跨界生存

郭　昕

冬天終于來(lái)了，來(lái)得很突然，大部分人都沒(méi)有來(lái)得及準(zhǔn)備棉衣。似乎只是一夜間，不少我們一向推崇的基業(yè)長(zhǎng)青的公司枯萎凋零了：美國(guó)的五大投行去了三家，另兩家也只能改弦更張、慘淡度日；三大汽車公司悉數(shù)掙扎在破產(chǎn)的邊緣……

人們有理由問(wèn)：全球化依然是時(shí)代的大趨勢(shì)嗎？虛擬經(jīng)濟(jì)走入死胡同了嗎？下一代的企業(yè)是什么樣的？ 我們的管理理念、商業(yè)模式應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)變？真的還會(huì)有基業(yè)長(zhǎng)青的公司嗎？

首先，世界上延續(xù)最長(zhǎng)的公司也不過(guò)百余年歷史，與數(shù)千年人類文明相比，這很難稱長(zhǎng)青。第二， 基業(yè)長(zhǎng)青的公司其實(shí)都是舊瓶裝新酒。西爾斯是賣農(nóng)具起家的，諾基亞是木材公司，GE是做燈泡的，得以傳承的是他們的事業(yè)和理想，而不是產(chǎn)品和商業(yè)模式。第三，百年老店倒臺(tái)，雖然令人扼腕，但并不鮮見。英國(guó)百年老店巴林銀行不就是因?yàn)橐粋€(gè)期貨操盤手的幾手交易而倒閉了嗎？

因此，如果說(shuō)沒(méi)有基業(yè)長(zhǎng)青的公司，只有基業(yè)長(zhǎng)青的事業(yè)，也許并不為過(guò)。

本輪經(jīng)濟(jì)周期的兩大特點(diǎn)是全球化和以信息技術(shù)為代表的技術(shù)進(jìn)步，其表現(xiàn)形式為資本的強(qiáng)勢(shì)和金融產(chǎn)業(yè)的空前滲透率。

全球化的實(shí)質(zhì)是資本在全球重新配置資源。其配置的對(duì)象從以前的土地、能源、制造等實(shí)體經(jīng)濟(jì)資源逐步過(guò)渡到人類最后一項(xiàng)資源：智力資源。全球化的具象表現(xiàn)形式是印度成了世界最主要的呼叫中心、軟件與服務(wù)產(chǎn)品交付中心；中國(guó)成了世界工廠（并非沒(méi)有智力資源）；美國(guó)成了世界銀行。

以信息技術(shù)為代表的技術(shù)創(chuàng)新更是將虛擬經(jīng)濟(jì)這個(gè)我們從來(lái)沒(méi)有實(shí)踐過(guò)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)展現(xiàn)在我們面前。虛擬經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的是“顛覆性”產(chǎn)品和商業(yè)模式，還有完全不同于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則。如果你遇到問(wèn)題第一個(gè)去找老師而不是去找谷歌或百度，如果你不在網(wǎng)上淘寶、用支付寶支付，那你一定不是最會(huì)配置資源的人。無(wú)獨(dú)有偶，中國(guó)政府也宣布：要對(duì)虛擬貨幣征稅。

全球化和信息技術(shù)還加長(zhǎng)了資本的杠桿，讓資本可以輕松顛覆此前實(shí)體經(jīng)濟(jì)中難以撼動(dòng)的市場(chǎng)體系。這也是這個(gè)冬天讓人猝不及防的深層原因。

總之，全球經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境變了，企業(yè)必須學(xué)習(xí)、適應(yīng)、駕馭之。

在新的生態(tài)環(huán)境下保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，套用奧倫·哈拉利《突破重圍》中的話，就是要沖出模仿經(jīng)濟(jì)的“重圍”，即可知的、熟悉的、靠技術(shù)降低成本的“我也有”經(jīng)濟(jì)模式。

變“我也有”為“我獨(dú)有”是一個(gè)自我否定的過(guò)程。可怕的是，這個(gè)過(guò)程實(shí)質(zhì)是沖出一個(gè)圍城而同時(shí)重新踏入另一個(gè)圍城的螺旋上升結(jié)構(gòu)，它周而復(fù)始，永無(wú)終結(jié)。隨著技術(shù)的進(jìn)步，這個(gè)過(guò)程的螺旋周期將越來(lái)越短，轉(zhuǎn)換成本也將越來(lái)越高。就像一場(chǎng)跳高比賽，橫桿要一直升到淘汰最后一名競(jìng)爭(zhēng)者。有幸的是，沖出圍城的跳高比賽參賽資格比較寬松，被淘汰的競(jìng)爭(zhēng)者可以繼續(xù)參加下一高度的比賽（有的可能要更換號(hào)碼），從未報(bào)名的人也可以直接參賽。

企業(yè)要沖出圍城、基業(yè)長(zhǎng)青，就不能不提及企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。奧倫·哈拉利的模型中給企業(yè)開了六大藥方，其中最獨(dú)到、最精彩的是：整合資源的能力。

很多企業(yè)將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等同于企業(yè)擁有的核心技術(shù)，認(rèn)為只要掌握了核心技術(shù)，企業(yè)就可以所向披靡，戰(zhàn)無(wú)不勝。在尊重技術(shù)、鼓勵(lì)自主創(chuàng)新的同時(shí)， 我們不得不遺憾地承認(rèn)絕大多數(shù)具有強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司并不掌握核心技術(shù)，也不是靠一技之長(zhǎng)打天下的。換句話說(shuō)，絕大多數(shù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是核心技術(shù)。相反，技術(shù)依賴恰恰可能是阻礙企業(yè)沖出圍城的“透明玻璃房”。

美國(guó)蘋果電腦公司是一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的公司，但它最成功的商業(yè)模式卻源于一款通訊產(chǎn)品iPhone。蘋果公司并不從事電信業(yè)，沒(méi)有自己的交換機(jī)、基站、手機(jī)廠、唱片公司，沒(méi)有自己的游戲軟件開發(fā)公司，它沒(méi)有許多東西，甚至不直接擁有某些客戶，但是iPhone卻是一款“顛覆性”的產(chǎn)品，它的背后是一個(gè)“顛覆性”的商業(yè)模式：開放式商業(yè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的公司、個(gè)人組成了一個(gè)虛擬的經(jīng)濟(jì)體，滿足著平臺(tái)上每一位消費(fèi)者實(shí)時(shí)的、千變?nèi)f化的、個(gè)性化的需求、聽說(shuō)只是“喝酒”屏幕顯示游戲， 就在iPhone上市的第一周為蘋果賺了不少銀子。

蘋果和許多在此輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中屹立不倒的公司一樣，擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 即整合資源的能力。既然本輪經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)之一是資本在全球范圍內(nèi)重新配置資源，那么將在全球范圍內(nèi)整合資源的能力視為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也就水到渠成了。

以整合資源為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)形態(tài)是跨界的，它跨越虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)，跨越不同的行業(yè)，跨域不同的地域，跨域不同的圍城，即不同的商業(yè)模式。因此，它既是顛覆性的，又有極強(qiáng)的抗顛覆力。