華為:由技術立企到戰(zhàn)略營銷

一直以來，華為的存在迫使北電、阿爾卡特和思科等跨國巨頭不斷改進產品與之競爭，如今，華為希望在營銷上做得更多。

2008年，金融危機導致眾多通信企業(yè)贏利水平下降，包括諾基亞西門子、摩托羅拉在內的一些企業(yè)已經虧損，而愛立信營業(yè)收入也大幅減少。與此同時，華為的全球合同銷售額達到了233億美元，同比增長超過40％，超越阿爾卡特朗訊成為全球第三大通訊設備供應商。目前，在運營商設備市場已經形成了愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的局面。

華為的經營利潤率由2006年的7％提升至2008年的13％，位列整個通信設備行業(yè)榜首。2008年年報顯示，華為國際市場收入已經占到75％，非洲、中東以及歐洲是華為的主要海外收入來源，在2008年12月17日出版的美國《商業(yè)周刊*雜志中，華為作為“全球十大最具影響力公司”而上榜，也是上榜的唯一的中國公司，有業(yè)內人士認為，華為已經從單純的中國“供應商”成長為行業(yè)巨頭。華為這個土生土長的企業(yè)開始成為中國企業(yè)全球化戰(zhàn)略的典范、本土企業(yè)自主創(chuàng)新的榜樣，那么華為僅僅是依靠“土狼式”的冒險家精神嗎?華為是依靠怎樣的營銷模式初步邁向全球化的?

一、業(yè)務拓展模式：從“土狼戰(zhàn)術”到全球本地化

早在上世紀90年代中國電信業(yè)的高速發(fā)展期，華為就在全國范圍建立了省級市場辦事處和工程服務體系，客戶經理的服務范圍涉及中國各運營商的相關部門，在政府主導的這一波基礎設施投資過程中，華為以“農村包圍城市”的營銷模式讓自己員工的身影遍布全國，并以此與跨國公司展開競爭。

華為1996年開始拓展國際市場，選擇先進人發(fā)展中國家，并復制了拓展中國市場的經驗和模式，具體的營銷手段基本上是參加電信專業(yè)展覽會和論壇、與客戶進行技術交流、邀請客戶參觀公司、開設試驗局、投放產品廣告等。目前華為是非洲市場的主流供應商之一，產品和解決方案服務于非洲40多個國家。但可以預知的是，在歐洲和北美等相對發(fā)達的市場，類似的游戲規(guī)則并不一定適用。

依靠自己的研發(fā)體系和團隊精神，華為在一段時間的高速增長后，在1998年成為中國最大的通信設備制造商。隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)意識到整個營銷體系不能單純建立在技術、人才與“土狼式”的激情之上，必須構建更為合理的服務模式。任正非對20世紀90年代IBM的轉型十分推崇，在1998年，華為不僅把IBM定為戰(zhàn)略合作伙伴，而且決定逐漸將運營模式由電信設備制造商向“電信整體解決方案提供商和服務商”轉型。

2001年，任正非發(fā)表《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話號召華為人開拓海外市場，華為開始全面進軍歐洲市場。在國內和一些發(fā)展中國家市場，華為都曾經有一些傳統(tǒng)模式，比如個人能力配合企業(yè)資源的業(yè)務拓展方式，比如農村包圍城市的營銷模式。最初在歐洲市場，華為業(yè)務人員也試圖采取這些辦法，從歐洲相對不發(fā)達的國家謀求突破，而實際情況是，歐盟廠商是受到政策支持的，本地運營商購買歐盟廠商的產品是能夠得到補貼的，這樣原來的思路也就行不通；同時，歐洲運營商們不只是在乎產品價格和使用成本，如何通過新業(yè)務獲取新的競爭優(yōu)勢和業(yè)績提升是他們最關心的，華為的價格優(yōu)勢無法當做屢試不爽的武器，這顯然不是簡單的“銷售”能解決的問題了。

北美和西歐這兩個高端電信市場占全球份額的比例在70％以上，而且，幾乎所有的一流運營商都集中在這里，高端市場成為華為邁向國際化的一大挑戰(zhàn)。在非洲市場可以依靠價格，而在歐洲，除實力之外，本地化的能力才是首先需要解決的。比起摩托羅拉、思科、阿爾卡特等巨頭，當時的華為遠沒有形成國際化的營銷風格，華為這時候開始真正致力于打造“以客戶為導向”的思維方式，其管理層也開始拿出70％的時間傾聽全球客戶的聲音。

