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    本土零售業(yè)生存之路:“沃爾瑪”還是“阿爾迪”?

    2009-04-29 00:00:00段滿珍郭赟芳

    入世之后,面對(duì)國外零售巨頭的大舉進(jìn)攻,本土零售業(yè)處境尷尬。本文先從幾個(gè)角度分析了沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn),對(duì)比國內(nèi)現(xiàn)狀,中國零售商或許永遠(yuǎn)成不了“沃爾瑪”,但結(jié)合中國零售市場(chǎng)現(xiàn)狀,提出重點(diǎn)扶持幾家有潛質(zhì)的零售商之余,培育中國式“阿爾迪”應(yīng)是更好的途徑。

    1995年6月,國務(wù)院發(fā)布《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》,將外商投資項(xiàng)目分為鼓勵(lì)、允許、限制和禁止四類,商業(yè)批發(fā)、零售列入“限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄”的“乙類項(xiàng)目”,允許有限度的吸引外商投資,繼續(xù)規(guī)定不允許外商獨(dú)資;同年10月,國務(wù)院批準(zhǔn)在北京或上海開辦兩家中外合資連鎖商業(yè)企業(yè),并規(guī)定必須由中方控股51%以上。但在實(shí)踐中,沿海地域城市尤其是深圳特區(qū)的開放試點(diǎn)一直在悄然推進(jìn),沃爾瑪是即在1996年8月在中國大陸開設(shè)第一家購物廣場(chǎng)與第一家山姆會(huì)員店。

    2001年中國加入世貿(mào),按照入世時(shí)的承諾:2002年外國服務(wù)提供者僅限于以合資企業(yè)形式在5個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)(深圳、珠海、汕頭、廈門和海南)和6個(gè)城市(北京、上海、天津、廣州、大連和青島)提供服務(wù),在北京和上海,允許的合資零售企業(yè)的總數(shù)各不超過4家;2003年才開放所有省會(huì)城市以及寧波和重慶,另外,營業(yè)面積在2萬平方米以上的、擁有30家以上連鎖店的,必須由中方控股。但實(shí)際上,國際連鎖賣場(chǎng)無論是股權(quán)設(shè)置,還是開店區(qū)域,都已大大突破了這些限制,遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在我國承諾的時(shí)間表之前,這已是業(yè)界公認(rèn)的秘密。來自原國家經(jīng)貿(mào)委外經(jīng)司的一份統(tǒng)計(jì)表明,至2001年9月,經(jīng)國家正式批準(zhǔn)的國際連鎖是40家,但實(shí)際開業(yè)超過了356家,這意味著將近90%國際連鎖均屬違規(guī)設(shè)立。

    2005年,入世三年的保護(hù)期結(jié)束,一直被壓抑著的境外零售業(yè)在中國投資開始熱潮涌動(dòng),“跑步”進(jìn)入我國,僅2005年,我國新批準(zhǔn)成立的外資零售企業(yè)即達(dá)到187家,比2004年激增5倍,且其中大部分為外商獨(dú)資企業(yè)。截至2007年中,全球最大的50家跨國零售財(cái)團(tuán)中,已有47家涉足中國,沃爾瑪、家樂福、百思買、麥德龍、家得寶、歐尚、百盛等境外大型百貨零售公司,攜雄厚的資本與先進(jìn)的理念、管理與技術(shù)優(yōu)勢(shì),紛紛介入中國零售市場(chǎng)。經(jīng)營地域遍布北京、上海、廣州、深圳、珠海、大連、青島、福州、長春、廈門、成都、武漢、重慶、貴陽、西安、南寧等沿海城市,甚至開始向中西部大城市乃至內(nèi)陸二、三線城市擴(kuò)張。各地不斷傳出跨國零售公司斥巨資攻城略地、將許多境內(nèi)公司納入襄中的消息,2007年之后,這些信息更加密集。

    外資進(jìn)入首先是東部沿海大城市,原因是政策環(huán)境較為有利,這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)也比較發(fā)達(dá),商業(yè)購買力高于其他地區(qū)。隨著境內(nèi)開放全方位推進(jìn),整體政策環(huán)境的不斷改善以及居民購買力的不斷提升,外資零售企業(yè)在東部沿海地區(qū)繼續(xù)加大投資力度的同時(shí),也將目光不斷投向內(nèi)陸地區(qū),開始向鄭州、西安、成都、重慶、南昌、昆明等中西部地區(qū)城市“進(jìn)軍”,“催生”我國零售業(yè)“全方位”開放格局。

    二、本土“沃爾瑪”能否誕生?

