪資略低于市場同行業(yè)同等職位的薪資水平，依然會有大量的優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘或競聘。反之，如果換成是一個科室主管的職位，對應(yīng)薪資又低于市場同行業(yè)同等職位的薪資水平，這時，恐怕職位激勵的作用就大打折扣了。因為。對外部人才而言，為了一個級別不高的職位并損失現(xiàn)有收入的“跳槽”，增大了“跳槽”成本，可能得不償失；對內(nèi)部人才而言，當面臨市場同行業(yè)中與自己目前級別相同的、但薪資水平相對較高的職位的誘惑時，本組織的類似“主管”級別的職位并不能強烈激發(fā)他繼續(xù)留在組織的動機。因此，根據(jù)實際情況選擇職位激勵的對象；根據(jù)職位本身吸引力的大小，來尋求職位激勵與對應(yīng)

薪資水平的平衡點，關(guān)系到職位激勵在人才競爭中的成敗。

(二)合理發(fā)揮職位激勵的杠桿作用

在銀行資金實力不是很充足，需加強人力成本控制的情況下，職位激勵可以起到彌補薪酬劣勢，保持適當?shù)娜瞬鸥偁幜Φ母軛U調(diào)節(jié)作用，即：在同等的薪資水平下。通過職位激勵吸引人才；在低于市場同行業(yè)薪資水平的情況下，通過職位激勵留住人才。這一功能是其他非物質(zhì)激勵手段難以實現(xiàn)的。而且，就穩(wěn)定內(nèi)部人才而言，提職但實行略低于新任職位的薪資待遇或者提職不提薪的辦法，也可視為是對新任職位員工實行一段時間的考察期，避免人才選拔失誤和徒添人力成本的舉措。但應(yīng)注意的是，運用職位激勵的這一功能，有一定的時間長度限制，比如：半年、一年，一般不宜超過兩年。至于這一期間的具體長短，主要取決于員工能熟練掌握新任職位的知識和技能的時間，以及這一職位在勞動力市場上的供需狀況。這是因為，一個員工晉升到新任職位上工作一段時間后，當其能力已完全能勝任此職位。而其薪資水平卻仍然低于同行業(yè)同等職位薪資水平時，該員工會開始在組織外部尋找更好的機會；這時，若同行業(yè)正好對這一職位人才有需求并愿意支付更高薪水時，員工可能會“跳槽”。這時，職位激勵就不是在發(fā)揮杠桿作用，而是在充當人才培養(yǎng)輸出基地的角色了。所以，商業(yè)銀行應(yīng)當合理發(fā)揮職位激勵的杠桿作用。

(三)處理好職位激勵與薪酬的關(guān)系

商業(yè)銀行在人才競爭中，究竟是首先采用職位激勵，還是優(yōu)先選擇以較高的薪酬來吸引或穩(wěn)定人才?或是二者并重?這就需要結(jié)合銀行的資金實力、薪酬策略、組織規(guī)模、組織所處的發(fā)展階段、職位狀況、職數(shù)而定。就理論上講，進行職位激勵的同時，采取相對應(yīng)的、甚至更高的薪資來吸引或穩(wěn)定人才，其效果是最好的。但這種做法的前提是該銀行有足夠的資金實力來支付較高的人力成本，且該銀行實行的是市場領(lǐng)先型的薪酬策略。筆者認為，在銀行組織規(guī)模較大，相應(yīng)職數(shù)較多的情況下，員工獲得晉升的機會更多，宜優(yōu)先采用職位激勵手段，既可穩(wěn)定內(nèi)部人才，又可用職位來吸引外部那些希望到大銀行來鍛煉、發(fā)展的人才。在銀行組織規(guī)模較小，相應(yīng)職數(shù)較少的情況下，由于較高等級職位數(shù)量少，則其他職位宜優(yōu)先考慮以較高的薪酬來吸引和保留人才。此外，若組織處于發(fā)展壯大期，如：商業(yè)銀行在一定時期內(nèi)需開設(shè)較多的分支機構(gòu)時，在這一發(fā)展時期內(nèi)，宜優(yōu)先采取職位激勵。

(四)把握職位激勵的“度”

職位激勵的主要作用實際上就是通常所說的“用事業(yè)留人”。商業(yè)銀行在人才競爭中，既要充分發(fā)揮職位激勵的作用，又要把握好激勵的“度”。首先，職位應(yīng)該是銀行所確需設(shè)置的職位，要發(fā)揮的是這個職位對人的激勵作用，而不是為了激勵才設(shè)職位，以至于造成職位設(shè)計的混亂。也就是說，不能本末倒置，因為求才心切而濫設(shè)職位，甚至形成“官多兵少”的不穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)。其次，進行職位激勵的力度不但要根據(jù)商業(yè)銀行自身的實際情況而定，還要考慮競爭對手的職位和薪酬狀況。因為人才競爭中只有知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。最后，還應(yīng)把握職位激勵的時機。對穩(wěn)定內(nèi)部人才而言，職位激勵越及時，越有利于調(diào)動員工的積極性，越有利于連續(xù)發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，將員工的工作熱情推向新的高潮。不要等到員工提出辭職時，才想到以職位留人。對引進外部人才而言，拋出職位激勵的“繡球”也要及時，以免留給所需人才更多的選擇時間，被競爭對手吸引過去。

(五)職位激勵必須以公開、公平、公正的外部招聘或內(nèi)部競聘為前提

公平合理是一切激勵的前提。激勵機制若失去公平性，不僅達不到預(yù)期的效果，反而造成消極后果。美國心理學家亞當斯(J.S.Adam。)的公平理論實際上闡述了如果人們受到公平的對待，他們的積極性就會增強，否則，積極性就會受到挫傷。而工作積極性直接影響到工作的效果。商業(yè)銀行由于行業(yè)性質(zhì)和體制的原因，加之薪酬水平在所有行業(yè)中處于較高的位置，因而想進入商業(yè)銀行工作的人員很多。因此，商業(yè)銀行在進行職位激勵時，應(yīng)更加強調(diào)本著“公開、公平、公正”的原則，來進行外部招聘或內(nèi)部競聘，任人唯賢、擇優(yōu)選才，防止“近親繁殖”、“暗箱操作”、任人唯親，否則，職位激勵就變成了消極的職位刺激，不但發(fā)揮不了調(diào)動積極性和創(chuàng)造性的作用，還將打擊有真才實學、有能力、有抱負的員工。只有把德才兼?zhèn)涞膯T工選拔到更高一級的職位上，才能真正發(fā)揮職位激勵的作用，才能在人才競爭中取勝，才有利于商業(yè)銀行的發(fā)展。

三、結(jié)論

筆者結(jié)合商業(yè)銀行的行業(yè)特點，分析了職位激勵在商業(yè)銀行人才競爭中的特殊地位，在此基礎(chǔ)提出了職位激勵運用于商業(yè)銀行人才競爭中的對策建議，包括：正確進行職位激勵的定位，合理發(fā)揮職位激勵的杠桿作用，處理好職位激勵與薪酬的關(guān)系，把握職位激勵的“度”，職位激勵必須以公開、公平、公正的外部招聘或內(nèi)部競聘為前提。本文在促進商業(yè)銀行合理有效地運用職位激勵手段來穩(wěn)定和吸引人才，以保持人力資本競爭優(yōu)勢方面，做出了積極而有益的探索。

[責任編輯：李國燕]