當下日企的ＨＲ管理新策略

佟　虎

日資企業(yè)由于受日本文化影響，形成了一套相對于歐美企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)而獨立的、具有自身特色的管理體系，尤其是在企業(yè)人力資源管理，如：終身雇傭制、年功序制、內(nèi)部培養(yǎng)機制等方面都具有獨特的管理模式。但這些獨有的管理模式就目前中國人力資源市場環(huán)境來講，卻面臨著來自歐美企業(yè)、民營企業(yè)對于人才的競爭與挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)篇

●如何保留關(guān)鍵員工

日本企業(yè)原有的終身雇傭制可以在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個相對穩(wěn)定的人才“市場”，通過內(nèi)部培養(yǎng)獲得滿足企業(yè)所需的人才，很少會出現(xiàn)因關(guān)鍵人員“跳槽”而引發(fā)的人才短缺。而對于在華日資企業(yè)而言，在逐步放棄終身雇傭制后，企業(yè)如何保留現(xiàn)有的關(guān)鍵員工就顯得比較重要。

總體來說日資企業(yè)員工整體穩(wěn)定性較高。據(jù)調(diào)查，2008年日資企業(yè)員工主動離職率為15.3％。但與歐美企業(yè)比較，日企中除基層操作人員以外，一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、中高層管理人員等關(guān)鍵人員的主動離職率均處于較高水平。因此，保留骨干員工對日企而言顯得非常迫切(如圖1)。

分析員工離職原因，日資企業(yè)中薪資、個人職業(yè)發(fā)展是員工的離職主要原因。調(diào)研結(jié)果顯示，薪資原因占到42.2％，個人職業(yè)發(fā)展原因占21.2％(如圖2)。

●如何優(yōu)化薪酬激勵體系

薪酬缺乏競爭力、激勵性是日企薪資對員工缺乏吸引力的主要原因。相對于歐美企業(yè)，日資企業(yè)的薪資水平偏低，對高素質(zhì)人才缺乏吸引力。2008年的調(diào)研結(jié)果顯示，日資制造業(yè)在各級別的年總現(xiàn)金收入上明顯低于外資企業(yè)的綜合水平，差距約在30％左右。

此外，薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬激勵作用有待優(yōu)化。歐美企業(yè)以崗位、業(yè)績、能力為付薪基礎(chǔ)，而部分日資企業(yè)仍沿用日本本土貫用的薪酬績效管理體系，以資歷、工齡作為主要依據(jù)，“天花板”效應(yīng)、論資排輩等現(xiàn)象比較嚴重，薪酬制度也缺乏足夠的吸引力。而員工更多受到歐美企業(yè)影響，奉行個人主義，追求有形的報酬，并不認可年功序制、論資排輩等理念。日企特有的薪酬理念與員工現(xiàn)在的需求差距明顯，如：員工收入的高點一般出現(xiàn)在30-35歲，而日資企業(yè)員工在45歲左右，延后了10-15年。由于付薪理念不同導致薪酬缺乏激勵性，也在客觀上造成了薪酬缺乏必要的競爭力。

●如何建立有效的績效考核體系

日企管理模式中的年功序制實際上是代替了歐美企業(yè)的績效考核體系，隨著新勞動合同法的實施及日企逐步弱化年功序管理方式，日企需要建立有效的員工業(yè)績評價體系，以有效地評價、管理員工。

由于原有管理理念的影響，日企的管理模式中，績效考核工作并沒有引起管理者足夠的重視，目前大部分日資企業(yè)在績效管理方面相對于歐美企業(yè)比較薄弱，或基本處于空白階段。近90％的日資企業(yè)需要建立績效管理體系或進行有效的改進。這對日企將是一個不小的挑戰(zhàn)，這需要一個“從0到1”的建立階段，從逐步接受績效理念開始，尋找適應(yīng)企業(yè)的管理方法。盡管這樣比較復雜，但卻是必須做的。

●如何在新環(huán)境下生存

除上述人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)以外，全球經(jīng)濟環(huán)境及國家人事政策等宏觀層面對日資企業(yè)影響也越來越大。由于金融危機，企業(yè)的經(jīng)營壓力加大，從人力資源角度看，如何配合企業(yè)在特殊時期有效節(jié)約成本、提高效率成為目前階段工作的重點。