    中國入世,跨國零售巨頭看到了一個(gè)耀眼的亮點(diǎn),而對(duì)本土零售商則看到了一個(gè)灰暗的終點(diǎn)。當(dāng)前,國際連鎖已經(jīng)進(jìn)入到中國的二三級(jí)城市,這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的局面誰也回避不了,作為本土的零售商們考慮更多的是如何發(fā)展壯大自己。

    北京物美商城董事長張文中說:“面對(duì)外資的強(qiáng)勢(shì),本土企業(yè)的種種努力顯得乏力甚至無效。長此以往,不出5年,中國前5位的零售商將全部是外國人”,“只要沃爾瑪現(xiàn)在采取清場(chǎng)策略,他可以虧5年,拖跨所有中國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也可以虧上5億美元,壓趴中國所有對(duì)手”。

    當(dāng)然,這只是一部分業(yè)內(nèi)人士的看法,但至少說明一個(gè)問題:中國零售業(yè)期盼本土零售巨人的出現(xiàn)!

    那么中國本土零售業(yè)能否培育出自己的“沃爾瑪”呢? 沃爾瑪是一種成功企業(yè)的標(biāo)桿,他從小到大的發(fā)展過程所反映的規(guī)律性的東西是值得我們學(xué)習(xí)的。借鑒沃爾瑪成功的發(fā)展歷史,分析我國零售業(yè)現(xiàn)狀,探討一下中國的“沃爾瑪”能否產(chǎn)生?

    (一)社會(huì)背景分析

    1970年——1990年期間,大批美國消費(fèi)者的消費(fèi)重點(diǎn)發(fā)生重大轉(zhuǎn)折,消費(fèi)者對(duì)價(jià)格越來越敏感,由于納稅、利息、醫(yī)療和社會(huì)保障方面的支出在20世紀(jì)70年代占個(gè)人收入的25%,而到90年代,這個(gè)比率上升到34%,普通中等收入家庭面臨著真正的購買力下降問題。面向大眾的低價(jià)策略正好契合了主流消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣的變遷。而這20年恰恰是沃爾瑪成就霸業(yè)的20年。

    雖然我國近年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,人民生活水平有所提高,但2000年以來,因?yàn)樽》?、教育、醫(yī)療、就業(yè)和社會(huì)保障均存在巨大的不確定性,包括現(xiàn)在的白領(lǐng)在內(nèi)的中國消費(fèi)者都面臨購買力下降的問題。更何況幾千年文明史造就中國人民勤儉持家的優(yōu)良傳統(tǒng),不會(huì)因多掙幾百元在短時(shí)間內(nèi)就養(yǎng)成大手大腳的消費(fèi)習(xí)慣??纯茨切┮虮阋艘幻X的雞蛋就能排上半小時(shí)的隊(duì)伍,10元讓利引發(fā)的踩踏血案……,就能看出當(dāng)前民眾的消費(fèi)傾向。可見中國老百姓期盼的依然是物美價(jià)廉“沃爾瑪”的出現(xiàn)。

    事過境遷,當(dāng)年的沃爾瑪可以從容的在2、3級(jí)市場(chǎng)發(fā)展,但當(dāng)前中國零售業(yè)所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境卻要復(fù)雜得多。隨時(shí)都面臨并購的風(fēng)險(xiǎn),所以,依循沃爾瑪發(fā)展道路的可能性不大,即使像沃爾瑪初期那樣自由發(fā)展的機(jī)會(huì)恐怕都很難,對(duì)于中國零售業(yè)守住根據(jù)地比開辟新戰(zhàn)場(chǎng)更緊迫。