二、渠道模式：從辦事處到合資公司

土狼戰(zhàn)術在異國不再能夠順利地實現攻城拔寨，原因是多方面的，但是面對陌生的市場，首先一定要進行渠道模式的調整。

在早期的國內市場，遍布全國各地的辦事處、派出機構以及在運營商內部無處不在的客戶經理，可以說是華為最重要的銷售渠道，這些華為人承擔了業(yè)務開發(fā)、技術保障乃至市場研究的功能，與此同時，華為一直堅持把國家的外交路線作為自己的銷售路線，比如1997年華為與俄羅斯成立合資公司，同年任正非對IBM的考察以及后續(xù)合作，都是在國家領導人互訪之后達成的，而在進入很多發(fā)展中國家市場時，華為通常會經過政府的指引，以產品援助形式開始并最終獲得當地政府的信任。

但歐洲市場的銷售與國內不同，在國內，客服人員可以直接聯系到運營商，而在進入歐洲市場的初期，必須首先聯系到代理商，通過代理商才能見到運營商，選擇具備一定實力的代理商才能更快地打開市場。此外，借助合作伙伴的力量是更為重要的銷售渠道。

在數據通信領域思科是華為的強勁對手，在無線通信領域有摩托羅拉、西門子、諾基亞，在光傳輸方面有朗訊、北電等，由于華為的業(yè)務范圍和產品線在不斷延伸，各個戰(zhàn)線上都開始面臨強勁的競爭對手。這樣，從產品、品牌到營銷上，華為都會面臨更多的風險，為了在最大程度上化解這種風險，華為開始廣結合作伙伴，在全球范圍內成立合資公司。2003年，華為與美國3Corn成立一家全球性合資公司，在中國和日本市場以合資公司的品牌銷售數據產品，其他市場則以3Com品牌銷售；2004年8月，華為與德國西門子組建了合資公司，專注于TD-SCDMA技術及產品的開發(fā)、生產、銷售和服務，而在此之前思科是西門子數據產品的制造商；2006年2月，華為與北電網絡(Nortel)成立合資公司，側重于面向全球開發(fā)超級寬帶接入解決方案，華為希望與北電網絡的合作能讓自己在北美市場獲得更多的機會。

這樣，在歐洲以外的市場，華為主要通過3Com來銷售其企業(yè)級數據產品，在歐洲華為則將數據通信產品整合在西門子的整體解決方案中進行銷售。通過這種間接的銷售方式，利用合作伙伴的品牌和全球性銷售渠道，實際上降低了客戶交易的成本。如果說海外辦事處的直接銷售是獲得近期收益的話，那么通過合資公司就是利用品牌構建渠道，從而獲得長期收益。

全球合資體系的建立，不但實現了新的銷售渠道和利潤增長點，東方不亮西方亮，也化解了自身的經營風險，實際上具有更大的戰(zhàn)略價值。在國際工作經驗遠遠落后于競爭對手的情況下，這種合作給了華為人系統(tǒng)地學習全球化商業(yè)規(guī)則和思維方式的機會。

三、營銷組織：從技術立企到戰(zhàn)略營銷

一個眾所周知的數據是，華為每年投入研發(fā)的費用不低于銷售收入的10％。2008年華為研發(fā)投入達100億元，連續(xù)6年奪得中國企業(yè)專利申請數量第一，連續(xù)3年占據中國發(fā)明專利申請數量第一。選擇技術立企的華為，其在營銷上的能力和動作往往讓人忽視，與聯想、海爾、TCL這些更為“知名”的企業(yè)相比，華為很少被人們與營銷扯上關系。

近兩年，華為國際市場的收入比例逐年提高，已經在全球設立了22個地區(qū)部和100多個分支機構，海外的本地員工比例已占到57％，在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了14個研究所。隨著華為海外市場經驗的逐漸豐富，市場營銷在華為的地位也越來越高，實際上，華為一直把營銷和市場當做最為重要的工作，從2001年開始，是否愿意投身海外就成為華為選拔和晉升干部的重要標準之一，海外市場的薪酬和福利待遇也是最優(yōu)厚的，尤其是在一些危險和艱苦地區(qū)。

