跨文化商務談判模式的選擇及影響因素分析

一、前言

在當今各項對外經貿活動中，我們不得不直接面對跨文化談判中的各種復雜挑戰(zhàn)。如果一個企業(yè)想使自己的產品在國際市場上占有一席之地，一個跨國公司想在其他國家或地區(qū)取得預期的經濟效益，那它就不僅需要具備雄厚的經濟實力和專業(yè)的管理水平，而且需要深刻了解對象國的文化并在日常談判中加以足夠的重視，文化的邊界比地理版圖的邊界更令人生畏。

談判是商務活動中時刻進行的活動，是決定商務合作成敗的重要一環(huán)。所有商務交易的成功都是談判的產物。關于談判的定義有多種表述，根據(jù)美國哈佛大學法學院教授Jeswald w，Sala-cuse的定義，談判是指一個利益共同體的雙方為了取得對自己有利的結果而進行協(xié)商的過程。因此，談判需要交易實體并需要一個過程。而跨文化談判與其他談判不同的地方，是文化因素的介入?？缥幕虅照勁兄干虅照勁惺窃诰哂胁煌幕尘暗娜藛T之間發(fā)生的，而這些人既可能來自不同的國家，也可能來自同一個國度。其實，在一樁跨文化商務經營的過程中，談判會貫穿始終，從前期商務合作的促成，到經營管理過程中為了更好執(zhí)行合作內容的溝通，再到修復雙方在合作過程中的沖突等，無一不需要談判。因此，對待跨文化商務談判，不能僅從特定情境式來理解，更需要將它當作一個整體來進行系統(tǒng)性的思考。

通常來講，談判主要有三種基本的模式：一種是妥協(xié)式談判，即將商務談判過程看成是一種為了達到各自目標的相互妥協(xié)、“非贏即輸”或“零和游戲”的過程，它更多地體現(xiàn)在以市場為導向的談判中。第二種是統(tǒng)治式談判，即談判一方會事先設定自己理想的成交方式，然后在談判過程中想方設法地運用各種權利和計謀統(tǒng)治對方，最后迫使對方接受自己設定的成交方式。雖然采用統(tǒng)治式談判模式的談判者有時也注意到了對方關心的問題，但卻采取了置之不理的態(tài)度。這類談判者通常使用狠命殺價的談判技巧，使得潛在的雙贏難以實現(xiàn)。第三種是原則式談判，既不把談判看作是一種妥協(xié)的過程，也不把它當成是一種你死我活的戰(zhàn)斗過程，而是一個解決共有問題的過程。原則式談判，有時也被稱為整合式談判，指的是照顧彼此利益的談判，通常發(fā)生在有多項事宜需要談判時，雙方尋找多種方法以擴大大餅本身的面積，使雙方各自利益最大化，從而達到雙贏的結果。

二、商務談判不同模式的運用及比較分析

不同的商務談判者因為其不同的背景、工作類型以及需要談判的商務類型而選擇應用不同的談判模式。比如說，為了改進緊張的關系，他們可能會在價格上作出讓步，或者，為了讓對方在價格上作出讓步，他們會威脅說將終止業(yè)務關系，而當他們感到不必為了爭取單次交易中的有利條款而犧牲與對方的長期業(yè)務關系時，他們就有可能在協(xié)商過程中表現(xiàn)出更強的創(chuàng)造性和協(xié)作性。但不幸的是，很多時候結局難以滿足初衷。以下一案例可以較好地比較說明不同的商務談判模式可能帶來的不同效果。

