淺談對工程項目分包隊伍的管理

盧國輝

分包隊伍的管理問題，在工程項目管理中必然存在的，也是項目管理的重要環(huán)節(jié)。雖然專業(yè)分包隊伍大部分屬于合作關(guān)系，但對外它始終是以總包單位的名義出現(xiàn)的，分包隊伍所干工程項目的質(zhì)量好壞和安全生產(chǎn)情況直接影響總包單位的形象和利益。根據(jù)對分包隊伍的控制和管理經(jīng)驗(yàn)，本人從以下幾個主要方面談?wù)勛约旱囊娊夂驼J(rèn)識。

一、分包單位資質(zhì)的審核以及對分包隊伍實(shí)力的考察

首先在工程項目前期策劃時，要根據(jù)項目總體要求確定擬分包工程項目，分包隊伍進(jìn)場前要詳細(xì)審核分包單位的資質(zhì)等相關(guān)證件和資料，看是否具備承擔(dān)相應(yīng)分包工程的資質(zhì)和能力，在核實(shí)項目的真實(shí)性后，按照集團(tuán)相關(guān)規(guī)定，根據(jù)項目資金狀況、取費(fèi)高低、結(jié)算方法、支付方式等情況進(jìn)行風(fēng)險評價和利潤測定。如果評審結(jié)果認(rèn)為可以承接，那么下一步對分包隊伍實(shí)力的考察就顯得十分重要：分包隊伍實(shí)力如何，直接影響工程項目能否順利實(shí)施，實(shí)力表現(xiàn)在兩個方面，首先是隊伍施工能力：該隊伍的人員組織、隊伍素質(zhì)和施工生產(chǎn)能力如何，以前有無同樣的施工經(jīng)驗(yàn)和同類業(yè)績，能否勝任該工程項目的施工要求，需要我們考察落實(shí)，而更重要的是該分包隊伍經(jīng)濟(jì)實(shí)力如何，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)工程項目施工中，經(jīng)常出現(xiàn)甲方資金不到位或撥款不及時的現(xiàn)象，那么在這種情況下，分包隊伍有沒有雄厚資金支付或者有沒有臨時周轉(zhuǎn)、墊付資金的能力，顯得尤為重要。

二、 就是分包合同的管理

分包合同作為集團(tuán)和分包隊伍之間合作的正式書面文件，具有相應(yīng)的法律效力，在工程項目管理的整個過程中起著至關(guān)重要的作用。?分包合同簽訂前各項條款必須考慮詳細(xì)、周全。正常的條款包括施工內(nèi)容、承包方式、承包單價及工程結(jié)算與支付方式、質(zhì)量、安全要求、工期要求、文明施工等指標(biāo)要求，以及相應(yīng)的違約責(zé)任等相關(guān)條款。

三、就是工程質(zhì)量的控制和管理

俗話說“百年大計，質(zhì)量第一”首先我們自己要站在“企業(yè)生存與發(fā)展的高度”來認(rèn)識工程質(zhì)量的重大意義，堅持“以質(zhì)取勝”的經(jīng)營戰(zhàn)略，科學(xué)管理，規(guī)范施工。對分包隊伍更要高起點(diǎn)、嚴(yán)要求。在施工過程中，必須將分包隊伍納入集團(tuán)質(zhì)量管理體系中，每個工程項目質(zhì)量管理體系的組織結(jié)構(gòu)都要直接深入到分包隊伍中，充分利用分包隊伍自有的施工、質(zhì)檢人員，充分調(diào)動它們的積極性，做到“齊抓共管”。施工中每個工序、每個環(huán)節(jié)都要從“人、機(jī)、料、環(huán)、法”等五方面嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量控制。涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進(jìn)行控制。堅持執(zhí)行 “三檢制度”、“技術(shù)交底制度”和“樣板引路制度”。對施工過程存在的質(zhì)量問題要及時提出，限期改正；對質(zhì)量隱患，要及時制定糾正、預(yù)防措施，并設(shè)專人進(jìn)行驗(yàn)證。形成檢查、制定、糾正預(yù)防措施的良性循環(huán)，使工程質(zhì)量呈螺旋式不斷上升的趨勢。

