常念“五字經(jīng)”企業(yè)適才定職蓄人才

張九元

員工的跳槽已經(jīng)是每一個企業(yè)必須面臨的問題，也是讓老板們分外頭痛的問題，更是大家都深感困惑的問題。我在服務(wù)企業(yè)的過程中遇到的這個企業(yè)試用我所創(chuàng)立的“五字真言”人力資源管理法的過程也許對大家有所啟示?？墒抢习宄鲇谧陨淼目紤]，不希望將其名公諸于眾。我們隱去其名，姑且稱之為H公司，Y老板了。

H公司成立于1996年，是個不大不小，不老不少的企業(yè)了。Y老板也是40多歲，風(fēng)華正茂。只是公司發(fā)展迅速，用人迫切，而員工流失率不僅沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而降低，卻是相反，呈逐年上升之勢，讓Y老板大惑不解，也是格外的煩惱。工資水平絕對是在社會平均水平之上，員工福利也是大大超過同行。怎么員工就是不買帳？

經(jīng)朋友介紹，Y老板認識了我，我就推薦給他“五字真言”試用，結(jié)果大有起色，效果較為明顯。

何謂“五字真言”？就是“職、責(zé)、權(quán)、績、利”五個字。人力資源管理的書浩如煙海，都不會逃出這五個字的范疇，不信你就試試看。讓管理回歸常識，使管理者舉重若輕，是我們當(dāng)前管理的首要任務(wù)。

那么，五字真言的具體內(nèi)容是什么呢？或者其內(nèi)涵是什么呢？就是：“適才定職—以職授責(zé)—據(jù)責(zé)確權(quán)—依權(quán)考績—核績享利”，五字連環(huán)形成首尾相接的閉合回路，讓人力資源管理在一個循環(huán)后遞升一個層次。

首先，公司高層研討，統(tǒng)一認識。開始時，個別高管人員認為以前使用過很多先進的管理方法基本都不見效，或者效果并不顯著，對這樣一個簡單方法是否能夠見效表示懷疑。倒是Y先生鐵了心要搞，所以才得以推行。

其次，按部就班地把“五字真言”念熟了，落實到實際的人力資源管理工作之中去。

步驟如下——

適才定職：把合適的人放在合適的崗位上

1、招聘前的崗位說明——對崗不對人。千萬不要事先設(shè)想好誰可以擔(dān)當(dāng)此任，如果你事先設(shè)想好了，就會降低對這個崗位人選的要求。至于來應(yīng)聘的那個人和你最終挑選的那個人與你制訂的崗位說明書有些差異，倒是可以取長補短，有所保留的。

2、招聘中的量才錄用——合適為最好。一般企業(yè)，都不必搞大量的人才儲備，特別是中小企業(yè)，況且你也儲備不起呀。寧可小才大用，決不可大材小用，當(dāng)然正好可用為最好。

3、聘用后的適才而用——名正才言順。夫子云：名不正則言不順，言不順則事不成也。進了企業(yè)的新員工，正名是第一步，不能正名則后患無窮。

4、具體適用的操作方法——簡約又高效。不要搞長篇大論的崗位說明書，最好一頁紙解決問題，再加上一個通用的“員工手冊”，對個人的要求已是全部搞定。

H公司從內(nèi)部提拔中層干部23人，三年中流失2人，外部招聘6人，至今留任。

以職授責(zé)：把對應(yīng)的責(zé)任授給你選中的人

1、管理者的與眾不同在于擔(dān)當(dāng)責(zé)任。根據(jù)所定崗位，要把責(zé)任明確地授予他，如果他不敢擔(dān)此責(zé)任，此人就不可用。當(dāng)然操作崗位也要承擔(dān)責(zé)任，不過與管理者的責(zé)任不同。操作者只承擔(dān)自己那份責(zé)任即可，而管理者除了承擔(dān)自己那份責(zé)任外，還要承擔(dān)下屬的一部分責(zé)任，嚴(yán)重的還要引咎辭職。

2、“職責(zé)相稱”是授責(zé)的基本原則。你沒給他那個職位，就不要讓人家承擔(dān)那個責(zé)任。反過來說，你給了他那個職位，就要求他必須承擔(dān)那個責(zé)任，要讓上上下下都知道“官不是那么容易當(dāng)?shù)摹保?dāng)了就要負責(zé)任。

3、無責(zé)任對應(yīng)的職位一律不設(shè)置。如果你發(fā)現(xiàn)一個人他沒有什么責(zé)任在身，就趕緊把此職位撤掉。如果你發(fā)現(xiàn)某人不愿對他和他的下屬的失誤承擔(dān)責(zé)任，就趕緊把此人辭退掉，一點都不能含糊。

不愿意負責(zé)任的員工，特別是管理人員是不多的，而沒有明確責(zé)任規(guī)定的企業(yè)卻是很多的，這并怪不得員工個人，而是制度不完善造成的。

有了責(zé)任在身，大家摩拳擦掌，躍躍欲試，精神面貌煥然一新。憋的那股勁就成了上進的動力。

據(jù)責(zé)確權(quán)：權(quán)限的確定可以支撐責(zé)任的承擔(dān)

