傳統(tǒng)企業(yè)如何突圍網(wǎng)絡(luò)直銷

面對(duì)網(wǎng)絡(luò)火勢，傳統(tǒng)企業(yè)有的高調(diào)進(jìn)軍，有的悄然潛行，有的借船出海，有的另立門戶……

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)熱衷網(wǎng)絡(luò)直銷成為當(dāng)下趨勢，然而，現(xiàn)實(shí)是殘酷的，傳統(tǒng)企業(yè)涉足網(wǎng)絡(luò)銷售遭遇太多難題：網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)眾多，魚龍混雜，真假產(chǎn)品參差不齊，如何選擇?如何平衡傳統(tǒng)零售商如蘇寧、國美的價(jià)格壓力?如何保證網(wǎng)絡(luò)渠道不對(duì)傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖擊，并維持兩者之間互不侵犯的秩序?如何將傳統(tǒng)實(shí)業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢?大型產(chǎn)品無法在網(wǎng)上體驗(yàn)，配送運(yùn)費(fèi)高昂?

那么，面對(duì)以上眾多難題，傳統(tǒng)企業(yè)如何突出重圍?

一、打造統(tǒng)一網(wǎng)商銷售體系

2007年，淘寶網(wǎng)上銷售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店有1000多家，一年的銷售額超過5000多萬元。但是這些網(wǎng)店完全處于自生自滅、無序競爭的狀態(tài)中。因?yàn)闆]有監(jiān)管機(jī)構(gòu)、政策體系和服務(wù)體系的規(guī)范，衍生出了假貨泛濫、價(jià)格體系混亂等諸多問題。

為了解決這一難題，2008年4月，李寧在淘寶上開設(shè)網(wǎng)絡(luò)旗艦店。為了避免陷入與1000個(gè)對(duì)手之間的被動(dòng)競爭，李寧選擇收編“游擊隊(duì)”：

1 通過“抓大放小”的策略，將有實(shí)力的大賣家納人李寧的線上銷售體系，再通過大賣家來影響中小賣家，一步步將線上渠道規(guī)范起來。

2 對(duì)網(wǎng)店進(jìn)行認(rèn)證：一是貨品必須接受李寧公司的管理，一定要保證真正是李寧的產(chǎn)品；二是價(jià)格必須接受李寧公司的管理，定價(jià)必須跟線下是一個(gè)政策，三是營銷策略也要納入李寧的管轄范圍，如何促銷、如何打折都有一致的策略。在這三個(gè)基礎(chǔ)之上李寧對(duì)網(wǎng)上的店鋪進(jìn)行授權(quán)。

通過認(rèn)證和授權(quán)，李寧既收編了古星、五洲在線、逛街網(wǎng)等大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，并給予正式授權(quán)文件，有進(jìn)貨和銷售等考核標(biāo)準(zhǔn)；又收編了小網(wǎng)店，由電子商務(wù)部直接供貨，并提供產(chǎn)品服務(wù)和培訓(xùn)等優(yōu)惠支持。這一模式的吸引力在于，李寧允許線上經(jīng)銷商們效仿線下的同行，發(fā)展自己的線上加盟商。

通過對(duì)大型網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商的授權(quán)和淘寶官方網(wǎng)店的推廣，李寧“招安”了大量山寨網(wǎng)店，從而實(shí)現(xiàn)了將“游擊隊(duì)”改編為“正規(guī)軍”的成功轉(zhuǎn)型。同時(shí)，為了防止網(wǎng)店沖擊實(shí)體店的銷售和直營網(wǎng)店、授權(quán)網(wǎng)店和加盟網(wǎng)店之間發(fā)生類似價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭，李寧采取了一些應(yīng)對(duì)措施：網(wǎng)上采取與線下完全一致的價(jià)格體系。對(duì)于當(dāng)季新品，采取全價(jià)；對(duì)于過季品，則有一定的折扣；根據(jù)線上購物的特點(diǎn)將網(wǎng)店分類等。

通過與大型網(wǎng)絡(luò)代理商合作，李寧公司收編“網(wǎng)店游擊隊(duì)”。既快速擴(kuò)大銷量和收益，又樹立網(wǎng)上的官方權(quán)威，達(dá)到排擠，甚至淘汰山寨網(wǎng)店的目標(biāo)。二、協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體銷售渠道大戶利益關(guān)系

