從日韓企業(yè)看經(jīng)濟危機應對之策

林　端　陳棕楠　王　丹

在過去的經(jīng)濟危機中，善待員工的豐田、善待顧客的松下、變革求存的三星等企業(yè)如今都成了世界知名品牌。

有別于10年前的金融風暴，人們把這次由美國次貸危機引起的金融危機稱做“金融海嘯”。一夜之間，風聲鶴唳，人們從沒像現(xiàn)在這樣渴望腳踏實地過。當你一不小心深陷浪潮漩渦時，最重要的是你能及時抓住一根救命稻草，然后爬到岸上，直到奔上高地。

面對席卷全球且愈演愈烈的金融危機，企業(yè)該怎么做?以靜制動還是主動出擊?亂中求穩(wěn)還是穩(wěn)中求變?正所謂“以史為鏡，可以知興替”，不妨讓我們來看一看歷史上幾次經(jīng)濟衰退期，與我們同處亞洲的鄰國——日本和韓國代表企業(yè)如何在危機中生存與發(fā)展，或尚有借鑒與參考價值。

豐田：人和為本，積極突圍

1949年，美國發(fā)生了經(jīng)濟危機，而日本的經(jīng)濟也非常不景氣，銀行放貸相當謹慎，企業(yè)想從銀行得到貸款的難度好比登天。在這種缺少資金的處境中，豐田汽車打破僵局的策略就是，依賴所有的勞動者和一線的員工，把他們的智慧挖掘出來，讓員工自己找到真正的原因，給員工充分的發(fā)揮空間，激發(fā)和提升員工的積極性和創(chuàng)造性，使他們堅信要與企業(yè)同舟共濟的信念和信心?？咳说闹腔厶岣呱a(chǎn)效率，從而達到了不用錢也可以提高生產(chǎn)效率的效果。在員工力量方面嘗到甜頭的豐田，以后又大力著手建設了員工信用體系，這也為豐田模式目標的實現(xiàn)立下了汗馬功勞，即徹底消除浪費，杜絕無效勞動。

善待員工

企業(yè)遭遇寒流時，選擇裁員或者降薪變成了十分普遍的現(xiàn)象。作為一個合理和正常的運轉(zhuǎn)的企業(yè)來說，這本無可厚非。但是當企業(yè)所處的環(huán)境急轉(zhuǎn)直下之時，企業(yè)一味地降薪和裁員，也許也只會對破壞企業(yè)文化、降低員工忠誠和企業(yè)凝聚力作出“貢獻”。

無論是豐田在1949年危機下的行為，還是之后其員工信用體系的建設，都在表明其一個態(tài)度，即提高利潤、降低成本并不是只有通過降薪和裁員才能辦到(何況其可能根本辦不到)，還有更積極的辦法，即依靠和培養(yǎng)員工，充分挖掘員工的知識智慧和解決問題的能力，讓他們成為解決問題的主體。只有這樣成本才能真正得以控制，浪費才能真正得以根除，利潤也自然而然會出現(xiàn)。

即使在今天，在這個異常兇猛的金融海嘯面前，在豐田汽車面臨著71年以來的首次年度虧損的情況下，豐田還是表示，為了更好地應對金融危機，壓縮經(jīng)營成本，只會縮減旗下日本工廠的臨時工人數(shù)，但是不會裁減正式員工。其實這不只是大公司的一種善舉，而是企業(yè)的一種自救策略，這樣做企業(yè)不僅在不得不減少人員成本的同時，較好地維護了員工信任體系，更是為在春天到來時一企業(yè)的復蘇儲備能量，避免春天到來時企業(yè)卻無縛雞之力。

松下：顧客至上，永不言棄

在經(jīng)濟衰退時期，諸多企業(yè)爭先裁員減薪以求自保，無暇顧及消費者需求，寫著“顧客至上”的章程被束之高閣。事實上，在此特殊時期，對顧客的重視和關注尤為重要，松下便是典型的例子。