1、“權(quán)限”的雙向意義。有職有責(zé)而無權(quán)，就什么事也干不成，這幾乎是所有職業(yè)經(jīng)理人的心病。但是大家一定不要忘了，“權(quán)”的涵義里應(yīng)該包涵“限”。權(quán)是告訴你可以干什么，限是告訴你不可以干什么。有權(quán)沒限會亂套，有限沒權(quán)難干事，有權(quán)有限才成事。

2、“權(quán)”的范圍劃定。權(quán)的劃定范圍是根據(jù)責(zé)任來的，因為他使用權(quán)限做事，就要對結(jié)果負責(zé)，不論這結(jié)果是好是壞。所以在這里就不好說如何劃定了，因為我不知道你是要為誰劃“權(quán)”。

3、“限”的設(shè)定原則。寬嚴(yán)結(jié)合是限的設(shè)定原則，不可設(shè)定過寬，也不可設(shè)定太嚴(yán)，一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況和崗位設(shè)置的層級靈活掌握。一般說來，同層級人數(shù)多的要嚴(yán)些，同層級人數(shù)少的要寬些。

4、有關(guān)權(quán)限的制度規(guī)定。除了要有對個人的權(quán)限設(shè)定外，還要有組織的配套管理制度，因為都是常規(guī)的東西，在此不再贅述。

有了“權(quán)”，工作的效率大為提高；有了“限”杜絕了不應(yīng)有的問題發(fā)生。

依權(quán)考績：能夠出績效才是硬道理，績效有考核才能識人才

1、“無績之談”要追究。業(yè)績考核是企業(yè)中最為頭痛的事情，因為不能正確地考核業(yè)績，就不能鼓勵先進，鞭策后進，甚至連正常的經(jīng)營也會受到影響。所以，沒有績效的一定要追究，而且一定要跟薪酬結(jié)合起來。在關(guān)注結(jié)果的同時也要關(guān)注過程，以免盲目追求業(yè)績而失控。

2、“無效勞動”不發(fā)薪?，F(xiàn)在無效勞動實在太多，還美其名曰：沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞。這苦勞和疲勞實在是難以發(fā)薪水，因為企業(yè)是不能靠苦勞和疲勞生存和發(fā)展的。

3、績效考核的原則和方法?？冃Э己耸嵌鄤诙嗟茫椒ㄊ嵌ㄐ院投肯嘟Y(jié)合。多勞多得是沒有爭議的。定性和定量如何掌握呢？它的原則就是：從下往上，越是接近上層，其定性的指標(biāo)越高；反過來，從上往下，越是接近操作層，其定量的指標(biāo)就越高。

把權(quán)用足，把事做實，成了高中基層管理人員的行為準(zhǔn)則。最大限度的杜絕了“無績之談”和“無效勞動”，減少了“苦勞”和“疲勞”。

核績享利：利益是勞資雙方的契合點，非平衡不可以長遠合作

1、業(yè)績考核是人力資源的重頭戲。由于業(yè)績考核涉及利益分配，而利益分配則涉及企業(yè)中的每一個人，所以受到從上到下的密切關(guān)注，必須認真解決好。

2、兼顧公平和效率。這個問題似乎很宏觀，其實很現(xiàn)實。企業(yè)里面重視效率要比重視公平程度要高，但是如果你要引導(dǎo)企業(yè)走向成功，就不能不關(guān)注公平，因為它將影響企業(yè)的長遠發(fā)展。沒有公平就不能凝聚員工為企業(yè)奮斗，沒有效率企業(yè)就不能發(fā)展。

3、考慮當(dāng)前和長遠。企業(yè)在考核業(yè)績、兌現(xiàn)利益時，必須把長遠利益放在重要位置。比如，把當(dāng)前薪酬和期權(quán)股份結(jié)合起來，把業(yè)績兌現(xiàn)和預(yù)留發(fā)展基金結(jié)合起來等等。企業(yè)強調(diào)長遠發(fā)展而不及時兌現(xiàn)員工當(dāng)前利益是造成員工流失的主要原因，這一點務(wù)必引起企業(yè)的足夠重視。

五字真言之所以“真”，就是因為它是從人性出發(fā)，而不是從想當(dāng)然出發(fā)而研究，而實踐的。人性中最根本的一點就是都關(guān)注自己的切身利益，切身利益的定位和解決是管理的最核心部分，也是我們管理企業(yè)的立足點。

五字真言從“職”開始，從“利”結(jié)束，成為一個循環(huán)。下一個循環(huán)則會在原有基礎(chǔ)上得以提高，形成人力資源的良性循環(huán)。

最后，每半年檢查一次落實情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。繼續(xù)往前推進。通過真經(jīng)實念，勞資關(guān)系融洽了，員工流失降低了，經(jīng)濟效益提高了。當(dāng)然，原來的困惑也就釋然了。

Y先生總結(jié)說：“五字真言”之所以管用，就因為它人性、簡單、實用。

讓管理回歸常識，使管理者舉重若輕，這才是管理的正道。別讓花里胡哨的“理論”迷惑了，人力資源管理更是如此。

“五字真言”是人力資源管理的真經(jīng)，“念”好了就足可以管理好人力資源。各種忽悠人的奇談怪論可以休矣！