醫(yī)院財務(wù)績效管理存在的問題及解決措施

裴　芬

摘要：現(xiàn)階段，由于醫(yī)院間競爭日趨激烈，醫(yī)院普遍開始注重管理和運行的績效，績效管理成為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，如何根據(jù)醫(yī)院的實際情況進(jìn)行有效的績效管理，是醫(yī)院管理人員一直致力于解決的問題，財務(wù)管理績效作為醫(yī)院績效管理的重要組成部分，成為本文的研究對象。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；財務(wù)績效管理；問題；措施

一、醫(yī)院績效管理內(nèi)容

醫(yī)院績效包括服務(wù)量、診療活動、經(jīng)濟收益、服務(wù)質(zhì)量、健康保障等；從部門上講，是對醫(yī)院發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)，包括提供的支持、控制成本、部門間的協(xié)作、發(fā)展促進(jìn)等；從個人層面上講，是對部門和醫(yī)院所做出的努力和貢獻(xiàn)?；\統(tǒng)地講，醫(yī)院績效就是醫(yī)院在各種活動中所表現(xiàn)的過程和結(jié)果?？偠灾冃Ч芾硎轻t(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和職工全員參與的一個完整系統(tǒng)，也就是院領(lǐng)導(dǎo)、科主任和職工通過溝通，將醫(yī)院戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、管理方式和手段以及職工績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，并在持續(xù)不斷溝通的前提下，主要由科主任幫助職工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與職工共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前，對醫(yī)院績效考核理解和運用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一是關(guān)于醫(yī)院或科室整體績效的考核。目前，針對醫(yī)院的績效考核大部分是對醫(yī)院或部門整體的績效考核，主要表現(xiàn)為：以目標(biāo)管理為主要管理方式，采用醫(yī)院綜合目標(biāo)責(zé)任制、托管目標(biāo)責(zé)任制，院科兩級考核目標(biāo)責(zé)任制，科室核算，重點工作項目的考核等。但嚴(yán)格地講，目前醫(yī)院的諸多考核還稱不上完整意義上的績效考核，許多醫(yī)院的績效考核還不夠科學(xué)、不夠規(guī)范。其二是關(guān)于員工個人績效的考核。目前醫(yī)院的績效考核多為基于部門或科室的考核，有少數(shù)指標(biāo)針對員工，如科室兩級考核中的工作量指標(biāo)、院部對科室考核中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等指標(biāo)，這些指標(biāo)是單一的，其完成情況往往只與部門的績效掛鉤，而與員工個人的關(guān)系不大。另外，醫(yī)院中每年開展的工作人員年度考核，其考核標(biāo)準(zhǔn)主要是參照國家機關(guān)公務(wù)員年度考核方法，通過年終填寫相應(yīng)的考核表格，使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對德、能、勤、績等內(nèi)容進(jìn)行考核。

總之，醫(yī)院績效管理包括醫(yī)院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、財務(wù)等方面，本文擬對其中的財務(wù)管理方面的績效進(jìn)行探討，分析醫(yī)院在財務(wù)管理方面的績效管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的完善措施。

二、目前醫(yī)院財務(wù)績效存在的問題

醫(yī)院除了要提供良好的醫(yī)療服務(wù)，努力承擔(dān)好社會責(zé)任外，還要在管理中要效益。建立并實施醫(yī)院財務(wù)績效分析和評價制度是一個加強管理、增加效益的有效途徑，對改善醫(yī)院經(jīng)營管理，降低運營成本，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，內(nèi)部資源配置的有效手段，對重新構(gòu)架醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化和改造醫(yī)療服務(wù)流程具有促進(jìn)作用。但是目前我國醫(yī)院在財務(wù)績效的管理中存在若干突出問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.醫(yī)院的財務(wù)會計制度不健全,目前沒有全成本核算的制度和辦法

