F1式重裝上陣——阿朗合并后中國IT整合手記(下)

Case Study

責(zé)編:霍娜E-mail:ciw_huona@ccidmedia.com

IT系統(tǒng)整合向來是企業(yè)合并后整合工作的重中之重,對上海貝爾阿爾卡特股份有限公司(簡稱ASB)與朗訊科技(中國)有限公司(簡稱朗訊中國)合并而成的阿爾卡特朗訊公司(簡稱阿朗)來說也不例外。

此次IT整合,地域跨度之大、預(yù)算和人員投入之多、影響之廣、起點之高、時間之緊迫、運作之復(fù)雜都超乎尋常。那么,阿朗中國是如何成為阿朗全球最先完成IT全面整合的少數(shù)幾個業(yè)務(wù)單位之一的?IT系統(tǒng)整合過程中他們又是如何進行團隊建設(shè)的?IT部門與業(yè)務(wù)部門良好合作的關(guān)鍵因素又是什么?

在上期內(nèi)容中,我們了解了此次IT系統(tǒng)整合分成網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和應(yīng)用系統(tǒng)整合兩個階段,并了解了其中的詳細計劃。本期內(nèi)容中,操盤了整個整合戰(zhàn)役的CIO朱戰(zhàn)備將繼續(xù)與我們分享他的IT系統(tǒng)整合經(jīng)驗,在整合中遇到的問題,以及他們的解決辦法。

上海貝爾阿爾卡特股份有限公司與朗訊科技(中國)有限公司在信息技術(shù)系統(tǒng)上的整合涉及IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和信息系統(tǒng)優(yōu)化的廣闊領(lǐng)域。整合既要滿足中國區(qū)的需求,同時還要兼顧與全球的協(xié)調(diào)和整合;既要保證ASB業(yè)務(wù)和管理部門的工作不受到負面影響,又要使原朗訊中國的管理平臺實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡。IT系統(tǒng)整合計劃被分兩個階段進行。為應(yīng)對實施整合過程中遇到的問題,朱戰(zhàn)備創(chuàng)新地提出了以 “FI精神”來打造他的IT“F1團隊”。

溝通!溝通!

IT治理經(jīng)理范曉紅將這一階段的挑戰(zhàn)總結(jié)為三點:

第一個困難是決策溝通找不到人。根據(jù)阿朗合并后的安排,原朗訊的全球CIO接管了ASB的IT領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。“在接下來的時間里,原來總部和我們工作上對口的負責(zé)人頻繁地離職和更換。許多人來了又走了,許多事情不知誰負責(zé)。他們又不了解中國和ASB的情況,每來一個人我們就要把所有事情的前因后果給他們解釋一遍,但還不一定保證他們能懂?！狈稌约t說。

第二個困難是新總部的很多人不了解ASB股權(quán)和管理架構(gòu)的特殊性。“特別是從朗訊過來的人,要求我們的IT整合完全采用他們的建議。我們必須把幾年前說服ASB總部的那些道理一遍遍地跟他們講。因為朗訊的管理模式與ASB不同,朗訊在中國的IT部門基本上只起一個支持作用,重大決策完全是美國總部制訂的。而ASB這幾年IT建設(shè)已經(jīng)相當成熟。并且,ASB這幾年的業(yè)務(wù)又在新合并的阿朗中占據(jù)如此重要的地位。所以,整合當然應(yīng)該以我們?yōu)橹鲗?dǎo),以最有效地支持阿朗在中國的業(yè)務(wù)為首要考慮?！狈稌约t說。

第三個困難是同時要把這么多的系統(tǒng)推廣到朗訊中國去,要面對朗訊中國員工的疑慮。朗訊中國員工的素質(zhì)很高,具有很強的執(zhí)行能力和專業(yè)素養(yǎng)。但面對如此重大的變化,朗訊中國員工置疑的是自己過去熟悉和行之有效的流程為什么要改變,將怎樣改變,辦理各種和員工切身利益相關(guān)的事務(wù)還能不能像過去一樣順利。因此,很自然地,朗訊中國的員工在系統(tǒng)整合項目開始時,提出了非常多的需求,而且需求還在不斷增加,希望原先的流程和能夠?qū)崿F(xiàn)的功能不會有太大的變化?！?/p>