    (二)成長策略分析

    沃爾瑪是在與當(dāng)時(shí)的零售業(yè)巨頭凱瑪特競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展起來。它的成長策略是“農(nóng)村包圍城市”,早期開店只選擇小城鎮(zhèn)和郊區(qū)。這一戰(zhàn)略使沃爾瑪在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)遠(yuǎn)離了大城市的殘酷競(jìng)爭(zhēng),悄然長大成林。尤其二戰(zhàn)之后的經(jīng)濟(jì)蕭條,使得大城市的零售公司都陷入了惡性價(jià)格戰(zhàn)的泥潭,而在小城鎮(zhèn)的沃爾瑪因?yàn)闆]有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而得以幸免,反而大踏步前進(jìn)。即使沃爾瑪壯大之后,沃爾瑪開店也只選擇郊區(qū)的公路旁,這又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區(qū)的潮流,可見沃爾瑪?shù)某晒Σ粌H僅是低價(jià)策略。

    從國內(nèi)現(xiàn)有零售業(yè)的發(fā)展環(huán)境來看,中國本土零售業(yè)面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng),面對(duì)眾多國外零售巨頭的巨資涌入,渴望做大的中國本土零售業(yè)——聯(lián)華、華聯(lián)、物美、蘇果、大商等能否一枝獨(dú)秀還是群雄并起,甚至被并購都是個(gè)未知數(shù)。眾多的業(yè)內(nèi)人士似乎并不看好一枝獨(dú)秀,畢竟中國零售市場(chǎng)的現(xiàn)狀是“內(nèi)憂外患”,所以群雄并起還是極有可能的,即使這樣,到底誰能成為魏、蜀、吳還要拭目以待。

    總體來說,外資目前看重的在大中城市,對(duì)于小城鎮(zhèn)和農(nóng)村很少涉足,主要是考慮經(jīng)營成本和擴(kuò)張等問題,當(dāng)然,這也只是近期不太感興趣。所以,本土零售商在大中城市發(fā)展,與狼共舞的同時(shí)不要忘了星星之火同樣可以燎原。同樣,我們?cè)陉P(guān)注本土知名零售商發(fā)展的同時(shí),不妨換個(gè)角度看看我國小城鎮(zhèn)的零售市場(chǎng)。

    中國農(nóng)村有自己的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和消費(fèi)特點(diǎn),農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)一直以趕大集或廟會(huì)的形式存在。隨著城鎮(zhèn)居民收入的增加和城市化進(jìn)程的加快,一定程度上也影響著農(nóng)民的消費(fèi)傾向,但短期內(nèi)這種傳統(tǒng)的形式仍然占主體。

    從近幾年的消費(fèi)統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看,縣及縣以下農(nóng)村消費(fèi)品零售額仍比較低,雖然農(nóng)村人口占我國人口2/3之多,而農(nóng)村消費(fèi)品零售額不到全國的1/3,說明農(nóng)民的消費(fèi)承受能力還是比較差,實(shí)際上意味著“洋超市”在中國農(nóng)村存活發(fā)展壯大的希望比較渺茫,對(duì)他們來講“洋超市”是一種奢侈的消費(fèi)。所以,國外零售巨頭進(jìn)入中國的重點(diǎn)是大中城市,短期內(nèi)的目標(biāo)也僅限于二三線城市,農(nóng)村并沒有列入發(fā)展重點(diǎn),這塊寶地仍然是留給本土零售商開發(fā)的。

    能否根據(jù)本國的消費(fèi)特性發(fā)展有中國農(nóng)村特色的消費(fèi)市場(chǎng),應(yīng)是當(dāng)前的另一工作重點(diǎn)。由商務(wù)部啟動(dòng)的“萬村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程于2005年開始,到2006年末,全國累計(jì)建成農(nóng)家店已超過16萬個(gè),覆蓋全國63%的縣,計(jì)劃到今年年底培育出25萬家農(nóng)家店,覆蓋全國70%鄉(xiāng)鎮(zhèn),50%自然村,這項(xiàng)工作在一些省市正在加緊布局。以福建為例,2005年就建成農(nóng)家超市1973家,到2006年底,全省已在788個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的4861個(gè)行政村累計(jì)建設(shè)和改造合格農(nóng)家店6373個(gè),建成配送中心98個(gè),農(nóng)家店已覆蓋全省83%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和33%的行政村。這些新型農(nóng)家超市,正悄然改變著農(nóng)村居民的消費(fèi)觀念和生活。這些土生土長的農(nóng)家超市將引領(lǐng)農(nóng)村零售業(yè)茁壯成長,也是中國零售業(yè)的希望。中國的“沃爾瑪”是否能從中誕生或者說與沃爾瑪?shù)仁澜缌闶凵炭购獾闹袊闶劬奕耸欠窬驮谄渲挟a(chǎn)生都有可能。

