“輕公司”模式解讀

許天舒

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：現(xiàn)如今，國際貿(mào)易競爭加大、國內(nèi)勞動力成本和生產(chǎn)成本上升、資本市場融資艱難，使得中國企業(yè)發(fā)展受阻。但在這種環(huán)境背景下，近兩年中國一些新生企業(yè)卻在市場浪潮中獲得成功。由于這些企業(yè)身小力單，資金和企業(yè)規(guī)模都很小，人們稱之為“輕公司”。 2007年“輕公司”在中國市場的表現(xiàn)格外令人注目，不少“輕公司”的業(yè)務發(fā)展速度和利潤水平甚至達到或超過了一些大公司的水平。本文據(jù)此對這一成功企業(yè)模式進行解讀。

關(guān)鍵詞：輕公司 核心價值 供應鏈

我國近兩年誕生了一批新生企業(yè)，他們身小力單，資金和規(guī)模都很小，但其業(yè)務發(fā)展速度和利潤水平卻是相當引人矚目，對這種企業(yè)我們稱之為“輕公司”。 “輕公司”最大的特點，也是它們成功的最大秘訣，就是企業(yè)將非主要業(yè)務“外包”，企業(yè)內(nèi)只保留最核心的業(yè)務部分。成功的“輕公司”企業(yè)將傳統(tǒng)業(yè)務流程上的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)進行分離，把其中非主要業(yè)務 “外包”給其他專業(yè)企業(yè)，以確保“輕公司”自己能集中精力做好最重要的業(yè)務部分。

競爭的日益加劇迫使產(chǎn)業(yè)鏈不斷細分， “輕公司”順勢抓住這個機會讓自己的企業(yè)變得“小而精”，使企業(yè)反而更容易形成核心競爭力；“輕公司”策略使企業(yè)更能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱暮诵哪芰?，并通過與產(chǎn)業(yè)鏈上下游有著業(yè)務“外包”關(guān)系的企業(yè)結(jié)成合作伙伴，并因此獲得比自己獨立經(jīng)營全部業(yè)務更大的能量。

“輕公司”模式的優(yōu)勢

（一）增加企業(yè)經(jīng)營活力

“外包”還讓企業(yè)更加靈活。市場變化快，“輕公司”因為規(guī)模精干，運營成本低，因此“船小好掉頭”。同時，在現(xiàn)今競爭壓力增加的背景下，我國傳統(tǒng)的業(yè)務流程的弱點逐漸顯露，變得缺少靈活性甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。

2007年風云中國服裝市場的“輕公司”PPG，成立兩年，僅500員工，沒有一家廠房、流水線或門店，全部銷售僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，輕松躋身2007年國內(nèi)襯衫市場前三，日銷售男裝襯衫卻達1萬件，而行業(yè)老大雅戈爾的日銷售也不過1.3萬件。但雅戈爾卻擁有總共占地700多畝的服裝城和紡織城，其業(yè)務滲透了服裝業(yè)最上游的棉田、紡紗織布，再到設(shè)計制造一直到最后銷售終端的整個供應鏈上所有環(huán)節(jié)，顯然沉重得多。

震撼于“輕公司”企業(yè)的快速發(fā)展，許多傳統(tǒng)行業(yè)的公司也準備變革。海爾集團已表明要向“輕公司”轉(zhuǎn)型；雅戈爾也開始收縮傳統(tǒng)渠道規(guī)模，試水電子商務，提高渠道效率，顯然沉重得多。

（二）有利于打造強大供應鏈

擁有強大供應鏈者得天下。為了打造高效率的供應鏈，雅戈爾投資上億元建立物流中心；而PPG在極短時間取得成功，正是得益于擁有一條高效的供應鏈系統(tǒng)，但與雅戈爾將供應鏈的一切環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)捏在手里的做法不同，PPG充分利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)等IT技術(shù)整合了供應鏈上下游的所有資源，摒棄了雅戈爾等傳統(tǒng)企業(yè)用資本控制供應鏈各環(huán)節(jié)的做法。

