湛商模式：城商行改革的新路徑

十年，在時間的長河中只是短暫的一瞬，但對于湛江市商業(yè)銀行（以下簡稱“湛江商行”）來說，卻是銳意改革獲得新生的十年、是勵精圖治創(chuàng)造輝煌的十年。沿著歷史的軌跡，本刊日前專訪了該行董事長韓春劍先生，他向我們講述了該行如何艱難地走過十年風雨路，如何打造出了獨具特色的“湛商模式”。

艱難曲折的創(chuàng)業(yè)歷程

鳳凰涅：從瀕臨破產(chǎn)到破繭成蝶

1998年1月8日，為了化解亞洲金融危機和湛江基金會風波對城市信用社造成的沖擊，維護地方金融穩(wěn)定，經(jīng)人民銀行批準，湛江市委、市政府將六家已經(jīng)出現(xiàn)支付風險的城市信用社合并，成立湛江市城市合作銀行，同年4月更名為湛江市商業(yè)銀行。成立之初，湛江商行資產(chǎn)總額為17.41億元，不良資產(chǎn)10億元，存款余額10.07億元，貸款余額10.42億元，不良貸款率84.7%，累計虧損0.56億元。

城市信用社時期遺留下“巨額不良資產(chǎn)、巨額資金缺口、巨額財務虧損和巨額案件賠款”，這四個“巨額”給湛江商行帶來了巨大的經(jīng)營風險?！澳菚r候，甚至商行的員工對自己行都沒有信心，工資發(fā)到手，都會轉存到其他銀行”?；叵肫甬敵醯膽K淡經(jīng)營，韓春劍至今還唏噓不已。

2000年至2004年，湛江市委、市政府加強了湛江商行領導班子建設，當時韓春劍同志任行長助理、副行長。新班子調(diào)整后，進行了一系列大刀闊斧的改革，基本完成了“保支付”的任務。截止2004年底，湛江商行實現(xiàn)存款余額32.85億元，貸款余額22.85億元，現(xiàn)金資產(chǎn)7.94億元（含人民銀行2億元再貸款），效益從原來每年虧損3000多萬元提高到撥備前盈利1538萬元（撥備后為-0.0026億元）。但“求生存”的目標還遠遠沒有實現(xiàn)，資產(chǎn)質(zhì)量和監(jiān)管指標沒有得到根本改善——2004年底資本充足率仍為-17%，不良貸款率仍高達23.79%，每股凈資產(chǎn)為-8.9元，資產(chǎn)凈值為-12.5億元，湛江商行成為銀監(jiān)會重點監(jiān)控的十家風險銀行之一。按監(jiān)管部門的說法，湛江商行實際上已處于“技術性破產(chǎn)”狀態(tài)。

2005年1月，韓春劍“受命于危難之際”，走馬上任挑起了湛江商行董事長的重擔。當時湛江商行經(jīng)營狀況慘淡，員工精神面貌更是令人擔憂。一則拉幫結派，自成體系；二則官僚作風、機關作風嚴重；三則員工思想僵化、小農(nóng)意識嚴重；四則行內(nèi)不和諧因素很多，有人唯恐天下不亂等等。加之當時的領導班子也是各自為政，整體狀況可謂一盤散沙，員工信心喪失殆盡。

韓春劍董事長想到了歷史上“治亂”必用“重典”的經(jīng)驗，以“霸道行王道”的氣概推行了一系列改革措施來“重樹信心”：提出了“出售跟著標準走、一切跟著營銷走、管理跟著發(fā)展走、責任跟著個人走、費用跟著業(yè)務走、分配跟著考核走、用人跟著業(yè)績走”的“七個跟著走”經(jīng)營策略；提出了“正氣立行”等“八個立行”和“企業(yè)是干事不是當官”等“八大觀念”，來弘揚正氣和激勵創(chuàng)業(yè)；建立了“以業(yè)績論英雄”的考核機制，讓“能者上、平者讓、庸者下”，競爭選拔優(yōu)秀人才；發(fā)揮“一貸一票一卡一機制”的“四個一”聯(lián)動的業(yè)務綜合優(yōu)勢；提出了“一把天平量全行”，獎罰分明，一視同仁，并要求行領導率先垂范，以身作則。漸漸地，內(nèi)部改革出現(xiàn)了明顯成效：歪風邪氣少了，干事業(yè)的風氣濃了，官僚作風少了，拉幫結派的少了，管理秩序理順了，業(yè)務發(fā)展逐漸走上正軌，經(jīng)營狀況也大為改善，實現(xiàn)了“以改革促發(fā)展，以發(fā)展促和諧，以和諧促飛躍”，僅用2005和2006兩年時間就完成了改革重組和“再造一個湛江商行”的任務，經(jīng)營指標和監(jiān)管指標大為改善，真正達到了“內(nèi)樹信心、外塑形象”的目的。