醫(yī)院雖根據(jù)自身管理需要，借鑒企業(yè)成本核算經(jīng)驗和做法，開展了成本核算工作，但是很多醫(yī)院還僅停留在科室成本核算上，或者只是單純的核算獎金,計算的還是不全成本,沒有形成完整的核算體系。因此,核算的結(jié)果,只能支持內(nèi)部管理激勵分配,沒有真正用于經(jīng)營決策和指導(dǎo)經(jīng)營決策和指導(dǎo)經(jīng)營活動,科室核算和財務(wù)會計是分離的,財務(wù)會計工作沒有成本核算,也無法得到成本及相關(guān)的數(shù)據(jù),在醫(yī)院財務(wù)管理和經(jīng)濟活動分析中缺乏有力的、真實的信息資料給予決策。

2.缺乏有效的財務(wù)績效分析和評價制度

一些醫(yī)院的財務(wù)績效評價數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)性，許多醫(yī)院不重視考核數(shù)據(jù)的收集或者缺乏系統(tǒng)的分析方法，導(dǎo)致了制度出的指標(biāo)體系和目標(biāo)值可能存在較大的偏差。另外，部分醫(yī)院所設(shè)定的指標(biāo)選擇缺乏均衡性，民營醫(yī)院可能過于重視財務(wù)指標(biāo)而務(wù)實一些諸如患者滿意度、員工滿意度等非財務(wù)指標(biāo)，公立醫(yī)院則容易忽視財務(wù)指標(biāo)而過于重視與財務(wù)指標(biāo)管理不大的一些財務(wù)指標(biāo)。此外，部門之間指標(biāo)設(shè)置易出現(xiàn)不均衡，統(tǒng)一的財務(wù)成本核算標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致不同部門或崗位之間的指標(biāo)值考核出“責(zé)任大的部門考核結(jié)果差，責(zé)任小的部門考核結(jié)果好”等不公平現(xiàn)象，造成員工心理失衡并產(chǎn)生抵觸情緒。

3.醫(yī)院財務(wù)管理監(jiān)督不完善導(dǎo)致管理績效不高

隨著醫(yī)院經(jīng)濟市場化轉(zhuǎn)軌，醫(yī)院的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險逐漸增大，財務(wù)管理的內(nèi)控制度不完善，造成會計錯弊、違紀(jì)違法案件時有發(fā)生。主要體現(xiàn)在有些醫(yī)院只具有某些基本的內(nèi)部控制操作，還沒有形成一個完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)，如財務(wù)控制的評價制度尚未建立，經(jīng)濟合同的管理制度不健全，有的醫(yī)院還未建立自我防范與約束機制，遇到發(fā)生違法違規(guī)行為時才采取措施加以補救，偏重于事后控制而忽視事前的預(yù)防控制，如對經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的事前預(yù)測和控制很少涉及比較重視對實物的控制，而忽視對行為者的控制有的內(nèi)部控制職責(zé)劃分，獎懲標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，從而影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行還有些醫(yī)院在設(shè)計內(nèi)部控制時沒有考慮到自身的特點，生搬硬套，造成醫(yī)院的內(nèi)部控制不切實際，偏離控制重心。

三、完善醫(yī)院財務(wù)績效的路徑分析

1.推行全成本核算在醫(yī)院財務(wù)管理中的運用

實行醫(yī)院全成本核算是醫(yī)院管理中財務(wù)管理的一項組成部分，它是以現(xiàn)行醫(yī)院會計科目核算為基礎(chǔ)，以單位內(nèi)部各部門、科室作為成本核算對象，把一定時期內(nèi)發(fā)生的各項醫(yī)療服務(wù)費用進(jìn)行歸集、匯總、分配。各項成本費用開支全部計入各部門、科室。通過在醫(yī)院內(nèi)部推行全成本核算，努力降低醫(yī)療成本，建立科學(xué)、規(guī)范的經(jīng)濟核算和管理體系，逐步加強和完善醫(yī)院的經(jīng)濟管理，以達(dá)到提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的目的。在醫(yī)院開展成本核算就要建立相應(yīng)的成本管理與成本核算組織，在醫(yī)院的成本核算和成本管理中主要起指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的作用，科學(xué)細(xì)化成本核算單位，從而使核算到人。另外，要健全核算單位的收入、支出項目和內(nèi)容，建立成本和動態(tài)療效考核指標(biāo)，合理控制管理費用支出，對職能科室的可控支出分類制定費用指標(biāo)，進(jìn)行指標(biāo)管理，嚴(yán)格管理采購渠道和采購程序，加強物資、材料的價格管理。