善待顧客

20世紀20年代末的日本，外受資本主義經(jīng)濟大蕭條的嚴重影響，內(nèi)有由于眾多銀行不能兌現(xiàn)震災期票而紛紛倒閉引起的昭和金融恐慌，面對如此困境，日本各大企業(yè)紛紛減產(chǎn)裁員，一蹶不振。當時的松下電器還只是一個名不見經(jīng)傳的普通中型企業(yè)，一方面產(chǎn)品大量積壓，另一方面其合作銀行倒閉，松下資金周轉(zhuǎn)極其困難。

面對內(nèi)外交困，其創(chuàng)始人，被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助提出了濃縮他一生經(jīng)營理念之精華的“自來水哲學”，這一理念認為，像自來水一樣為顧客源源不斷地生產(chǎn)出大批量高質(zhì)量的產(chǎn)品，并輔之以大眾都能接受的價格，才是企業(yè)的根本。以此作為指導，松下開發(fā)生產(chǎn)了一系列高質(zhì)低價的電子產(chǎn)品，深受消費者歡迎。

松下著名的“嫁女兒理念”認為將產(chǎn)品賣給消費者就像嫁女兒一樣，產(chǎn)品售出后，企業(yè)并不應該就此高枕無憂，而是應該像父母關心女兒的生活一樣，關注顧客對產(chǎn)品的使用情況、滿意度，重視與消費者關系的后期維護。

在經(jīng)濟最困難的時期，松下幸之助更是非常強調(diào)服務的重要性，他堅持把顧客當做主人和為顧客選購的思想，要求松下的業(yè)務員經(jīng)常走訪購買松下產(chǎn)品的顧客，了解他們對產(chǎn)品的看法和新的需求，并對顧客的反饋作出回應。這樣一來，有助于改進產(chǎn)品或服務質(zhì)量，提升品牌價值，同時也使品牌與消費者建立起超越純粹買賣關系的親密關系，形成了產(chǎn)品銷售和顧客關系維護的良性循環(huán)。

贏得民心，方能安度危機

消費者乃企業(yè)的根本。任何情況下，企業(yè)若想獲得長足發(fā)展必須加強構(gòu)建與消費者的關系，經(jīng)濟危機時候尤甚。在經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下，大多數(shù)企業(yè)往往容易忽略或者無暇顧及與顧客的售后關系維護。然而，最低谷的時期也是最關鍵的時期，經(jīng)濟危機固然來勢兇猛，但同時也是培養(yǎng)忠誠消費者的最佳時期。這種情況下，倘若一個企業(yè)更加自覺要求自己從消費者角度考慮問題，使顧客感到被尊重，便能贏得消費者的青睞，最終渡過難關。

生產(chǎn)上的一時領先很可能被后進者模仿或趕超，唯有優(yōu)秀的經(jīng)營理念才是品牌保持長盛不衰的根本。以消費者為本的企業(yè)經(jīng)營理念更容易獲得消費者的好感和認同，逐漸培養(yǎng)用戶忠誠，從而在消費者和企業(yè)之間建立良好的關系，創(chuàng)造品牌附加值，形成企業(yè)核心競爭力，這在經(jīng)濟衰退時期尤其具有借鑒意義。

在經(jīng)歷了2001年企業(yè)歷史上最嚴重的危機后，松下在中村邦夫和大坪文雄的先后帶領下始終堅持以顧客為本，提出“ideas for life”的企業(yè)口號，意在通過不斷研發(fā)新產(chǎn)品，為人們創(chuàng)造更加美好的生活，站在顧客角度為他們提供嶄新并且有趣的ideas(創(chuàng)意)，為人們的生活更添姿彩?，F(xiàn)任掌門人大坪文雄先生就職后，除了對顧客至上理念的繼承之外，更提出環(huán)保理念。大坪文雄稱，今天的松下應該在環(huán)保的價值下滿足顧客的需求。針對具有戰(zhàn)略意義的中國市場，松下專門成立了松下電器(中國)有限公司顧客服務技術有限公司，并為公司制訂了“隨時，隨地，一流”的工作目標，建立相應的顧客呼叫中心，拓寬售后服務網(wǎng)絡，以為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務。