案例1：一家美國公司A在訪問中國期間發(fā)現(xiàn)了一個新的潛在的零部件供應商B，供應商B生產的零部件可以代替原先公司A在美國本土供應商購買的零部件。而且供應商B生產的零部件質量、工廠生產的高效率以及經營管理者的素質和態(tài)度都給美國公司A留下了深刻的印象。于是，美國公司A決定與中國供應商B談判簽訂一份為期兩年的購買合同，但雙方在價格談判上陷入了僵局。B堅持報價$3/件(這個報價比美國本土供應商的報價低)，但A堅持$2.5/件。A堅持這個低報價的理由是因為供應商B是一個嶄新的離家千里之外的海外供應商，由此會大大增加商業(yè)風險。而B堅持高報價也基于同樣因素而增加的不確定性和風險。于是，A、B雙方不得不就價格問題進行艱苦的談判，下面就美國公司A采取的不同商務談判模式而引發(fā)的效果進行逐一分析。

(一)妥協(xié)式談判模式

若美國公司A運用“非贏即輸”的妥協(xié)式談判模式。有可能會出現(xiàn)以下兩種結果：

其一，雙方沒有談判區(qū)間，最終無法達成一致：在雙方談判過程中，A最多只能將報價提高到最高上限$2.65/件，而B至多也只能將報價降到最低下限$2.80/件。兩者報價之間還有$0.15/件差距沒法協(xié)商，于是只好放棄合作。

其二，雙方在談判區(qū)間里達成一致，但無法真正實現(xiàn)雙方的利益最大化：比如公司A和B最終在區(qū)間$2.55/件和$2.95/件間達成一致，它們將會因此失去相應的成本控制和未來更大空間的合作機會。因為對于美國公司A而言，坐在談判桌之前，公司可能已經在準備工作中投入了大量的時間和金錢。他們已經分析了自身需求，評估了潛在的供應商或合作方，并制定了詳盡的討價還價策略。在談判代表看來，如果不能達成協(xié)議就會使所有這些努力付諸東流，更可能破壞原先的計劃。鑒于此，公司A的談判人員就會陷入進退兩難的境地，使他們踏進了妥協(xié)的怪圈，更極端的話，可能會產生談判人員被對方操縱，任由對方決定所有的交易細節(jié)。結果是雙方溝通時變得緊張和疏遠，越來越難以抓住那些能創(chuàng)造更多價值的機會。從中可以看出，長期合作方面的問題不可能通過在交易中讓步就能得到解決。

(二)統(tǒng)治式談判模式

如果在艱苦的妥協(xié)式談判過程中始終沒有出現(xiàn)談判區(qū)間，美國公司A可能會惱羞成怒，進而轉向了統(tǒng)治式談判。A堅持$2.65/件是其報價上限，沒有任何談判余地，然而B還是堅持至少$2.80/件，于是，A拂袖而去，并聲稱沒有必要再繼續(xù)談判，而且將在明天離開中國。實際上，A希望B能在自己離開中國前給自己電話，并在價格上作相應妥協(xié)，或許B會如此，但也有可能不會。因此，統(tǒng)治式談判就有可能出現(xiàn)以下兩種結果：

一是B沒有妥協(xié)，談判破裂。在雙方談判過程中，因為A采用統(tǒng)治式談判模式，從而導致在B沒有妥協(xié)的情況下，失去進一步協(xié)商談判的機會，使得潛在的雙贏難以實現(xiàn)。盡管經濟利益在大多數(shù)交易中都是一個非常重要的因素，但很少是唯一的因素。人們所關心的不僅僅是自己的絕對經濟收益，他們還會經常考慮諸如相對經濟收益、是否公平、自我形象及聲譽等非經濟因素。

二是B妥協(xié)，接受A的投價，交易成功。

假如B最終妥協(xié)，接受了A的報價，達成了這筆交易，但A會因為這種統(tǒng)治式談判給合作帶來許多潛在風險，這種強烈的獲勝欲望會使他容易忽視簽訂這樣的交易可能所需付出的代價。比如容易引起雙方在執(zhí)行合同過程中需要再次談判，因為B方會經常覺得A方在初次談判中占有優(yōu)勢；而且由統(tǒng)治式談判達成的協(xié)議會削弱雙方進行長期合作的基礎和幾率，從某種意義上背離了談判的目的。