華為銷售部門的海外部分被分為八大區(qū)域，并分別擁有區(qū)域總部，而中國區(qū)也只是全球九大區(qū)中的一部分，所以，對于華為來說，并無國內國外之分，只有全球市場和各個大區(qū)的概念。華為公司的組織架構與IBM的矩陣式架構(比如任何一位潛在客戶，都有產品事業(yè)群和品牌事業(yè)群的兩個人關注)有些類似，整個公司有產品線、客戶線、支撐平臺線以及地區(qū)總部四條主線貫穿其中。過去在海外市場，很多地方的銷售(sales)和市場營銷(Marketing)是重合的，隨著公司的戰(zhàn)略調整，營銷組織結構也開始變化，市場營銷逐漸從銷售及客戶服務中分離出來，同時，市場營銷部門不但要在銷售和研發(fā)部門之間起到協調和溝通作用，還要學會助推整個公司的發(fā)展。

華為的戰(zhàn)略市場部門開始招收大量的新進員工，并將他們派駐海外市場，直接與當地銷售和客服人員一起配合，推進海外市場的工作，而在過去，市場部門只是在國內為海外提供支持。于此同時，雖然華為在國內依然一貫低調，但是在海外市場，華為一直不停地通過多種渠道塑造自己的企業(yè)形象，在漢諾威、巴塞羅那、北歐等不同的國家和地區(qū)，以商務展會、電信展會、IT論壇、分析會等各種形式，華為不斷地與各類海外組織和機構進行溝通，以獲得更多的業(yè)務和推廣機會。在這種時候，華為的戰(zhàn)略市場部門都會全力出擊并發(fā)揮重要作用。

四、業(yè)務流程：先僵化，后優(yōu)化，再固化

任正非從1992年開始陸續(xù)到歐洲、美國、日本走訪了行業(yè)領先的跨國公司，經過認真的考察和學習后，華為開始了一系列的改造，涉及到企業(yè)文化以及管理流程的方方面面。1998年，中國第一部總結企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的“企業(yè)憲法”《華為基本法》在華為內部正式實施，任正非希望將企業(yè)的核心價值觀移植到管理者的頭腦中，而這些價值觀從長遠看將是華為全球化運營的基礎。

《華為基本法》確立了管理的宏觀架構，隨后通過引進大量的管理方法加以實現。華為認為的管理創(chuàng)新不是中國式的管理，而是希望完全消化和理解西方跨國公司的成熟管理方法。同時，華為也希望能夠超越人才和技術等單一的競爭優(yōu)勢，成為真正意義上的電信解決方案服務商和提供商。1998年，在鎖定IBM為自己的學習對象和合作伙伴后，在5年時間華為投入了數千萬美元，專門組建了管理工程部配合IBM專家顧問的工作。

與IBM的合作項目“IT策略與規(guī)劃”是有關華為今后業(yè)務流程的決策支持系統(tǒng)，包括8個項目，其中最主要的是IPD(集成產品開發(fā))、ISC(集成供應鏈)、IT系統(tǒng)重整和財務四統(tǒng)一。華為的產品開發(fā)此前一般是由研發(fā)部門獨立完成，而IPD使得產品研發(fā)不再是一個部門的事情，變成一項貫穿全流程、跨功能部門的團隊項目，IPD的真正目的，是到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)?？赡墚a生官僚作風時，以此打通部門的障礙，以保持對產品研發(fā)的敏銳。

ISC則是基于當時華為供應鏈管理水平與先進跨國公司的巨大差距。在依靠成本制造優(yōu)勢取得了國內市場的領先之后，華為認識到制造層面的成本控制只是整個運營成本中的一個環(huán)節(jié)，而IBM的調研報告也顯示出，華為的供應鏈管理只發(fā)揮了20％的作用，提升的空間巨大。為此，華為采取了強制的措施推動整個流程變革，無論適合與否，將優(yōu)秀的東西全部吸納進來，之后隨著流程的推進再逐步發(fā)現問題、解決問題，任正非將這一過程稱為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。這些看似強制的措施，在后來華為國際市場的開拓過程中成為一種世界語言，有效地讓華為和客戶實現了對接，產生了直接的經濟效益。

在通信產業(yè)高速成長時期成長起來的華為，不可能一直依靠初期的企業(yè)文化和領導的個人意志持續(xù)發(fā)展，華為的營銷行為越來越接近一個成熟的跨國企業(yè)，對上游供應商，對合作伙伴和客戶，華為更多地遵循營銷模式、營銷組織和業(yè)務流程，使得整個企業(yè)不再單純依賴人才與團隊，而是更多地依賴模式化的力量。