三星：變亦有道，斷臂求生

在如今的消費電子領域，來自韓國的三星已然成為了當仁不讓的王者。然而，僅僅在10多年之前，韓國三星還只是一個擁有眾多低盈利子品牌的低端電子廠商。1997年亞洲金融風暴席卷全球之時，大批企業(yè)破產(chǎn)清算，韓國的企業(yè)幾乎全部處于萎縮狀態(tài)。在這一時期，三星的長期負債最高時甚至達到180億美元，近乎公司凈資產(chǎn)的3倍。1998年7月，三星創(chuàng)紀錄虧損1700億韓元(約1.2億美元)，并且沒有跡象表明虧損就此停止。長期以來，三星以規(guī)模生產(chǎn)與低廉價格換取市場份額，其在研發(fā)與創(chuàng)意上的低投入使其一直在低端檔次徘徊。金融危機下，三星銷售步履維艱，面臨的市場環(huán)境更加嚴峻。

內(nèi)外交困，風雨飄搖的三星仿佛矗立在倒閉的邊

緣。然而，金融風暴之后，三星卻一飛沖天，一躍成為世界最強的消費電子品牌之一，這不得不說是一個商業(yè)神話。那么，究竟是什么力量讓三星在如此短暫的時間內(nèi)、如此惡劣的條件下實現(xiàn)如此巨大的變化，擊敗強大的索尼，坐上消費電子業(yè)頭把交椅呢?

變革求存

面對危機，三星集團深刻地認識到，唯有變革才能使生命岌岌可危的三星“起死回生”。三星集團迅速實施了一系列變革措施以求生存。而正是這些措施使其得以化危為機，逐步走上騰飛之路。三星的改革，包括三個層面：

企業(yè)層面：舍棄不符合長遠利益的產(chǎn)業(yè)，完成企業(yè)內(nèi)整合。

金融危機前，三星已經(jīng)是一個橫跨造船、半導體、汽車多元化的綜合性集團。而金融風暴來臨，資金供應無法保證時，此前一味的無序擴張便讓三星在各方面都感到飽受拖累。于是，對部分業(yè)務進行拆分出售也就成了勢在必行的選擇。然而，三星的拆分出售并不是盲目的，它秉承這樣一條原則：是否有利于企業(yè)的整體、長遠利益，也就是說，就算是盈利產(chǎn)業(yè)，一旦與集團長期目標不符合，就難免會被賣掉或關閉。正是為此，三星在1999年將年銷售額3000萬美元、年利潤700萬美元的浦天電力半導體事業(yè)部門賣給美國的Fairchild公司，以換取企業(yè)周轉(zhuǎn)必需的資金，卻將盈利微薄并且看似與企業(yè)主業(yè)毫不相關的船舶、汽車產(chǎn)業(yè)保留下來了。如今看來，三星當年的拆分整合無疑是明智且富有前瞻性的。

如今三星的成功，很大程度上依賴于其成功的將技術優(yōu)勢綜合運用于汽車、家電、IT、LCD等眾多方面。比較三星與日本索尼，2003年到2005年，三星電子的營業(yè)利潤率達到17％，相反日本索尼停留在1.8％。這意味著一個集團內(nèi)部半導體、IT與數(shù)碼家電的共存，不僅可以緩沖經(jīng)濟變化的沖擊，還可以得到“1+1>2”的連帶增產(chǎn)效應。

產(chǎn)品層面：更新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重視自主創(chuàng)新。

1997年是亞洲金融危機的一年，同時也是數(shù)碼時代的開端。面對危機帶來的市場萎縮和競爭壓力，三星在進行調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、開源節(jié)流的同時，立志于通過自主創(chuàng)新爭奪市場份額，制訂了一整套產(chǎn)品開發(fā)方案。

首先，三星在危急中并未縮減營銷開支，而是反其道而行之，加大對新產(chǎn)品研發(fā)，特別是包含新數(shù)碼技術的高科技產(chǎn)品的研發(fā)力度。其次，致力于將新產(chǎn)品與“高端”、“時尚”這樣的概念相聯(lián)系，使三星逐漸與低端形象剝離。于是接下來我們看到，世界上第一個商業(yè)用途的CDMA，第一個可視電話，第一個MP3手機，第一個攝像手機，第一個滑蓋手機等竟都是由三星開發(fā)的，如今三星也早已成為了公認的高檔品代表。