2007年，一系列成功的改革措施讓湛江商行駛上了發(fā)展的快車道。在湛江同業(yè)中創(chuàng)造了引以為傲的“四個第一”和“一個最低”：人均利潤第一、人均存款第一、存款增量和增幅第一、貸款增量和增幅第一，不良貸款率最低，并成功躋身全國百億元城市商業(yè)銀行行列。

2008年，湛江商行成立十周年。韓春劍董事長又以“王道行霸道”的氣度啟動了“二次改革、二次創(chuàng)業(yè)”。十年，彈指一揮間，但數(shù)據(jù)最能說明這期間的巨變：到2008年末，湛江商行資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達到155.35億元，各項存款余額達136.95億元，各項貸款余額91.55億元，分別是10年前的9倍、14倍、9倍，相比資本充足率8.73％，不良貸款率0.55％，全年實現(xiàn)盈利4.49億元。

經(jīng)過多年的不懈努力，湛江商行的跨區(qū)域經(jīng)營取得了重大突破：繼雷州支行、廉江支行和東海支行開業(yè)后，廣州分行也將于2009年5月正式開業(yè)。這標志著湛江商行已由“地方性銀行”成功轉型為“區(qū)域性銀行”，為下一步實現(xiàn)布局珠三角、長三角和環(huán)渤海地區(qū)的構想打下了堅實的基礎。

目前，湛江商行不僅擺脫了六級行的困擾，躍升成為三級行，而且在向國內(nèi)城商行最高的二級行目標沖刺。據(jù)《銀行家》雜志發(fā)布的《2007～2008年中國商業(yè)銀行競爭力評價報告》，湛江商行的綜合排名居全國112家城商行的第33位、泛珠三角地區(qū)的第3位，抗風險能力、盈利能力分別居全國城商行的第1位（并列）、第12位。

玉汝于成：堅韌不拔勇闖生死大考

2004年2月，剛剛渡過“求生存、保支付”難關的湛江商行還沒來得及喘息，中國銀監(jiān)會的一紙發(fā)文再一次將湛江商行推到了生死邊緣：《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》明確規(guī)定商業(yè)銀行資本充足率到2006年底必須達到8%，否則重組或退市。當時湛江商行資本充足率僅為-17%，不良貸款率仍高達23.79%，每股凈資產(chǎn)僅為-8.9元，資產(chǎn)凈值僅為-12.5億元，現(xiàn)金資產(chǎn)及流動性不足，在全國十大高風險銀行中高居第三。

2005年4月，上任伊始的韓春劍董事長經(jīng)過復雜的思想斗爭，毅然將一份《關于解決我行生存問題的緊急請示》遞到了市委、市政府主要領導的辦公桌上，盡管這份自曝家底的請示已經(jīng)讓他承受了數(shù)月的巨大壓力：一是非常惡劣的財務信息一旦暴露可能引發(fā)的“擠提”風潮；二是“請示”的提出可能引發(fā)歷屆領導班子的質(zhì)疑；三是可能導致政府部門的巨大壓力和員工的心理恐慌。但不容回避的是，那時擺在湛江商行面前的路只有三條：要么清盤關閉；要么被大銀行收購；要么引進戰(zhàn)略投資者，實行改革重組。

在生死攸關時刻，湛江市委、市政府權衡利弊，顧全大局，英明果斷地選擇了后者，和湛江商行一起走上了一條同舟共濟生死救亡的道路。在精心研究各種解決方案后，一個“政府牽頭、開行參與、平臺運作”的重組方案終于浮出水面——即以政府為主導，由政府控股的資產(chǎn)經(jīng)營公司在市政府信用額度內(nèi)，向國家開發(fā)銀行貸款，加上政府自籌部分資金，重組湛江商行。