(三)原則式談判模式

在商務實踐中，很多執(zhí)行者容易采取妥協(xié)式談判模式或統(tǒng)治式談判模式來達成協(xié)議或終止談判。但絕大多數(shù)研究談判的學者認為，相對妥協(xié)式談判模式和統(tǒng)治式談判模式，原則式談判模式更有可能產生好的效果。案例4中，A在與B的談判過程中發(fā)現(xiàn)，B不僅想把零部件賣給A，而且很有興趣把其他不同的零部件推向美國市場。這個發(fā)現(xiàn)使得A開始考慮采用非針對性補償技巧，從而使雙方在價格談判上達成一致。比如A提議，若B接受A的報價，A將幫助B在自己即將參加的美國零部件展覽會上展出B公司其他的零部件而不收取任何報酬，從而使B公司的其他零部件有機會進入美國市場。因為這種合作方式完全符合了B公司的根本利益，于是雙方達成了一致。由此可以看出，通過運用原則式談判模式，帶來了以下良好的談判結果：

一則A、B雙方都大大節(jié)省了成本，達到了“雙贏”的結果：A方在價格條款上達到了自己的期望，而B方則在另外不甚相關的事項上得到補償。其實，走出談判困境的這種良方在學術界被稱為BATNA，即“協(xié)議的最佳替代方案(Best Alternative to NegotiatedAgreement)”的首字母縮寫。談判人員不再把自己的角色定位在既成協(xié)議的成功，而是定位于作出合理的選擇，這樣可以在很大程度上改善談判的結果。

二則若A方連續(xù)幾年幫助B方展出其產品，B方可能會因此給予A方更多關照，進而有助于形成更加穩(wěn)固、更加信任的長期合作關系。這樣，兩家公司的交易和關系就有可能進入良性循環(huán)。穩(wěn)固的關系可以幫助他們順利解決單次交易中出現(xiàn)的棘手問題，而達成交易所創(chuàng)造的價值則可以進一步加強和拓寬他們之間的業(yè)務關系。

三、影響跨文化商務談判模式選擇的關鍵因素分析

影響跨文化商務談判模式選擇的因素多種多樣，最重要的決定因素主要體現(xiàn)在談判雙方的預期目標、談判雙方的態(tài)度、談判雙方的風格和特點以及談判雙方的文化維度等等。

(一)談判雙方的預期目標：合約還是關系?

談判的預期目標是交易成功或是建立長期商務關系會對談判模式的選擇產生關鍵的影響。若執(zhí)行者認為談判的首要任務是簽訂合約，他們就低估與對方建立良好工作關系的重要性，他們或是采取妥協(xié)式談判模式或是統(tǒng)治式談判模式，雙方只對合約的不同條款進行討價還價而疏于建立關系，從而使雙方關系岌岌可危，這在北美地區(qū)、北歐地區(qū)和澳洲比較容易出現(xiàn)。若執(zhí)行者認為談判的任務不僅是達成一次性的交易合約，更為重要的是建立長期商務關系，那么談判者在談判中除了關注必要的合約條款外，會更關注談判雙方潛在的長遠合作基礎和利益，并有可能評估和制定了BATNA，因此也就會更傾向于采取原則式談判，這在拉丁美洲、南歐和亞洲國家比較常見。

在談判雙方來自同個國家時，雙方比較容易理解各自的談判模式選擇。但是，若談判雙方來自不同國家和地區(qū)，會使得這種跨文化商務談判因為文化差異、法律體系差異、政治體制的不同等而變得復雜。鑒于此，了解不同國家對談判的目標理解就顯得非常重要。JeswaldW，Salacuse在1998年曾經對來自12個不同國家的300多人進行過相關調查，54％的被調查者認為達成合約是談判的首要任務，46％的被調查者認為建立關系更重要，相差不大。同樣的，性別差異也不大，57.3％的男性認為建立關系更重要，而只有52.5％的女性認為談判是為了建立關系。但是，調查結果顯示，不同國家對此問題的認識卻有較大的不同，67％的印度人認為談判更重要的是建立關系，而只有23％的西班牙人這么認為，建立關系重要。