隨著新勞動合同法、社會保障體系、最低工資保障等國家及地方政策陸續(xù)出臺實施，國家對員工、弱勢群體保護趨勢越來越明顯，無形中增加了企業(yè)的用工成本及潛在風險，也加大了日資企業(yè)人事管理的難度。

策略篇

分析以往部分日資企業(yè)的案例，結(jié)合當前金融危機環(huán)境，人力資源部門需從企業(yè)戰(zhàn)略、全局的層面出發(fā)考慮問題，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。

●策略一：逐步建立崗位管理體系

日資企業(yè)沿用終身雇傭制的管理思想，在企業(yè)組織中職務(wù)分工的界限顯得比較模糊，職務(wù)內(nèi)容基本不是以個人、崗位為單位，而是以部、科或者小組為單位來劃分。由于終身雇傭方式在目前已不可行，日企原有職務(wù)管理體系也將隨之改變。

建議：建立以崗位為中心的管理體系，通過進行崗位八要素分析(如圖3)，明確崗位權(quán)限、職責、任職資格等崗位標準，形成崗位說明書，優(yōu)化崗位及人員編制，提高企業(yè)效率。這既是日本管理模式中相對歐美企業(yè)較薄弱的部分，也是今后實施績效管理的基礎(chǔ)，同時也是目前金融危機環(huán)境下有效優(yōu)化成本的方式之一。

●策略二：建立有效的業(yè)績評價與管理體系

由于日資企業(yè)原有的職務(wù)管理不能明確區(qū)分個人的工作業(yè)績，因此在評價員工時將工作態(tài)度、服從性等作為重要的考核標準，而并不強調(diào)對工作業(yè)績、工作能力的考核，員工個人也缺乏明確的目標導向。

建議：在崗位體系基礎(chǔ)上，建立有效的業(yè)績管理體系。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及崗位職責要求，采用BSC、KPI等工具建立各層級、崗位的業(yè)績目標體系，從而將企業(yè)目標與員工目標緊密結(jié)合，并進行工作過程管理與評價，以此激勵員工，促進企業(yè)業(yè)績提升(如圖4)。

●策略三：建立動態(tài)薪酬激勵體系

由于大部分日資仍保留采用年功序制思路，沿用工齡、資歷等為付薪主要依據(jù)，而這與目前人才需求導向及外部薪酬市場水平有較大差異，造成薪酬缺乏激勵性與吸引力。

建議：建立以崗位職責、崗位價值為基礎(chǔ)，綜合考慮個人能力差異、業(yè)績差異及外部市場薪酬水平等因素，形成崗位、個人、業(yè)績?yōu)橹鲗б蛩丶油獠啃匠晁綄拥摹?P+1M動態(tài)薪酬激勵模式(如圖5)。

●策略四：建立基于員工能力的職業(yè)生涯發(fā)展體系

大部分日資企業(yè)基本采用是組織主導、員工被動接受崗位調(diào)動與工作配置方式，主要采用OJT (OnThe dab Training)在崗培訓，員工對自己從事工作與今后發(fā)展選擇余地較小。

建議：在員工培養(yǎng)方面，形成以員工職業(yè)發(fā)展為主導，根據(jù)個人職務(wù)、工齡、崗位、個人發(fā)展等類別制訂不同的培養(yǎng)計劃；并在企業(yè)內(nèi)部建立員工自我申告制度與公司內(nèi)部公開招聘制，關(guān)注員工個人發(fā)展需求，提高員工的主動與自主權(quán)。

日資企業(yè)有必要分析自身現(xiàn)狀，積極借鑒歐美及中國本土企業(yè)成功經(jīng)驗與做法，完善企業(yè)人力資源體系并關(guān)注員工的發(fā)展，提高選人、育人、留人、用人的有效性。最終形成“制度+人”的人力資源管理模式，即在建章立制、完善體系的基礎(chǔ)上提升員工能力、提高企業(yè)核心競爭力。當然，由于各企業(yè)所處行業(yè)、進入中國的時間長短、采取的管理方式、企業(yè)文化與背景等方面不同，所遇到人力資源管理的具體問題也不同，上述問題并不是每一家日資企業(yè)都面臨的，所提的建議也僅希望能拋磚引玉、為進一步完善日資企業(yè)的人力資源管理、為企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。