海爾在自建網(wǎng)上商城的同時(shí)，更多采用的是借道網(wǎng)上大賣場的方式。海爾商城是海爾集團(tuán)的直銷網(wǎng)站，盡管海爾將其作為網(wǎng)絡(luò)營銷的核心打造，但在目前階段，其影響力有限。海爾的網(wǎng)絡(luò)營銷，更見效的是以下3種模式：網(wǎng)上家電大賣場——綜合銷售網(wǎng)站合作經(jīng)營；網(wǎng)上經(jīng)銷商——淘寶網(wǎng)特許(加盟)店；網(wǎng)上采購——企業(yè)采購合作。

一方面要通過網(wǎng)絡(luò)大力拓展銷售渠道，另一方面又不得罪國美、蘇寧。既不希望B2C網(wǎng)站銷售的產(chǎn)品價(jià)格過低，擾亂自身銷售體系，引起傳統(tǒng)賣場更加激烈的反應(yīng)。海爾必須平衡好線上、線下兩種渠道的利益。

海爾采取了一套類似“蹺蹺板”的價(jià)格“折中”方案：同款式同型號(hào)的產(chǎn)品，對(duì)B2C網(wǎng)站的供貨價(jià)格明顯比國美、蘇寧高，同時(shí)廠家也加強(qiáng)對(duì)B2C網(wǎng)站零售價(jià)格的控制力度，要求B2C網(wǎng)站按照統(tǒng)一的零售價(jià)格去銷售。盡管B2C網(wǎng)站進(jìn)貨價(jià)格偏高，但由于B2C網(wǎng)站沒有實(shí)體連鎖賣場房租成本，人力、宣傳推廣及物流成本都相對(duì)低，所以，最終B2C網(wǎng)站的產(chǎn)品零售價(jià)格還是會(huì)比國美、蘇寧低10％～15％。

通過這樣的綜合價(jià)格平衡機(jī)制，海爾等家電制造企業(yè)較好地協(xié)調(diào)了線上、線下渠道商的利益。

三、構(gòu)建集權(quán)式網(wǎng)店后臺(tái)

2009年初，格蘭仕登陸淘寶網(wǎng)開設(shè)品牌旗艦店，現(xiàn)在有近50家網(wǎng)店成為其在淘寶網(wǎng)上指定的合作伙伴。在格蘭仕淘寶旗艦店與加盟店之間，旗艦店的商品價(jià)格會(huì)稍高一點(diǎn)，接近或等同于傳統(tǒng)渠道的銷售價(jià)格，主要起到價(jià)格標(biāo)桿和產(chǎn)品形象展示的作用。而各加盟店，根據(jù)自己的情況，會(huì)進(jìn)行靈活的促銷包裝和產(chǎn)品組合銷售，通過多變的方式體現(xiàn)出對(duì)用戶個(gè)性化的優(yōu)惠措施，貼近用戶的實(shí)際需求。

格蘭仕采取差異化服務(wù)來與傳統(tǒng)渠道相區(qū)隔。格蘭仕的差異化服務(wù)主要來自三個(gè)方面：

1 物流配送。格蘭仕的產(chǎn)品以微波爐、電飯煲、電磁爐之類的小家電為主，甚至還有空調(diào)之類的大型家電，產(chǎn)品體積與重量的增加，對(duì)于電子商務(wù)渠道而言最為直接的影響，就是物流成本的增加。而以格蘭仕遍布全國的實(shí)體渠道，以及規(guī)?；碾娮由虅?wù)訂單處理能力，可以將物流配送成本壓得足夠低。這對(duì)于傳統(tǒng)渠道“竄貨”進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道而言，存在較高的物流成本與質(zhì)量保證的門檻。

2 二次包裝。電器類產(chǎn)品在進(jìn)入物流配送環(huán)節(jié)之前，為了防止破損，都需要二次包裝，依托格蘭仕大規(guī)模的生產(chǎn)能力，可以將二次包裝物料的成本壓得足夠低、質(zhì)量控制得足夠好，甚至將破損率控制在2‰以內(nèi)。這既為消費(fèi)者提供了堅(jiān)固的產(chǎn)品質(zhì)量保障，也形成對(duì)“竄貨”的二次阻隔。