    (三)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

    沃爾瑪能擊敗所有的對(duì)手,不僅僅是因?yàn)楣镜囊?guī)模和不斷降價(jià)的策略,也是因?yàn)樗捎昧顺墒斓腎T技術(shù),在運(yùn)營效率方面有著巨大的優(yōu)勢(shì),包括更好的庫存控制、自動(dòng)化分銷中心以及用與收集、交換、存儲(chǔ)數(shù)據(jù)衛(wèi)星系統(tǒng)等,這是沃爾瑪?shù)蹏裉烊匀槐3值母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    從20世紀(jì)70年代末沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理,店鋪銷售的所有商品基本上全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購,物流部門統(tǒng)一配送,這種連鎖經(jīng)營的模式使得沃爾瑪出售的商品在市場(chǎng)上很具競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)某晒φ咽玖诉B鎖商業(yè)中的真理:IT不僅僅是企業(yè)商務(wù)的工具,當(dāng)它與商務(wù)緊密聯(lián)結(jié),IT便構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

    對(duì)照全球零售之首沃爾瑪,我們發(fā)現(xiàn)本土零售企業(yè)在這方面、存在比較大的問題。無論是華聯(lián)、大商、西單,還是物美,中國企業(yè)IT應(yīng)用之路還有很長的路要走,對(duì)于成長中的農(nóng)家超市更是舉步維艱。

    通過分析,國內(nèi)目前的零售業(yè)現(xiàn)狀確實(shí)令人堪憂,雖然老百姓期望物美價(jià)廉“沃爾瑪”的出現(xiàn),但時(shí)宜事移,面對(duì)虎視眈眈的蠶食者,中國零售業(yè)恐怕永遠(yuǎn)也出不了能走向世界的“沃爾瑪”,但針對(duì)中國零售市場(chǎng)現(xiàn)狀,尤其是占中國人口總數(shù)60%的農(nóng)村市場(chǎng),采取迂回戰(zhàn)術(shù),培育能夠讓巨人沃爾瑪頭疼的“阿爾迪”還是大有希望的。

    三、培育“阿爾迪”比“沃爾瑪”更現(xiàn)實(shí)

    對(duì)于德國人來說,阿爾迪可是有口皆碑的零售服務(wù)商。目前,阿爾迪(ALDI)是德國最大的連鎖超市,它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。40年后,阿爾迪在國內(nèi)外市場(chǎng)上迅速擴(kuò)張,其國內(nèi)的連鎖店達(dá)到3600多家,遍布16個(gè)州:國外連鎖店1000余家,其中僅在美國東部20余個(gè)州即開辦了近600家分店。到目前,阿爾迪的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到340億美元,成為德國最大的食品連鎖零售企業(yè)。

    他成功的策略我們可以簡單概括為幾點(diǎn):①定位準(zhǔn)確、布局合理:阿爾迪的服務(wù)對(duì)象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。為適應(yīng)這些人的需要。阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點(diǎn)設(shè)在市中心居民區(qū)和各個(gè)小城鎮(zhèn)。②精打細(xì)算、節(jié)約開支:阿爾迪在同業(yè)中長期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原因之一是處處精打細(xì)算,從而保持較低的營業(yè)成本。每家店鋪的營業(yè)面積多在500-800平方米,店鋪裝修崇尚簡樸,店堂內(nèi)外不懸掛廣告招貼,平時(shí)也很少刊登促銷廣告。③面向大眾、以廉取勝:阿爾迪商品的物美價(jià)廉是有口皆碑的,一般比其他超市便宜10%-20%,價(jià)格也較為穩(wěn)定。另一個(gè)重要特點(diǎn)是,即使廉價(jià)銷售,也要以人為本,關(guān)注所有消費(fèi)者的切身利益。比如阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動(dòng),因?yàn)檫@種促銷忽視了眾多的老齡消費(fèi)者及單身家庭的需求,阿爾迪盡量將商品按小包裝出售,但并不提高價(jià)格,這就兼顧了所有消費(fèi)者。④擇優(yōu)配貨、保證質(zhì)量:阿爾迪之所以能做到物美價(jià)廉的策略有三點(diǎn):一是全球采購:二是由進(jìn)口商或國外制造商提供質(zhì)量保證。三是控制了穩(wěn)定的貨源。⑤重視人才、鼓勵(lì)進(jìn)?。喊柕鲜种匾暼肆Y源的開發(fā)。每年學(xué)期末,阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過嚴(yán)格考核和篩選,被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪,為此十分重視員工的職業(yè)培訓(xùn)。