四、就是安全生產(chǎn)的控制和管理

分包隊伍施工人員素質(zhì)參差不齊,流動性比較大,所聘用員工大多是農(nóng)民工,“招之即來、揮之則去”，大多是沒有經(jīng)過任何培訓(xùn)的新手，技術(shù)不熟練,安全意識淡薄，加上分包隊伍為降低成本，對安全投入較少,很多安全措施不到位，而且施工存在僥幸心里。這樣一來，給我們的安全監(jiān)督帶來很大困難。所以，分包隊伍進(jìn)場后，必須進(jìn)行專門的安全教育培訓(xùn)和安全技術(shù)交底，培訓(xùn)、交底內(nèi)容要根據(jù)工程項目具體的施工情況而定，可以集中培訓(xùn)，也可以現(xiàn)場指導(dǎo)演練。但要求必須有針對性，都要講究實(shí)效。同時交底培訓(xùn)不光是隊伍負(fù)責(zé)人、安全員、班組長等管理層，更要交底到具體的操作工人手中，一線工人才是安全管理的主要對象，更是安全隱患的真正所在。值得一提的是，安全培訓(xùn)、技術(shù)交底工作應(yīng)貫穿于對分包隊伍管理的全過程，不能進(jìn)場交一次底、喊次話就完了，因?yàn)殡S著工程的進(jìn)展，施工內(nèi)容在變化，工種在變化，安全生產(chǎn)、安全隱患的角度和形式也在變化。所以安全工作必須常抓不懈，腦子中要時刻考慮到工程施工中的安全環(huán)節(jié)和安全部位，要做到“四勤管理”：即腦勤、腿勤、眼勤和嘴勤，也就是“想到哪、轉(zhuǎn)到哪，看到哪，說到哪?！倍覍`章行為要說的狠一點(diǎn)，“寧聽罵聲，不聽哭聲”，寧可說的難聽一點(diǎn)，也比發(fā)生事故后再追悔莫及要強(qiáng)的多，所以安全工作要做到“警鐘長鳴”，這樣才能盡量避免和減少安全事故的發(fā)生。

五、就是財務(wù)監(jiān)督管理

財務(wù)監(jiān)督，首先要做到賬目清楚、手續(xù)齊全，而最主要的是農(nóng)民工工資的勞務(wù)費(fèi)發(fā)放問題，各項目必須嚴(yán)格監(jiān)督，確保勞務(wù)費(fèi)發(fā)放到位，避免出現(xiàn)包工頭攜款潛逃，而導(dǎo)致農(nóng)民工上訪鬧事討要工資現(xiàn)象。此事一旦發(fā)生，勞動局、信訪局等社會職能部門一貫的做法就是，首先找總包單位，不管總包是否已將工程款支付給分包單位，只要有工人鬧事，那么先要求總包單位出錢安撫工人、擺平事態(tài)，如果總包單位覺得冤，那么你再和分包單位打官司，去向分包單位要錢，但往往包工頭只是借用分包單位資質(zhì)而已，分包單位也沒錢支付。所以只要涉及農(nóng)民工勞務(wù)費(fèi)問題，總包單位始終脫不了干系，處理起來相當(dāng)麻煩和被動。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)工程中時有發(fā)生，而根本所在就是在勞務(wù)費(fèi)的發(fā)放環(huán)節(jié)上沒有控制住。所以勞務(wù)費(fèi)發(fā)放前，在要求包工頭提供分包單位正式發(fā)票后，還必須提供相應(yīng)勞務(wù)費(fèi)金額的工資明細(xì)表，在每個工人簽字認(rèn)可后，在項目監(jiān)督下直接發(fā)放給班組長或工人手中。材料收齊、留案備查。（據(jù)報道在浙江交通建設(shè)中，為規(guī)范分包隊伍管理，政府已經(jīng)明確要求：在工程項目管理中，在項目經(jīng)理部駐地和民工駐地，必須設(shè)置“民工工資發(fā)放公示牌”，每月如實(shí)公布民工工資發(fā)放到位情況。本為認(rèn)為此舉可值得參考和學(xué)習(xí)。）

六、綜合管理

這方面主要涉及到工程資料、文明施工、后勤保衛(wèi)、外部協(xié)調(diào)、內(nèi)部管理等。這里著重說一下現(xiàn)場文明施工方面，因?yàn)榉职犖閷ν馐冀K是以總包單位的名義出現(xiàn)，所以就涉及到圍擋封閉、門牌設(shè)置、形象宣傳等，需要對分包隊伍做出明確要求，該投入的必須投入，要確保樹立良好的外在形象，展現(xiàn)總包單位較高的管理水平。

總之，對分包隊伍的管理是一個全方位、全過程、全系統(tǒng)的管理，在管理過程中要始終堅持以分包合同為依據(jù)，以規(guī)章制度為手段，以圖紙規(guī)范為準(zhǔn)繩。曉之以理、動之以情。我深信，通過總包單位大量細(xì)致的耐心工作，不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、完善規(guī)章、健全體制。對分包隊伍的管理工作一定會取得良好效果，讓分包隊伍成為總包單位工程建設(shè)的得力助手和伙伴?！?/p>