為銷售人員分好薪酬“蛋糕”

熊　燁

也許不少企業(yè)都有類似的經(jīng)歷：企業(yè)一面高喊“銷售人員是企業(yè)的生命線”，另一面卻又不得不面對(duì)銷售人才流失率偏高的窘境。面對(duì)銷售人員的流動(dòng)，唯一能安慰管理者的則是跳槽的僅僅是一些平庸的銷售人員。如何能吸引、留住、激勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員，培養(yǎng)和提高平庸銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)產(chǎn)出，是每個(gè)企業(yè)管理者都亟待解決的問題。

那么，銷售人員的薪酬激勵(lì)與企業(yè)一般員工的薪酬激勵(lì)相比，有哪些特殊之處?本文將對(duì)銷售人員的薪酬構(gòu)成、類型、計(jì)算工具和發(fā)放時(shí)機(jī)進(jìn)行探討，希望能給大家?guī)硪恍┬碌乃悸贰?/p>

銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)

銷售薪酬是一種價(jià)格的表現(xiàn)，所以人們常常將其與貨幣劃等號(hào)。實(shí)際上，銷售薪酬的表現(xiàn)形式是多樣化的，包括崗位工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、福利等等，其支付的方式除了貨幣形式之外，還有間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式，如舒適的辦公條件、免費(fèi)的午餐、參與決策的機(jī)會(huì)、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、充分展示個(gè)人才華的工作平臺(tái)等等。

因此銷售薪酬構(gòu)成的基本要素是：直接薪酬、間接薪酬、內(nèi)部薪酬和外部薪酬。其中，直接薪酬和間接薪酬屬于現(xiàn)金支付方式；內(nèi)部薪酬和外部薪酬則屬于非現(xiàn)金支付方式。而銷售人員最關(guān)注的是直接現(xiàn)金收益，它包括基本工資、績(jī)效工資、銷售提成、獎(jiǎng)金(如圖1)。

銷售人員的薪酬類型

改革開放三十年后的今天，我國已經(jīng)初步形成了企業(yè)員工薪酬多元化和混合化的格局。一般來說，目前企業(yè)銷售人員的薪酬類型大致分為以下幾種：

●純工資制，即薪金制

顧名思義，銷售人員的薪酬主要是工資，當(dāng)然偶爾也可能獲得紅利、銷售競(jìng)賽獎(jiǎng)之類的獎(jiǎng)勵(lì)，但這種獎(jiǎng)勵(lì)并不具有激勵(lì)薪酬的性質(zhì)。

●工資+獎(jiǎng)金制

依照這種方案，銷售人員除了可以按時(shí)領(lǐng)取一定的工資之外，還可以因?yàn)橥瓿梢欢康匿N售工作而獲得更多獎(jiǎng)金。這種薪酬方案，對(duì)于薪酬尚未多元化的企業(yè)來說是有一定的激勵(lì)作用的，但是面對(duì)外部環(huán)境的沖擊和變化，獎(jiǎng)金最終會(huì)成為企業(yè)對(duì)廣大員工的一種普遍化的福利，不僅會(huì)變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)，其激勵(lì)效果也將大打折扣。

●傭金制

傭金制是按銷售額的一定比例直接確定銷售人員的薪酬。銷售人員投入越大，收獲就可能越多，因此被認(rèn)為是最具激勵(lì)性的薪酬方案。同時(shí)，傭金制薪酬也成為了許多推銷人員的首選方案。

●工資+傭金制

盡管這種付酬方式在形式上與“工資+獎(jiǎng)金”的方式有所類似，但卻存在較大差別。與獎(jiǎng)金相比，傭金的多少與銷售額高低聯(lián)系得更為緊密。這種薪酬方案是以單位銷售量或總銷售額的百分率作為傭金，每月連同工資一起支付，或者年終累積支付。

●工資+傭金+獎(jiǎng)金制

這種以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)、利用傭金和獎(jiǎng)金以促進(jìn)銷售工作成效的付酬方式，既增加了銷售人員的安全感，提高了他們對(duì)企業(yè)的忠誠度，同時(shí)又有利于銷售工作的良性循環(huán)，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

銷售人員可變薪酬的計(jì)算工具

固定薪酬和可變薪酬都具有激勵(lì)性。其中，可變薪酬又是最能激勵(lì)銷售人員的部分。下面，我們共同分享一下可變薪酬中傭金與獎(jiǎng)金的計(jì)算工具。