3 便捷性。在現(xiàn)有的傳統(tǒng)家電連鎖渠道中，體積與重量較大的黑色家電與白色家電，都提供送貨上門服務(wù)，而同樣攜帶并不方便的小家電，卻大多只能消費(fèi)者自己提貨。在價(jià)格更具有競爭力、提供安全便捷的送貨上門服務(wù)的時(shí)候，電子商務(wù)渠道為微波爐、電飯煲之類小家電提供了更佳的便捷消費(fèi)體驗(yàn)。沒有房租、沒有水電、沒有縱深的管理成本，甚至可供產(chǎn)品陳列的貨架都沒有邊界，傳統(tǒng)渠道中所有的流通損耗，在電子商務(wù)渠道中，僅剩下并不沉重的物流成本。電子商務(wù)正在給傳統(tǒng)的制造型企業(yè)帶來深刻的渠道變革。

通過對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道的價(jià)格、訂單、物流實(shí)行高度集權(quán)，格蘭仕有效地實(shí)現(xiàn)了價(jià)格控制，防止惡性價(jià)格戰(zhàn)；集權(quán)式的訂單與物流控制，提高了傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品向網(wǎng)絡(luò)渠道竄貨的門檻。

四、創(chuàng)建新的網(wǎng)絡(luò)品牌

2007年進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)直銷的BONO沒能達(dá)到當(dāng)初在線上“以強(qiáng)大的后臺(tái)與高品質(zhì)產(chǎn)品”向競爭對(duì)手拉高門檻的預(yù)想，被迫轉(zhuǎn)身，從線上走向了線下，做起了“網(wǎng)絡(luò)+實(shí)體”的業(yè)務(wù)。

BONO的線下門店分為兩個(gè)品牌：Carl Bono和Bono Tailor。前者為高級(jí)定制，主打金領(lǐng)市場，而Bono Tailor社區(qū)定制店除開展價(jià)格相對(duì)偏低的時(shí)尚定制外，則“兼具EBONO網(wǎng)絡(luò)直銷體驗(yàn)中心功能”，線上銷售的成衣在這里進(jìn)行展示和銷售，消費(fèi)者可以直觀地感受服裝的面料、做工和試穿效果，既可以直接購買，也可以通過網(wǎng)絡(luò)下訂單。

采用電子商務(wù)加社區(qū)定制店相結(jié)合的模式，是為了降低成本，盡量避開財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以沒有對(duì)EBONO電子商務(wù)平臺(tái)投入大量的廣告，而是把一部分資源投入到社區(qū)定制店建設(shè)上，在租金相對(duì)便宜的商務(wù)樓宇里開設(shè)社區(qū)定制店。

實(shí)際上，BONO是想以Bono Tailor社區(qū)定制店為載體進(jìn)一步擴(kuò)充直銷產(chǎn)品線和服務(wù)內(nèi)容，同時(shí)與網(wǎng)絡(luò)直銷品牌EBONO形成聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“以社區(qū)為單位的、統(tǒng)一的定制中心、體驗(yàn)中心和服務(wù)中心。”

盡管報(bào)喜鳥沒有成功做好電子商務(wù)，但卻很好地做了品牌宣傳。那么，報(bào)喜鳥是如何利用電子商務(wù)的熱潮塑造品牌呢?

首先，報(bào)喜鳥打廣告的策略是這樣的，2007年8月16日報(bào)喜鳥集團(tuán)在深交所中小板上市，8月25日，旗下寶鳥服飾就正式對(duì)外發(fā)布BONO品牌，10月8日正式推出BONO電子商務(wù)網(wǎng)站，2008年3月再買下寶鳥另外80％的股權(quán)，寶鳥再次回歸報(bào)喜鳥集團(tuán)。于是，報(bào)喜鳥2008年的年度業(yè)績表中就顯示，2008年報(bào)喜鳥實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入9.6億元，較2007年度增長了105.55％。主要原因是上海寶鳥服飾有限公司納入合并范圍；持續(xù)的品牌建設(shè)擴(kuò)大了品牌知名度和美譽(yù)度，銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)健擴(kuò)張，擴(kuò)大了銷售規(guī)模；由于品牌附加值的提高帶來的產(chǎn)品提價(jià)，提高了毛利率等。

其次，在渠道業(yè)務(wù)方面，寶鳥本身以前是開展定制業(yè)務(wù)的。結(jié)合BONO業(yè)務(wù)的拓展，有了前期一系列進(jìn)軍電子商務(wù)的曝光，這個(gè)更名后的新品牌知名度驟然大增。同時(shí)結(jié)合樓宇經(jīng)濟(jì)的熱潮，開展線下店，進(jìn)行實(shí)質(zhì)上的業(yè)務(wù)拓展。