歷經(jīng)難以計數(shù)的艱難困苦和不眠之夜，付出無數(shù)辛勞和汗水的市委、市政府領導和韓春劍董事長及湛江商行全體員工終于迎來了瓜熟蒂落的時刻：2006年12月19日，湛江市人民政府與國開行簽訂了《支持湛江市商業(yè)銀行建設協(xié)議書》，雙方開展戰(zhàn)略合作，以湛江市基礎設施建設投資有限責任公司為平臺，多方籌集資金12億元，用于置換湛江商行不良資產(chǎn)、增資擴股和收購零散股權。同年底，湛江商行順利置換不良資產(chǎn)并實現(xiàn)增資擴股，資本充足率提高到8.58%，不良貸款率降低至0.7%，主要監(jiān)管指標達到了中國銀監(jiān)會規(guī)定的標準。

戰(zhàn)略轉型：跳出銀行做銀行 跨出湛江求發(fā)展

跨過2000年至2004年“求生存、保支付”的階段后，湛江商行依然面臨著在湛江業(yè)務發(fā)展緩慢、生存空間愈發(fā)狹小的困局。論優(yōu)勢，湛江商行“一無政府資源利用，二無資金、人才、產(chǎn)品、科技及品牌等，有的只是一身債務和案件”，加之當時湛江的信用環(huán)境和企業(yè)誠信記錄普遍不太理想，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)資源十分有限，囿于湛江一地發(fā)展空間十分有限。

上任后的韓春劍董事長清醒地意識到囿于一隅和同業(yè)展開高度“同質(zhì)化”競爭所遭遇的巨大壓力，唯有解放思想，打破傳統(tǒng)銀行固有的經(jīng)營觀念和經(jīng)營策略，突破營業(yè)網(wǎng)點的有形限制，改“坐商”為“行商”，實施“跳出銀行做銀行，跨出湛江求發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，面向全國尋找“藍海”，才能發(fā)現(xiàn)業(yè)務增長的突破口和生長點。

很多湛江商行人至今仍對跨出湛江的第一筆業(yè)務記憶猶新。其實早在韓春劍擔任副行長期間，就提出與遼寧北臺鋼鐵集團有限公司的合作事宜，但由于當時得不到支持而“流產(chǎn)”。2005年初，就任董事長不久的韓春劍又大膽地提出“跨出湛江求發(fā)展”，并把營銷目標再次鎖定遼寧北臺鋼鐵集團有限公司。在一片質(zhì)疑聲中，經(jīng)過十幾次的實地考察、分析和論證該公司資金需求的合理性和風險度，通過多次洽談，最終拿下了湛江商行的第一筆異地業(yè)務。表面看，這筆業(yè)務雖然只賺了區(qū)區(qū)幾萬元的手續(xù)費，但卻是引領湛江商行開辟“藍?！睒O為關鍵的一步。

幾年來，湛江商行先后與中國鋼鐵集團、方正集團、北大荒集團、國美電器、廣東廣弘資產(chǎn)管理公司等近200多家大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)在銀行承兌匯票、票據(jù)貼現(xiàn)、資金結算及倉儲監(jiān)管等各方面開展戰(zhàn)略合作，業(yè)務范圍遍及全國20多個省份，有力促進了全國各地鋼材、石油、礦石、食糖等行業(yè)的生產(chǎn)和流通，產(chǎn)生了“化肥支行”、“石油支行”、“礦石支行”、“糖料支行”和“水產(chǎn)支行”等頗具經(jīng)營特色的支行，在全國城商行系統(tǒng)中率先做到了“一票走天下”、“一票聯(lián)全國”。

當初本著“只賺口碑不賺錢”的經(jīng)營策略來創(chuàng)品牌贏口碑，意在解決湛江商行票據(jù)出口問題，想不到很快就產(chǎn)生了業(yè)務聯(lián)動和輻射效應，結出了“既賺口碑又賺錢”的碩果。

開辟藍海：從“借船出海”到“造船出?！?/p>

有了“跳出銀行做銀行、跨出湛江求發(fā)展”的好構想，資金的缺乏和票據(jù)出口等難題又成了制約湛江商行向外拓展的“瓶頸”。韓春劍董事長經(jīng)過深思熟慮果敢地提出了“借船出?！钡钠嬲?。憑著“世上無難事，只怕有心人”的毅力，韓春劍董事長不知疲倦地奔走于湛江、雷州和徐聞三地，展開多次艱苦而卓有成效的談判，最終以坦誠和自信的人格魅力征服了雷州農(nóng)信社的領導，達成了同業(yè)存放合作協(xié)議，融入了第一筆資金5000萬元。緊接著又先后融入資金2億多元。這不僅開創(chuàng)了行際合作的先河，而且解決了湛江商行票據(jù)出路難題，并推動了湛江商行的資金業(yè)務向縱深領域發(fā)展，終于開辟了贏得利潤“半壁江山”的票據(jù)業(yè)務“藍?！鳖I域。