品牌層面：舍棄繁復的多品牌，塑造強勢“三星電子”品牌。

1997年的三星，雖然早已脫離了電子代工商的身份，走上了發(fā)展銷售品牌之路，但其品牌結(jié)構(gòu)卻存在著巨大問題：三星旗下?lián)碛兄姸嗟碾娮悠放?，如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp等，然而，其中卻幾乎沒有能被消費者辨識出的名牌；面對日本、歐洲的同類產(chǎn)品，毫無競爭優(yōu)勢可言，并且普遍無法創(chuàng)造出理想品牌溢價；同時，繁雜的品牌還造成了營銷費用分散和低效率。

針對如此的現(xiàn)狀，三星對其旗下品牌展開了大刀闊斧的改革：放棄了幾乎所有附屬品牌，只保留下“三星”品牌，并致力于把“三星”打造成為家喻戶曉的核心強勢品牌，而且要使其成為創(chuàng)新和高品質(zhì)、時尚的代名詞。圍繞著這樣的戰(zhàn)略目標，三星開展了一系列包括修改品牌識別、更新廣告策略在內(nèi)的營銷活動，甚至還在資金極其困難的情況下申請成為了奧運會的贊助商。通過改革和持續(xù)的營銷努力，2005年時三星的品牌價值第一次超過索尼，躍居行業(yè)榜首。

力爭再現(xiàn)“三星奇跡”

現(xiàn)在的三星早不是當年那個資不抵債的“巨大電子產(chǎn)品作坊”了。2007年，三星凈盈利94億美元；營銷額也從1997年的158億美元飛躍到2007年的1200億美元，成長了7.5倍；而其負債比早已變成了O。

如今，隨著美國次貸危機的破壞性影響不斷擴大，眼看“金融海嘯”又將席卷亞洲市場。提到應對次貸危機的對策時，三星仍然相當謹慎。在回答《經(jīng)濟觀察報》記者提問時，三星社長樸根熙說：“我們能做的只是對于情況的分析，就是對于可能發(fā)生的情況做出假設，以及在各種假設的情況下我們應該如何應對。我們對于這種不確定的東西在進行決策的時候，盲目的假設最后的結(jié)果可能是非常糟糕的。”

水能載舟，亦能覆舟。三星是從危機中“化蛹成蝶”的最大收益者，自然最懂理性應對危機對一個企業(yè)究竟有多重要。大膽假設，小心求證，之后便是積極、理性的應對。而從近期三星公司的一系列的舉動中我們可以清晰地看出，他們的危機應對措施，已經(jīng)開始運行了。

據(jù)報道，三星已經(jīng)下調(diào)了其手機業(yè)務全年出貨量目標。這也就意味著，三星手機將在近兩年進行一定規(guī)模的減產(chǎn)。關閉部分工廠，縮減員工，保持流動性。很明顯，三星的這一舉動是在為自己能夠安然過冬囤積更多的現(xiàn)金資源，以備不時之需。

之前，三星對其子公司三星Techwin負責的數(shù)碼相機業(yè)務進行了拆分，成立了三星數(shù)碼影像公司。三星的數(shù)碼相機業(yè)務一直受困于高額開發(fā)、營銷費用與日系相機殘酷競爭的“內(nèi)外交困”。這樣的拆分重組，一方面，在危機來臨，銷售預期下降的“嚴冬”里，子公司的慘淡經(jīng)營不至于影響到集團的業(yè)績和股價；另一方面，也是給新成立的三星數(shù)碼影像公司一個獨立自主的機會，誰又能知道這樣一個新興的數(shù)碼科技公司不會成功復制1998年的“三星奇跡”呢?

洞察人性

應該相信，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極因素為自己服務，像豐田一樣發(fā)起全民(員工)熱情，像松下一樣看重衣食父母(顧客)，像三星一樣求新求變求發(fā)展，化危為機是完全可以實現(xiàn)的。風雨搖曳中的企業(yè)們需要“柳暗花明又一村”的信心，需要“千金散盡還復來”的智慧，也需要“置之死地而后生”的魄力。

編輯：閆慶軍