(二)談判雙方的態(tài)度：創(chuàng)造“雙贏”還是“零一和游戲”? 在現(xiàn)實中，跨文化差異的形態(tài)千姿百態(tài)，難以捉摸。已有越來越多的研究文獻描述在談判態(tài)度上，國家與國家之間、文化與文化之間的不同。談判雙方不同的談判態(tài)度在一定程度上會影響現(xiàn)場的談判情境，進而影響不同商務談判模式的選擇。比如說，一個事先抱著創(chuàng)造“雙贏”態(tài)度并計劃采用原則式談判模式進行談判的執(zhí)行者，在面對一個充滿敵意以“零，和游戲”態(tài)度參與談判的對手時，也會有可能不得不轉向分布式談判或妥協(xié)式談判。JeswaldW.Salacuse在1998年也曾經對來自12個不同國家的300多人進行過有關談判態(tài)度的調查，大約有1/3的被調查者將談判看成是一種“零一和游戲”，是一個“非贏即輸”的過程，而2/3的被調查者將談判看成是一個創(chuàng)造“雙贏”的過程。調查結果顯示，男女性別間差異不大，而不同文化對談判態(tài)度的選擇影響顯著，100％的日本人對商務談判抱有創(chuàng)造“雙贏”態(tài)度，而只有36.8％的西班牙人擁有這種態(tài)度。

(三)談判雙方的文化維度：長期導向還是短期導向?

文化維度理論是跨文化理論中至今最具影響力的一個理論，由荷蘭管理學者郝夫斯特(Ho-fstede，1980，1991)通過實際調查提出的。長期，短期導向(放眼于未來還是著眼于現(xiàn)在)這個維度是指一個文化對傳統(tǒng)的重視程度。郝夫斯特發(fā)現(xiàn)，相對北美洲而言，亞洲國家對傳統(tǒng)會更加重視，而且有凡事都想到未來的傾向，而非只想當前，做一錘子買賣。長期導向的人的行為習慣是從邊緣關系入手，全部情況了解清楚之后，再進入“正事”談判；而短期導向的人喜歡從“正事”開始談起，如果成功，再拓展關系，了解其他方面的情況。這種文化維度的不同會直接影響談判者如何做決策、談判者的行為表現(xiàn)和談判模式的選擇。通常來講，具有長期導向的談判者會更傾向于選擇原則式談判，而短期導向的談判者會傾向于妥協(xié)式談判或統(tǒng)治式談判，以達到速戰(zhàn)速決。郝夫斯特在《文化與組織》一書中不僅用定性的方式描述文化維度差異，而且用量化的方式加以表達，在長期導向上，中國的得分最高，美國的得分最低。

(四)談判雙方的風格：注重事實還是注重情感?

談判行為的跨文化差異有多方面的表現(xiàn)，談判風格是其中一個很重要的方面。阿拉伯人注重情感，注重人際間的長期關系，在談判中樂于讓步，而且視談判讓步為必要，因此，他們經常應用妥協(xié)式談判模式進行商務談判；而北美人講求理性，只要有道理就愿意改變自己的立場，愿意建立短暫的商務關系，但不愿建立長久的個人關系，因此較傾向于運用原則式談判模式。試想一個北美商人和一個阿拉伯商人彼此從自己的風格出發(fā)用自己最有效的方法試圖說服對方，彼此會覺得對方荒唐，很難建立起信任，更難達成交易。

總之，談判行為的跨文化差異表現(xiàn)多樣，談判風格、決策風格、談判態(tài)度及目標等，都在不同的文化中有不同的側重，進而會影響談判雙方的談判模式選擇。不了解這些差異就一頭鉆進談判的議題之中，成功率就會大打折扣。很多失敗的案例都不是由于管理能力不足或技術水準低下引起的，而是因為缺乏文化敏感性導致的。