2.不斷完善醫(yī)院財務(wù)績效分析和評價制度

完善的醫(yī)院財務(wù)績效評價體系應(yīng)該能夠全面具體的反映醫(yī)院財務(wù)績效的主要方面，并且各個評價指標(biāo)的涵義要明確、數(shù)據(jù)容易獲得，方法簡易和容易操作，并且所設(shè)置的評價指標(biāo)要便于在具體評價中使用，能夠為決策提供深層次決策建議。因此，指標(biāo)的設(shè)置是至關(guān)重要的，指標(biāo)的具體選取應(yīng)該既包含已表現(xiàn)出的財務(wù)績效，如經(jīng)營水平，質(zhì)量效率水平等，也要包括潛在的財務(wù)績效，如醫(yī)院的科技水平等。具體而言，應(yīng)包括反映經(jīng)濟效益的指標(biāo)、資產(chǎn)運營指標(biāo)、償債能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)等。其中反映經(jīng)濟效益指標(biāo)主要包括了凈資產(chǎn)結(jié)余率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、收入成本率等指標(biāo)；資產(chǎn)運營指標(biāo)。包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，也就是通過分析醫(yī)院業(yè)務(wù)收入與流動資產(chǎn)之間的比率，來反映醫(yī)院的流動資產(chǎn)使用效率，存貨周轉(zhuǎn)率則是用來反映醫(yī)院存貨是否合理的重要指標(biāo)；償債能力指標(biāo)主要體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率方面，用來反映醫(yī)院在資產(chǎn)總額中資產(chǎn)負(fù)債的情況。

3.加強對財務(wù)管理的監(jiān)管力度

建立健全內(nèi)部激勵機制與約束機制。加強以成本預(yù)測、成本控制、成本核算、績效評估為主要內(nèi)容的成本管理，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率、降低成本，最大限度地為社會提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療服務(wù)，才能提高醫(yī)院的競爭力和占有醫(yī)療市場的份額。積極開展內(nèi)部審計監(jiān)督，應(yīng)該實行經(jīng)常性審計檢查機制，對諸如采購、基建等重要對象加強審核力度。規(guī)范對外的經(jīng)濟合同管理，嚴(yán)格履行合同約定，經(jīng)濟合同的簽訂實行主管科室負(fù)責(zé)人、(主管)院長簽字，財務(wù)審核蓋章的管理辦法。另外，應(yīng)建立財會人員的輪崗機制，通過實行定期和不定期的論干，加強對其監(jiān)管力度。針對財務(wù)預(yù)算管理，應(yīng)積極運用零基預(yù)算管理理念，不考慮過去的預(yù)算項日和收支水平，以零為基點編制預(yù)算。其特點為不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，完全按照新的巾場條件對全部收支項日進(jìn)行分析、評價、確定，減少了主觀臆斷，使預(yù)算建立更科學(xué)、更合理，有利于提高預(yù)算管理水平。

四、結(jié)論

建立并實施醫(yī)院財務(wù)績效管理，客觀地反映醫(yī)院資產(chǎn)運營效果和財務(wù)績效狀況是醫(yī)院管理中的重要環(huán)節(jié)，有助于正確的指導(dǎo)醫(yī)院的經(jīng)營行為，有利于財務(wù)工作全面地參與醫(yī)院經(jīng)營管理的全過程。對醫(yī)院加強基礎(chǔ)管理、提高經(jīng)濟效益，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)科室目標(biāo)、個人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，提高醫(yī)院整體運營效率和效益，促進(jìn)醫(yī)院事業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的科學(xué)化有重要的作用。

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（作者單位：浙江省腫瘤醫(yī)院）