供應鏈上大部分業(yè)務環(huán)節(jié)“外包”，使PPG能抽出精力創(chuàng)造一個強大高效的供應鏈整合和管控系統(tǒng)。PPG供應鏈上下游的采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲、物流等環(huán)節(jié)互聯(lián)互通。在該系統(tǒng)支持下，PPG布料供應商在采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后24小時內(nèi)直接將原料運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內(nèi)批量加工，然后將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發(fā)放；當PPG倉庫襯衫庫存發(fā)出缺貨報警時，該系統(tǒng)會將信息在第一時間傳遞到采購部門，采購部門計算出布料需求，系統(tǒng)將信息實時傳遞給布料供應商，組織布料采購和生產(chǎn)。

PPG通過IT系統(tǒng)整合上下游的資源，信息和管控在閉環(huán)式的供應鏈里快速流通， 使PPG的庫存周轉(zhuǎn)降為7天，遠低于行業(yè)平均水平的90天。為企業(yè)省下大筆庫存資金、流轉(zhuǎn)資金和采購成本。

PPG供應鏈系統(tǒng)還有強大的分析預測功能，使PPG能較精準地掌握市場動向?！癑ust In Time”的供應鏈上的高度協(xié)作使上下游各業(yè)務部門分享PPG來自市場的最直接數(shù)據(jù)。這種共贏的合作，提升了供應鏈上各合作企業(yè)的效率，使供應鏈各環(huán)節(jié)都達到最大規(guī)模經(jīng)濟性，PPG每件襯衫成本因此平均只有30元左右。超低的成本使PPG售價不到同類襯衣價格的一半，卻能獲得高于同業(yè)很多的利潤。

（三）有利于提供個性化服務

“輕公司”都信奉“戴爾理念”：省去中間渠道環(huán)節(jié)，直銷顧客，按需供貨。傳統(tǒng)企業(yè)營銷的通病就是大量價值被沉積在渠道環(huán)節(jié)，使經(jīng)過渠道層層流轉(zhuǎn)到消費者的商品價格會增加6-7倍；由于鏈條長、環(huán)節(jié)多，管理難度過大，許多傳統(tǒng)企業(yè)既無暇發(fā)掘消費者的需求，也無精力和條件與消費者進行有效溝通，應對顧客需求的變化反映遲鈍，使顧客購買時價值感、滿意感都較低。

而“輕公司”在其目標消費群中卻能產(chǎn)生好的人緣。其實中國快速消費品多年前就已涌現(xiàn)出許多類型的“輕公司”；例如，采用傳統(tǒng)實體店銷售的著名休閑服飾品牌“美特斯邦威”就是一家典型的“輕公司”，它很早就將生產(chǎn)和大部分渠道“外包”，自身只負責自主設(shè)計、經(jīng)營品牌、核心城市的直銷業(yè)務，從而在降低成本、快速反應市場、設(shè)計不斷創(chuàng)新、價格實惠等方面獲得很好的顧客緣。

再如，作為“輕公司”的服裝企業(yè)，由于擁有快速的供應鏈系統(tǒng)，不必擔心庫存風險，PPG、 BONO等企業(yè)不僅能充分利用無限又成本低廉的虛擬網(wǎng)絡(luò)空間，提供給顧客比商場專柜更多的型號和顏色選擇，有力地促進銷售；而且借助網(wǎng)站和呼叫中心，還能為顧客提供個性化定制服務，增加顧客滿意度。