計(jì)算銷售人員可獲得的可變薪酬有很多種公式，這些公式可分為兩大類：目標(biāo)激勵(lì)傭金公式(TI—傭金)和目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)金公式(TI—獎(jiǎng)金)。在這兩類公式中，激勵(lì)方案的建構(gòu)都開始于確定一個(gè)目標(biāo)激勵(lì)額，一旦目標(biāo)激勵(lì)額被確定，作為銷售薪酬計(jì)算工具的傭金或獎(jiǎng)金公式也就確定了。

●TI—傭金：激勵(lì)性支付表示為一個(gè)銷售結(jié)果的百分比或?qū)γ繂挝讳N售的薪酬進(jìn)行付酬。對(duì)于銷售人員來說，每個(gè)職位都有一個(gè)規(guī)定的目標(biāo)激勵(lì)額。假定每個(gè)銷售代表分管的區(qū)域內(nèi)的銷售潛力是相等的，傭金比率的確定是為了保證在他們達(dá)到目標(biāo)績(jī)效的情況下能夠獲得目標(biāo)激勵(lì)薪酬，計(jì)算此傭金比率的公式如下：

傭金比率=(目標(biāo)激勵(lì)額÷目標(biāo)銷售額) ×100％

以一家醫(yī)藥企業(yè)為例，由于該企業(yè)的銷售區(qū)域基本就是在珠三角沿海發(fā)達(dá)城市，銷售市場(chǎng)的容量以及銷售潛力差別相對(duì)比較小，該企業(yè)為銷售人員設(shè)計(jì)銷售薪酬時(shí)，就采用了TI—傭金的方式。

該企業(yè)將每個(gè)銷售人員的目標(biāo)銷售額(即目標(biāo)績(jī)效)設(shè)定為20萬元，設(shè)定的目標(biāo)激勵(lì)額(即目標(biāo)薪酬)是1萬元。因此，傭金比率(即斜率)就是用目標(biāo)激勵(lì)額除以目標(biāo)銷售額(如圖2)。

套入傭金比率公式如下：

傭金比率=(目標(biāo)激勵(lì)額÷目標(biāo)銷售額)×100％=(10 000÷200 000)×100％=5％

要計(jì)算第二(累加的或遞減的)傭金比率，只需用新的目標(biāo)薪酬和目標(biāo)績(jī)效，用同樣的公式計(jì)算就可以了(如圖3)。

因?yàn)?％是用1萬元對(duì)20萬元的第一績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行付酬而得到的第一傭金比率，所以在計(jì)算第二傭金比率時(shí)要分別減去第一銷售額和第一薪酬數(shù)，即：

第二傭金比率=[(30000-10000)÷(450000-200000)]×100％=8％

此激勵(lì)方案對(duì)銷售額在20萬元以內(nèi)(包括20萬)的每單位銷售額給予銷售人員5％的報(bào)酬，而對(duì)超過20萬元后的每單位銷售額給予8％的報(bào)酬。

●TI—獎(jiǎng)金：目標(biāo)激勵(lì)的百分比可以直接反映出銷售人員的最終收入，這個(gè)百分比由業(yè)績(jī)與銷售配額的比值確定。當(dāng)銷售區(qū)域的大小不等，但管理者又希望能給銷售人員提供同等的收入機(jī)會(huì)時(shí)，就可運(yùn)用TI—獎(jiǎng)金公式。TI—獎(jiǎng)金對(duì)薪酬支付的操控與配額有關(guān)，與銷售區(qū)域大小的絕對(duì)值無關(guān)。在利用TI—獎(jiǎng)金公式設(shè)計(jì)薪酬比率的時(shí)候，其計(jì)算方法與TI—傭金公式是相同的。表l就是TI—獎(jiǎng)金公式的例子。

在這個(gè)例子中可以看到，TI—獎(jiǎng)金在計(jì)算薪酬時(shí)并不考慮銷售區(qū)域的大小。比如說，銷售區(qū)域不同，員工的目標(biāo)績(jī)效額也就不會(huì)相同，但他們卻可以在達(dá)到既定的目標(biāo)績(jī)效時(shí)獲得的相同的目標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)金，因此使得不同銷售區(qū)域的銷售人員都有機(jī)會(huì)獲得相同的收入(如表2)。

簡(jiǎn)而言之，當(dāng)銷售區(qū)域之間的銷售機(jī)會(huì)相等時(shí)使用TI—傭金公式，當(dāng)銷售區(qū)域之間的銷售機(jī)會(huì)不等時(shí)使用TI—獎(jiǎng)金公式。

銷售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī)

在為企業(yè)做咨詢的過程中，我們發(fā)現(xiàn)員工有一個(gè)普遍的想法，希望獎(jiǎng)金要及時(shí)發(fā)放，而且越是基層的員工往往越期望獎(jiǎng)金能盡快到手。作為管理者，大多數(shù)都是從企業(yè)管理的角度出發(fā)來思考這個(gè)問題，主要是因?yàn)閱T工的獎(jiǎng)金及時(shí)兌現(xiàn)，管理者將更容易激勵(lì)員工。綜上所述，從員工自身和管理者這兩個(gè)角度出發(fā)，大家都期望能及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，周期越短激勵(lì)效果就越明顯。獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)機(jī)如果選擇得好，往往會(huì)起到事半功倍的效果。

那么發(fā)獎(jiǎng)金一般有哪幾個(gè)時(shí)機(jī)呢?