傳統(tǒng)品牌服裝開展電子商務(wù)有兩個(gè)問題：一是與傳統(tǒng)渠道的沖突問題，比如進(jìn)行區(qū)域代理制后，再走網(wǎng)絡(luò)渠道，廠家與原有代理商之間的利益分配會(huì)出現(xiàn)矛盾；二是高級(jí)成衣的本質(zhì)屬性決定的，西服類正裝非常講究合體，網(wǎng)上銷售滿足不了這一點(diǎn)基本要求。報(bào)喜鳥換品牌試水，可以規(guī)避第一個(gè)問題；而BONO從線上走向線下，看似解決了第二個(gè)問題，但是，如果銷售活動(dòng)主要是在門店完成，那或許就不叫電子商務(wù)了。當(dāng)然，或許企業(yè)本身并不在乎進(jìn)行銷售活動(dòng)的載體是什么，只要東西賣出去了，那目的就達(dá)到了。五、解決特殊商品的配送難題

手機(jī)、化妝品和衣服等小件商品一直以淘寶為賣場天堂，對(duì)于大型家具等特殊商品而言，傳統(tǒng)企業(yè)是否也能借船出海?與購買單件商品不同的是，家具很講究搭配，產(chǎn)品組合的效果如何才能在網(wǎng)上體現(xiàn)?中國松木家具品牌喜夢寶開發(fā)出“360。全景展示”、“我家我設(shè)計(jì)”兩項(xiàng)技術(shù)突破了體驗(yàn)瓶頸。但是，如何切入網(wǎng)絡(luò)渠道?一是公司總部在淘寶網(wǎng)上直接開店，二是發(fā)動(dòng)經(jīng)銷商在淘寶上開店。

由于家具的特殊性，如果從總部發(fā)貨，必然導(dǎo)致運(yùn)費(fèi)高昂，而經(jīng)銷商開店就會(huì)出現(xiàn)不同網(wǎng)店打價(jià)格戰(zhàn)，以及不同城市之間竄貨的現(xiàn)象?如何解決?

1 網(wǎng)上貨物遵循一個(gè)價(jià)格機(jī)制：一口價(jià)，不砍價(jià)，不打折。

這就意味著網(wǎng)上賣的貨物價(jià)格與實(shí)體店內(nèi)價(jià)格相差不大。同時(shí)，嚴(yán)格控制加盟網(wǎng)店的定價(jià)，總公司將會(huì)對(duì)定價(jià)低于一定標(biāo)準(zhǔn)的商鋪進(jìn)行罰款甚至斷貨處理，從而較大限度地化解了線上產(chǎn)品的低價(jià)對(duì)于線下的沖擊力。

2 和經(jīng)銷商采取聯(lián)合行動(dòng)，共同享受網(wǎng)絡(luò)市場增大的消費(fèi)需求。

如果經(jīng)銷商愿意加入網(wǎng)上聯(lián)動(dòng)，網(wǎng)上銷售的業(yè)績可以算給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商一定的比例。比如，只有在成都市的經(jīng)銷商加入網(wǎng)上聯(lián)動(dòng)的情況下，網(wǎng)上才會(huì)賣它實(shí)體店的貨物。如果一個(gè)成都的買家在喜夢寶的直營網(wǎng)店上購買了家具，那么他就可以去當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商那里提貨，成都市經(jīng)銷商便可以享受一定比例分成；如果他不愿意參加聯(lián)動(dòng)，就利用技術(shù)手段，成都市經(jīng)銷商所賣的貨物在網(wǎng)上就不會(huì)出現(xiàn)。這主要依托于喜夢寶自身的生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力，靠著相對(duì)多樣化的品類系列和產(chǎn)品，實(shí)行多樣化的供貨策略。

3 保障網(wǎng)購的通暢和物流配送的基礎(chǔ)是喜夢寶的200多家直銷店。

另外，在各地經(jīng)銷商的加盟選擇上，喜夢寶通過采用“一地一家”的策略，保障加盟經(jīng)銷商的利益，以此防止同城網(wǎng)店之間惡性價(jià)格戰(zhàn)。

即使傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)銷售有這樣那些的困難，盡管從總體的零售規(guī)模上看，網(wǎng)售還只是冰山一角，但如果傳統(tǒng)企業(yè)不對(duì)此盡早制定相應(yīng)的對(duì)策，將會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)的趨勢掃入歷史的故紙堆。