隨著自身品牌和實力的提升，湛江商行吸引了大量同業(yè)機構的主動合作。行際合作實現(xiàn)了從無到有、從被動授信到主動授信的轉變，從單一品種合作到多品種、多方位、多層次合作的轉變，從“借船出海”到“造船出?！钡霓D變。合作對象也從最初的農(nóng)信社拓展到現(xiàn)在五大國有商業(yè)銀行、全國性股份制商業(yè)銀行、城商行、郵政儲蓄及信托公司等各類金融機構，合作伙伴幾乎遍及全國各個省份，合作對象達到179家。自2006年辦理轉貼現(xiàn)業(yè)務以來，三年間累計辦理轉貼現(xiàn)345億元，年轉貼量由2006年的29億元增長到2008年的236億元，年均增速近190%。債券交易量由2005年的11億元增長到2008年的1356億元，累計交易量達2835億元，在全國2052家金融機構中排名161位，在全國112家城商行中位居第40位。值得一提的是，近年來資金業(yè)務收入對全行的利潤貢獻率幾乎占到一半，成為和信貸利息收入并駕齊驅(qū)的利潤增長點。

逆勢鑄輝煌的成功經(jīng)驗

開創(chuàng)了“政府牽頭、開行參與、平臺運作”的城商行改革重組新模式

“政府牽頭、開行參與、平臺運作”的重組模式是在前無范例的條件下湛江商行作出的可貴探索。它的成功不僅為全國的城商行樹立了標桿，而且為欠發(fā)達地區(qū)的城商行改革重組提供了一個可借鑒的模式。廣東省銀監(jiān)局負責人認為，湛江商行改革重組是具有遠見卓識的英明之舉，為中小銀行化解風險提供了可資借鑒的成功范例。

概括而言，“湛商模式”的改革重組能達到銀政雙贏的效果：一是當?shù)卣恍柰度氪罅康馁Y金，即以較小投入達到化解金融風險、盤活國有資產(chǎn)并實現(xiàn)保值增值的目的；二是城商行可以很快卸掉歷史包袱輕裝上陣，并且通過與大的品牌銀行全面合作，城商行可以借鑒它的管理營運經(jīng)驗并借助其品牌影響力，整體提升自身的公司治理水平、風險防控能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力和品牌知名度。

重組的成功使湛江商行的綜合競爭力大幅上升、資產(chǎn)質(zhì)量全面提升、業(yè)務領域快速拓展、盈利水平顯著提高。以此為突破口，湛江商行不僅確立了“以改革促發(fā)展，以發(fā)展促和諧，以和諧促飛躍”的指導思想，而且最終形成了“立足地方，依托政府；面向中小，突出特色；拓展外延，行際合作”的“湛商模式”。

開辟了“借船出?！贝蛟臁捌睋?jù)銀行”的藍海經(jīng)營新模式

傳統(tǒng)銀行的業(yè)務開展大都以物理網(wǎng)點為依托，主要在本地挖掘客戶和開展業(yè)務。如果中小城商行也循此路徑與五大國有銀行和其他大型股份制商業(yè)銀行在本區(qū)域展開競爭將面臨明顯劣勢：物理網(wǎng)點相對較少，品牌影響力較弱，政府資源占用較少，科技水平落后，人才劣勢明顯，經(jīng)營管理水平較低及員工整體素質(zhì)較差等等，無論從各個方面來說，城商行都無法取得優(yōu)勢，更遑論獲得超越式發(fā)展的機會了。加之本地經(jīng)濟總量和優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量相對有限，偏于一隅的發(fā)展更無法贏得跨越式發(fā)展的機會。

從經(jīng)營管理學的角度來判斷，拘泥于本地用拼成本的代價來展開惡性競爭，必將陷入“紅?！?，跨出本區(qū)域，著眼全國開辟“藍?！?，尋找新的利潤增長點無疑為明智的選擇。韓春劍董事長勇于解放思想，打破傳統(tǒng)觀念，敢于“第一個吃螃蟹”，果斷提出“跳出銀行做銀行，跨出湛江求發(fā)展”和“借船出?！钡陌l(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，在全國城商行系統(tǒng)具有一定的示范意義。