對此,我把工作重點放在了SAP的整合工作上。到2007年10月初,財務(wù)部分的推廣進展得非常順利,但生產(chǎn)運營部分遇到了很大問題,以至于連系統(tǒng)需求設(shè)定的工作都沒完成,項目進度已經(jīng)嚴重滯后。公司營運部門負責(zé)業(yè)務(wù)流程與質(zhì)量管理的經(jīng)理陳文潔說:“SAP在朗訊中國的營運部門特別是青島的工廠推廣中遇到很大阻力。盡管青島廠與原ASB上海廠的業(yè)務(wù)有很多相似甚至重疊的地方,但熟悉了自己原先工作流程的朗訊中國員工一直不愿意按照ASB的流程來改。在流程設(shè)計和系統(tǒng)需求調(diào)查中,他們提出了100多條新的需求,希望SAP的系統(tǒng)能夠支持,而這么大的數(shù)量是無法在今年底之前完成的。他們對剛剛開始的e-HR和e-Workplace項目也有很多疑慮,因為對原有的系統(tǒng)已經(jīng)很熟悉了,員工們擔(dān)心一下子換成完全陌生的方案后,他們的發(fā)薪、報銷、請款等流程是否可以得到保證。青島方面的原朗訊負責(zé)人建議IT整合的負責(zé)人能夠和他們進行更好的溝通和說明。”

我決定盡快安排新加坡籍的IT咨詢

專家余瑞雄去和青島團隊進行一次有效的溝通和動員。在細節(jié)方面,我需要和余瑞雄研究具體方案。

與此同時,基礎(chǔ)設(shè)施整合部分也有許多挑戰(zhàn)需要克服。負責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的俞堅說:“雖然我們第一階段的多數(shù)工作完成得很順利,但在IT運營模式上,中國區(qū)與全球如何接口還存在著問題。目前由于整合后總部人員不穩(wěn)定,我們找不到人調(diào)試,只能通過‘找關(guān)系一件事一件事地解決?！?/p>

由于中國區(qū)法律上的合并遲遲未能實現(xiàn)(這主要涉及雙方及各自下屬企業(yè)原有股東的利益問題),以及朗訊方面原貝爾實驗室特別是涉及美國軍方的一些項目是否一同與ASB合并還沒定論,這部分的IT基礎(chǔ)系統(tǒng)也無法整合。

俞堅說:“雖然我們現(xiàn)在的工作重點放在整合上,但不能忽視對現(xiàn)有系統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施的維護。我們的設(shè)備太老,網(wǎng)絡(luò)不夠強大,它們是否能滿足今后流量的迅速上升問題,這還是個問號?！?/p>

此次整合涉及IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和信息系統(tǒng)優(yōu)化的廣闊領(lǐng)域。它既要滿足中國區(qū)的需求,同時還要兼顧與全球的協(xié)調(diào)和整合;既要保證ASB業(yè)務(wù)和管理部門的工作不受到負面影響,又要使原朗訊中國的管理平臺實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡。再有,此次整合地域跨度之大、預(yù)算和人員投入之多、影響之廣、起點之高、時間之緊迫、運作之復(fù)雜,都超過了以往。

以“F1精神”為劈山的板斧

一天,會議結(jié)束后,我看到電視中正在播報關(guān)于在上海舉行的世界“一級方程式(F1)”汽車大獎賽的新聞,頭腦中閃現(xiàn)出一個靈感,即“F1精神”正是我們解決目前IT整合項目困難所需要的,我要讓這個精神成為一把劈山的板斧。

我認為“F1精神”有三層含義:第一,同一個目標,同一個系統(tǒng);第二,同一個團隊,同一個步調(diào);第三,同一個時間表,同一個速度——快!快!快!

在第二天的會議上,我對下屬提出“秉承F1精神,以優(yōu)異的團隊合作、快速、保質(zhì)地完成IT整合”的口號。這個口號的內(nèi)涵得到了團隊成員的一致認同,并滲透在團隊的工作中。在團隊建設(shè)中,我特別注意利用各種場合和方式,發(fā)揮業(yè)務(wù)部門成員和原朗訊中國IT團隊成員的積極性,使大家很快打破了各自的組織和心理界限,為了團隊的共同目標而工作。

我對大家說:“對照‘F1精神的要求,我們來看看我們的整合進程。第一,我們的目標是明確的,用ASB的系統(tǒng)作為整合基準,這一點已經(jīng)得到高層的共識,不能動搖。第二,我們在團隊建設(shè)上,已經(jīng)把包括原朗訊同仁在內(nèi)的整個項目小組團結(jié)在一起。我們要看到,朗訊留下來的員工素質(zhì)是很高的,執(zhí)行力是很強的,是值得我們學(xué)習(xí)的。我們要充分發(fā)揮每個人的積極性,同時取得關(guān)鍵用戶的信任。第三,我們的時間表是清晰的,那就是2008年1月1日上線,一定要不折不扣地執(zhí)行?！?/p>