還有，早些年以目錄郵購起家，現(xiàn)在發(fā)展成目錄郵購加網(wǎng)絡(luò)銷售的“麥考琳”、“小康之家”，近年借助“刊+網(wǎng)+電話”迅速發(fā)展的“紅孩子”，這些零售型“輕公司”利用IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)將大大小小的供應商集成在一起，沒有一家實體店，卻使自己能身兼消費者的商品信息中介、購物權(quán)威參謀、銷售平臺等身份，幫助消費者方便、快捷的找到其所需要的商品。這些“輕公司”一般還多提供送貨上門或郵寄到家、貨到付款等服務；由于沒有中間環(huán)節(jié)其所售貨品具有明顯價格優(yōu)勢；其銷售所依賴的Call Center和網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)能直接與消費者進行溝通，所有這些大大降低了消費者購物的貨幣成本、時間成本、精力成本和心理成本，從而提升了顧客購物的整體利益感和滿意感，維系了消費者持久的偏愛。

“輕公司”模式存在的問題

（一）組織管理難度增大

由于大部分業(yè)務都“外包”出去, “輕公司”內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變得精干簡單，但正是這種緣于“外包”合作的組織特點，使企業(yè)的管理職能由以前單純的內(nèi)部管理，向內(nèi)部、外部同時管控轉(zhuǎn)變，就這點而言，“輕公司”的管理難度反而會因此有所提升。

因此“輕公司”要面對的最大難題是：提升對供應鏈上合作聯(lián)盟的管理能力，強有力控制整個供應鏈的每個環(huán)節(jié)。這里涉及許多棘手的問題，比如，“誰管理誰”本身就是個大難題；大多“輕公司”缺乏傳統(tǒng)企業(yè)那種與供應商多年的磨合和經(jīng)驗的積淀。

雖然艱難，但“輕公司”必須在利用現(xiàn)代IT技術(shù)整合和提升對網(wǎng)絡(luò)化組織的領(lǐng)導和管控能力的同時，做好每個細節(jié)的全程監(jiān)控，理順和穩(wěn)固與合作伙伴的關(guān)系，特別是當企業(yè)迅速發(fā)展時，要幫助上下游的合作企業(yè)梳理流程，讓他們始終與“輕公司”保持協(xié)調(diào)同步，使“輕公司”的品控和供應鏈協(xié)作卻更趨成熟。

在這方面，傳統(tǒng)企業(yè)如“七匹狼”對供應鏈上游面輔料供應商實行兩級質(zhì)量檢測流程；“海瀾之家” 以類似于直營的模式管理每個加盟店的管控模式；一些企業(yè)對眾多供應商的分級管理；包括PPG引入第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司的介入等作法都是值得借鑒的供應鏈管控方法。

（二）品牌價值難以持續(xù)維系

類似PPG模式的許多“輕公司”由于在市場上缺少時間的積淀，僅依靠強勢的廣告戰(zhàn)和低價格的誘惑，很難形成能持續(xù)長久的品牌價值；更有很多“輕公司”被市場的迅速發(fā)展沖昏了頭腦，沒有平衡好速度和質(zhì)量間的關(guān)系；還有些“輕公司”根本就缺乏塑造品牌的整體策略，這些都是影響“輕公司”品牌塑造的直接硬傷。

PPG雖然一直追求供應鏈的快速高效，但當快速發(fā)展帶來部分產(chǎn)品質(zhì)量問題，受到消費者不滿和置疑，還沒有穩(wěn)固起來的品牌受到致命的打擊時，它不得不做出痛苦的選擇，將7天的庫存周轉(zhuǎn)再回復到以前的20天，拉長了供應鏈時間，并再次梳理和優(yōu)化其質(zhì)量監(jiān)控流程，畢竟品牌要有可靠的產(chǎn)品質(zhì)量做依靠。

為克服大多數(shù)“輕公司”缺乏品牌整體策略的弱點，報喜鳥集團參與投資的“輕公司”BONO，從一開始就以整體品牌策略出牌，邀請鳳凰衛(wèi)視主持人曾子墨和胡一虎代言，并通過時尚設(shè)計、嚴格產(chǎn)品品質(zhì)，以及傳遞給消費者的服務體驗等核心價值的提供，以及更寬的產(chǎn)品線以及有些上移的定價來提升品牌的價值，打造“新商務人士”的國際一流高級服裝品牌。這種作法值得那些缺乏品牌意識的“輕公司”借鑒，畢竟品牌的塑造是關(guān)乎“輕公司”能否持久發(fā)展的關(guān)鍵。