所謂“借船”，就是借它行的“資金”、“平臺”和品牌影響力來壯大湛江商行的資金實力，通過開展各種代理業(yè)務，拓展業(yè)務范圍，擴大湛江商行的聲譽，打造湛江商行的票據(jù)品牌。所謂“出?！保褪潜荛_競爭慘烈的“紅?！保x擇潛在的票據(jù)業(yè)務“藍?！?，尋找和挖掘新的利潤增長點。韓春劍董事長提出以“銀行承兌匯票”等為載體，通過精心培育和打造，帶動其他相關業(yè)務的發(fā)展。票據(jù)業(yè)務的突出特色為湛江商行在業(yè)內(nèi)贏得了“票據(jù)銀行”的美譽。

探索服務于中小企業(yè)及欠發(fā)達地區(qū)的地方城商行服務新模式

毋庸置疑，經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的中小城市商業(yè)銀行先天存在著諸如資本實力弱小、業(yè)務特色不突出、創(chuàng)新及輻射能力較弱等劣勢，加之當?shù)亟鹑谫Y源有限，經(jīng)濟環(huán)境和政策難以對外地金融資源流入產(chǎn)生“洼地”效應，因而對當?shù)亟?jīng)濟建設的支持力度難以持續(xù)放大。但以韓春劍為董事長的湛江商行“借船出?！钡慕?jīng)營擴張策略的獨特輻射作用和“一票走天下、一票聯(lián)全國”的資金“吸納”效應和“引流”作用，不僅有力地支持了全國各地中小企業(yè)的發(fā)展，而且有力地“反哺”和支持了湛江當?shù)亍叭r(nóng)”、中小企業(yè)和經(jīng)濟建設，較好地履行了社會責任，實現(xiàn)了銀行、政府和企業(yè)和諧多贏的目標。

據(jù)不完全統(tǒng)計，截止2008年末，湛江商行業(yè)務拓展領域遍及20多個省份，發(fā)展了312家異地優(yōu)質(zhì)客戶，吸納了大量異地資金投放湛江市場。2005年至2008年間，累計吸收外地資金200多億元，全部投入湛江經(jīng)濟建設。其中累計向本市中小企業(yè)發(fā)放信貸資金364億元，向近100間中小學及大中專院校發(fā)放貸款4.59億元，向多家醫(yī)療單位發(fā)放信貸資金1.41億元。僅2008年就向微小企業(yè)發(fā)放“商鋪通”、“創(chuàng)業(yè)貸款”2248萬元，通過支持“公司＋基地＋農(nóng)戶”的模式惠及40多萬農(nóng)戶，支持了本地龍頭企業(yè)做強做大。2008年，湛江商行向社會捐款1600多萬元。湛江商行對湛江當?shù)鼐薮蟮馁Y金“反哺”效應，既破解了中小企業(yè)融資難題，支持了這些企業(yè)發(fā)展，又充分發(fā)揮了“民生金融”的作用，為湛江實現(xiàn)“逆勢而上、彎道超車”發(fā)揮了強有力的“造血”功能。

培育了思想先進獨樹一幟的湛商文化模式

在高速發(fā)展的四年中，以韓春劍為董事長的湛江商行逐步形成了以“天道酬勤、和諧成長”為核心價值觀的一整套完整的企業(yè)文化體系。其中經(jīng)營理念和企業(yè)精神等都具有鮮明的“湛商文化”特征。比如“為股東創(chuàng)造收益，為客戶創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造未來，為社會創(chuàng)造效益”的企業(yè)使命，“敢想、敢為、敢當”的“三敢”精神，“發(fā)展、憂患、競爭、實干”的四種意識，“正氣、團結、激勵、存款、質(zhì)量、效益、服務、人才”的“八個立行”，“貸款十不準”的信貸文化，“忘來學習、思來學習、教來學習、做來學習”的“四種學習”，提升“自我管理、核心業(yè)務、組織管理、協(xié)調(diào)溝通”的“四種能力”，培養(yǎng)“智商、情商、膽商”的“三商”人才，建立“想干事，敢干事，會干事，干成事”的“四干隊伍”，頗具特色的“一對一談心”和“家訪”兩項情感工程，形成制度的“退休員工座談會、家庭困難員工座談會、新入行員工座談會、經(jīng)警座談會、外地員工座談會、春節(jié)團拜會、員工生日晚會以及問題解決會”的“八會制度”等等，無不體現(xiàn)了“湛商文化”中濃濃的人文關懷與和諧理念，它們不僅是提升員工凝聚力的催化劑，也是催生“湛商精神”和“湛商速度”的源泉和動力。作為核心競爭力中的軟實力，湛江商行的企業(yè)文化核心理念已在“二次改革，二次創(chuàng)業(yè)”中發(fā)揮著至關重要的作用。