為了取得關(guān)鍵用戶的信任,我立即給負責(zé)中國區(qū)供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行副總裁Monika Maurer(莫妮卡·茅爾)打電話,把SAP在朗訊中國的營運部門特別是青島的工廠推廣中遇到很大阻力、自己決定和青島工廠員工進行耐心細致溝通的想法告訴了她,并得到了她的大力支持。

接下來,委派余瑞雄去青島工廠做了一次“路演”。作為這個“F1”團隊中的關(guān)鍵人物之一,余瑞雄承擔(dān)的工作決定了系統(tǒng)整合成敗的80%以上,他的豐富經(jīng)驗和專業(yè)能力也得到了大家的認可。

余瑞雄后來在回憶自己的青島之行時說:“去青島進行‘路演,應(yīng)該堅持什么立場,用什么語言和態(tài)度溝通?James(朱戰(zhàn)備)所講的話就是我的原則。第一,堅持項目截止期限不能動搖;第二,堅持用ASB的各解決方案取代原朗訊方案的計劃;第三,與當?shù)貑T工切身利益有關(guān)的各項功能必須得到尊重和保證。

第一條是成功的基礎(chǔ)。許多公司IT整合失敗的原因就在于領(lǐng)導(dǎo)的決策不果斷,這造成不確定期過長。在我看來,這段不確定期越短越好。解決方案不完善沒關(guān)系,先統(tǒng)一到一個平臺上,保證最基本的業(yè)務(wù)流程需要，其余的可以慢慢再優(yōu)化。這個原則一定要堅決執(zhí)行，否則在規(guī)定的期限內(nèi)整合就無法完成。

第二條基于第一條之上。既然拍板決定以ASB的各個應(yīng)用系統(tǒng)為基準進行整合，就不能再猶豫。不是說ASB的每項流程一定都是最好的，但既然事實證明它能滿足絕大多數(shù)用戶的需求，就先用它定型。在這個階段不接受太多的變動需求——甚至需要說服青島方面先刪掉一些無關(guān)緊要的需求。

為此，我事先做了調(diào)查研究，分析ASB和朗訊中國處理相似業(yè)務(wù)流程的區(qū)別。有些業(yè)務(wù)我們沒有，就用他們的。雙方都有的話，評估哪個更好，只要業(yè)務(wù)能照常運作，供應(yīng)鏈和財務(wù)系統(tǒng)不會亂就可以。我們唯一的目標是在約定期限內(nèi)，實現(xiàn)同一流程、同一語言。在此基礎(chǔ)上再考慮優(yōu)化的事情。

在推廣SAP到朗訊的過程中，我認為技術(shù)占40％，溝通占60％。在‘路演中，我們重視聽取朗訊員工的意見，回答員工最關(guān)心的問題。比如，換了系統(tǒng)后他們的工資是否能夠按時發(fā)放，報銷能否及時完成等。我們要明確地向員工保證，統(tǒng)一換成SAP后，這些都不會受到影響。原系統(tǒng)保證員工多少天拿到報銷款，新的系統(tǒng)一樣能保證。至于為什么要用我們的HR和財務(wù)系統(tǒng)替換他們的，兩個系統(tǒng)各自有什么優(yōu)缺點等技術(shù)上的問題，不是‘路演宣傳的重點，員工對這個也不會關(guān)心?！?/p>

這次溝通非常順利，青島員工打消了對新系統(tǒng)的疑問和顧慮，開始全力配合項目，從而大大提高了效率。在這個過程中，負責(zé)業(yè)務(wù)流程和質(zhì)量管理的經(jīng)理陳文潔和余瑞雄配合得非常默契

“作為負責(zé)IT應(yīng)用系統(tǒng)整合的專家，瑞雄帶領(lǐng)的團隊不僅是一個技術(shù)開發(fā)團隊，更重要的是一個咨詢團隊。在需求調(diào)查階段，由于某個具體業(yè)務(wù)部門往往看不到整個公司的大局，提出的系統(tǒng)功能要求不切實際。遇到這種情況時，瑞雄不斷給我們提出流程改進建議，我們再對提出的系統(tǒng)要求進行優(yōu)化。”陳文潔說。