●年中獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)

“年中獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)”模式是將獎(jiǎng)金分兩次發(fā)放，年中和年終各發(fā)一部分。很多企業(yè)習(xí)慣在年底一次性地發(fā)放獎(jiǎng)金，這樣每次發(fā)了獎(jiǎng)金以后，就可能出現(xiàn)大量的員工離職、跳槽，因?yàn)槟甑滓话闶瞧髽I(yè)招聘的高峰期，員工找工作相對(duì)比較容易。

如果將年終獎(jiǎng)的一部分放在年中發(fā)放一次，年終再發(fā)放一次，這樣，每次員工的離職人數(shù)都將大大降低，因?yàn)楹芏鄦T工尤其是基層員工都有這樣一種心理，認(rèn)為再干半年又有一次獎(jiǎng)金了，這就降低了員工的流動(dòng)比例。

●延后發(fā)放日期

公司的財(cái)務(wù)年度一般是從1月1日到12月31日，12月31日結(jié)賬，銷售人員年終獎(jiǎng)兌現(xiàn)，然后布置第二年的銷售計(jì)劃。有一家企業(yè)在發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，采取這樣一種發(fā)放方法：把獎(jiǎng)金的發(fā)放延后了數(shù)個(gè)月，這樣做有什么好處呢?因?yàn)榇藭r(shí)其他公司的銷售工作已經(jīng)開始了一段時(shí)間，員工很難跳槽過去，從而減少了人員跳槽的情況。

上面說的這家企業(yè)給我們的啟示就是，在選擇發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)機(jī)的時(shí)候，要考慮“最好不要和其他企業(yè)一起發(fā)”這樣的獎(jiǎng)金制度，就會(huì)在一定程度上降低員工的流失率。

●設(shè)置銷量獎(jiǎng)

銷量獎(jiǎng)是針對(duì)一些不直接參與銷售，但能直接影響銷售業(yè)績(jī)的崗位(如研發(fā)人員、市場(chǎng)策劃員、市場(chǎng)分析員等等)而設(shè)立的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式。這對(duì)留住此類人才有一定作用。比如，將研發(fā)人員的獎(jiǎng)金與新產(chǎn)品未來兩年的累計(jì)銷售額掛鉤，在未來兩年內(nèi)，參與該新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的研發(fā)人員都可以根據(jù)銷售額來累積獎(jiǎng)金。如果研發(fā)人員在兩年內(nèi)離開企業(yè)，則只能兌現(xiàn)到離職之日為止所累計(jì)銷售額的獎(jiǎng)金。因此，一旦研發(fā)人員有新產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來，就肯定會(huì)繼續(xù)工作，而在這兩年中他肯定還要參與其他產(chǎn)品研發(fā)，可能又有新產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候，新產(chǎn)品的獎(jiǎng)金又要在未來幾年進(jìn)行累計(jì)了。所以，只要適當(dāng)設(shè)置好獎(jiǎng)金與累積銷售額的比例，則銷量獎(jiǎng)就能很好地留住研發(fā)人員。

企業(yè)里面的各種職位、各個(gè)管理層次員工的獎(jiǎng)金到底什么時(shí)候兌現(xiàn)才比較好呢?我們把企業(yè)分成高層、中層和基層，從事業(yè)線來看，有生產(chǎn)線、研發(fā)線和管理線，不同的線路獎(jiǎng)金周期可能都是不同的。

對(duì)于高層來說，獎(jiǎng)金周期都比較長(zhǎng)，我們沒有必要設(shè)計(jì)一些月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)，而對(duì)于基層來說可能要以短周期的獎(jiǎng)勵(lì)為主，以長(zhǎng)周期為輔。這兩種要有機(jī)結(jié)合起來。當(dāng)然，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的文化所面臨的問題不同，需要具體情況具體分析?？傊l(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)機(jī)千差萬別，我們不能期望只用一種簡(jiǎn)單的模式適用所有的員工。