    看看沃爾瑪在韓國、德國的慘痛教訓(xùn),至少讓我們稍稍得到一些安慰,“大”不一定“強(qiáng)”,向沃爾瑪一樣的零售巨頭都有失敗的可能,更何況其它的外資經(jīng)營者呢?當(dāng)然,有了前面的教訓(xùn),沃爾瑪在中國的經(jīng)營之道或許更精明,以往那些“水土不服”的做法肯定有很大的改觀。所以,對(duì)于中國的零售商們面臨的應(yīng)該是比在韓德更強(qiáng)大的沃爾瑪。面對(duì)強(qiáng)敵壓進(jìn),中國零售商要生存下去,就必需培育出能戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)摹鞍柕稀薄?/p>

    如今的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈,銷售的商品更加相似,而更重要的是,現(xiàn)在的消費(fèi)者的頭腦更加清醒,他們清楚地了解,在決定把辛苦賺來的錢花出去的時(shí)候有許多種選擇,所要決定的就是在哪里購買而已,所以誰能成為消費(fèi)者心目中的“阿爾迪”誰就擁有了顧客。當(dāng)然,沃爾瑪撤離德國原因之一是當(dāng)時(shí)進(jìn)入德國的時(shí)機(jī)不好——經(jīng)濟(jì)蕭條、消費(fèi)能力下降。但我們還要更清醒地認(rèn)識(shí)一下他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——麥德龍和阿爾迪。前方有麥德龍?jiān)趽u旗吶喊,與沃爾瑪正面交鋒;后方有阿爾迪堅(jiān)強(qiáng)的后盾,因?yàn)樵诘聡诵哪恐?,只有“阿爾?ALDI)”連鎖集團(tuán)才是德國市場(chǎng)上貨真價(jià)實(shí)的廉價(jià)商品零售商,這一點(diǎn)沃爾瑪很難動(dòng)搖??上攵?,一個(gè)不為民眾所認(rèn)同的外企如何長久生存?所以,零售巨人們得以生存的基礎(chǔ)是能否被大眾接受,也就是說,中國本土零售商能否出現(xiàn)象麥德龍和阿爾迪一樣備受尊崇的企業(yè)才是最重要的,尤其是像阿爾迪一樣真正深入人心的零售商。所以,從更深層次來看,讓沃爾瑪感到最棘手的應(yīng)是阿爾迪。

    所以,對(duì)中國零售業(yè)來講,希望應(yīng)來自兩個(gè)方向:一是多年來一直在大中城市兢兢業(yè)業(yè)經(jīng)營的華聯(lián)、西單、物美、蘇果等知名企業(yè),我們的“魏蜀吳”或許就從他們中間產(chǎn)生;二是目前正在培育的小城鎮(zhèn)的零售市場(chǎng),守住農(nóng)村根據(jù)地的重任要落到他們肩上,或許他們就是“阿爾迪”的前身。

    “它山之石,可以攻玉”,我國零售業(yè)何不效仿一下這些知名企業(yè)的做法,培育自己的“阿爾迪”,真正讓那些外資巨人望而卻步的“阿爾迪”。所以,對(duì)于政府來講一方面把我們的“萬村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程辦好,守住農(nóng)村根據(jù)地,爭(zhēng)取利用10年左右的時(shí)間推出具有中國農(nóng)村特色的農(nóng)家連鎖超市,她們將是中國的“阿爾迪”:另外,可以重點(diǎn)扶持幾家有潛力的大型零售商,使其快速成長為真正能與國際巨人抗衡的具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的知名企業(yè)。

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