（三）核心競爭力的把握不當

“輕公司”在追求“輕”的同時，必須知道什么是自己必須把握的“重”， “輕公司”必須擁有自己的核心競爭力。“PPG模式”已經(jīng)帶來的同質(zhì)化競爭的隱憂。僅把用現(xiàn)代IT信息管理系統(tǒng)整合和管控一條高效的供應鏈作為核心競爭力是不夠的，“輕公司”還必須有其他核心競爭力。

網(wǎng)上銷售鉆石的 “戴維尼”公司、“北斗手機網(wǎng)”都是近年小有成績的“輕公司”，它們的成功啟示就是有自己獨特的核心競爭力。如“戴維尼珠寶網(wǎng)”所擁有的強大的“全球鉆石搜索引擎”，并用全球鉆石搜索引擎為顧客提供個性化定制服務已占其業(yè)務的40%，且這個數(shù)字呈不斷上升趨勢，這就是其所具有的獨特的、不易被復制的核心競爭力。

BONO 等“輕公司”已經(jīng)意識到未來將進入產(chǎn)品品質(zhì)競爭的時代，因此將其核心競爭力回歸到產(chǎn)品設(shè)計與品質(zhì)的把握、緊跟時尚潮流、快速反應顧客需求、為顧客提供個性化服務體驗上。BONO將產(chǎn)品定位在比較高端的、對生活品質(zhì)和品味有較高追求的“新商務人士市場”。其首席工藝師是具有46年專業(yè)經(jīng)驗的意大利著名工藝師喬瓦尼?內(nèi)利亞，其全部面料選擇都來自世界一線知名服裝面料供應商。

（四）營銷策略有待創(chuàng)新和提升

“輕公司”大多采用網(wǎng)絡(luò)、目錄、電話訂購等虛擬銷售形式，因此選準細分市場，制定準確的產(chǎn)品策略非常重要。上世紀90年代初試水中國市場的全球最大服裝郵購公司德國奧圖（OTTO）因錯誤地選擇了女裝，不得不退出中國市場。一般來說，選擇標準化、比較輕，不易碎，體積較小便于派送、單價和毛利率比較高的快速消費品作為目標細分市場比較好。

“輕公司”往往通過低定價來招徠顧客，但當消費者的價格興奮已經(jīng)疲憊時，“輕公司”必須有更多的營銷策略。同時為消除消費者在產(chǎn)品購買時缺乏體驗的心理顧慮，以及虛擬銷售無法象門店售貨員當場解決一些問題的不利境況，“輕公司”必須努力提供多重“人性化”服務。如設(shè)立少量的實體體驗店，給客戶體驗的機會。消費者可以到體驗店現(xiàn)場體驗，由體驗店承擔一些維修保養(yǎng)等售后服務。

為增加顧客的信任，增加與顧客的接觸點，“輕公司”還可以通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)等形式建立起與客戶直接溝通的互動平臺，并且及時反饋處理顧客的意見，例如“Vancl”就在網(wǎng)上開放了網(wǎng)友評價功能；再如，“紅孩子”就是通過自建的物流體系來增加與顧客的觸點，“紅孩子”將自己的物流人員培養(yǎng)成售后服務人員，他們在現(xiàn)場解答顧客的問題，“紅孩子”每6個客戶就配1個售后服務人員?！拜p公司”提供快捷送貨，貨到付款，并在一定時間內(nèi)的貨物包退制度；還有的“輕公司”借鑒了日本化妝品品牌DHC采用派發(fā)小份試用裝的形式， 免費提供樣品或面料，以消除顧客顧慮。這些都是很有效果的營銷策略。