陳文潔接著說：“比如，最初青島同事們提出的業(yè)務(wù)需求多達100多條，需求內(nèi)容很多、很細，按照現(xiàn)有的時間和預(yù)算根本無法完成。對此，我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)了問題所在。其實朗訊的員工本身素質(zhì)非常高，對整合項目非常認真。他們希望新系統(tǒng)定型以后流程能更清晰，操作更簡便。然而困難恰恰在于，由于他們對新系統(tǒng)不熟悉，在計劃階段很難一次性把需求界定清楚，他們擔(dān)心一旦項目范圍確定下來，以后便難以變動，所以就采取了寧多勿少的做法。了解到這種情況，我們一方面保證原朗訊員工的工作積極性，另一方面由流程管理團隊按照瑞雄的建議進行把關(guān)。經(jīng)過研究篩選，最后保留的需求只有20多條，避免了項目無謂地拖延?！?/p>

在我和“F1團隊”的共同努力下，以SAP推廣為核心的應(yīng)用系統(tǒng)整合終于在2008年1月1日順利完成。與此同時，基礎(chǔ)設(shè)施整合方面的進展也總體順利，度過了網(wǎng)絡(luò)合并和流量上升帶來的最初挑戰(zhàn)。這樣，只用了不到一年時間，阿朗中國便成為阿朗全球最先完成IT全面整合的少數(shù)幾個業(yè)務(wù)單位之一。

此次IT系統(tǒng)的成功整合具有非常重要的意義。首先，這一成功有力地推進了業(yè)務(wù)流程的標準化和簡化，通過在中國區(qū)運行標準化的、統(tǒng)一并簡化的業(yè)務(wù)流程及與之配套的應(yīng)用系統(tǒng)，提高了運行效率，加強了業(yè)務(wù)的靈活性；其次，通過IT整合實現(xiàn)業(yè)務(wù)的無縫連接與優(yōu)化，有效降低了運營成本；最后，IT戰(zhàn)略整合鞏固并增強了“一個公司” 的理念，為今后業(yè)務(wù)資源共享奠定了良好的基礎(chǔ)，極大地促進了阿朗中國的業(yè)務(wù)運營和發(fā)展。

2008年

1月1日上線

CIO發(fā)展中心于2005年由一群熱衷于中國CIO職業(yè)發(fā)展的CIO倡導(dǎo)發(fā)起，并以“聚合中國CIO力量，助推CIO商業(yè)價值”為宗旨，通過學(xué)術(shù)和經(jīng)驗交流、知識和理念宣傳來促進職業(yè)規(guī)范的遵守、成長環(huán)境的改善以及隊伍素質(zhì)的提升，進而促進信息應(yīng)用水平提升，推動CIO機制的建立和完善。

2009年，CIO發(fā)展中心正式成立“CIO領(lǐng)導(dǎo)力研究室”，旨在聚集各行業(yè)精英CIO的智慧及經(jīng)驗，對CIO能力體系進行歸納和研究，以促進CIO和準CIO綜合能力的系統(tǒng)提升。

中國計算機報社特邀CIO發(fā)展中心開設(shè)專欄，將CIO領(lǐng)導(dǎo)力研究室的精華研究成果陸續(xù)在專欄上發(fā)表，以饗讀者。

2008年1月1日上線

2007年5月1日上線

朱戰(zhàn)備CIO發(fā)展中心理事,北京大學(xué)管理學(xué)博士, 上海貝爾股份有限公司副總裁兼首席信息官。熟諳企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、優(yōu)化和管理信息系統(tǒng),尤其是IT整合、產(chǎn)品開發(fā)管理和供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)。2008年獲美國CIO雜志頒發(fā)的“CIO100大獎”。

“CIO是個管理崗位,不是技術(shù)崗位。要懂得向上積極溝通,向下擺事實講道理,才能讓別人能很容易地明白你做的項目是什么,能帶來什么回報?！?/p>

——朱戰(zhàn)備

“在推廣SAP到朗訊的過程中,我認為技術(shù)占40%,溝通占60%?！?/p>

——IT咨詢專家余瑞雄

良好合作的關(guān)鍵要素做項目的時候,我們非常注重與內(nèi)部用戶的協(xié)同努力。對于大型項目,核心團隊要有項目經(jīng)理(PM)和項目技術(shù)經(jīng)理(TPM)兩個角色。朱戰(zhàn)備要求業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人做項目經(jīng)理,IT部門的人配合他們做項目技術(shù)經(jīng)理。朱戰(zhàn)備說,如果業(yè)務(wù)部門只是把事情甩給IT部門,他們自己不懂得項目的范圍、要求、內(nèi)容和時間等等,或者對項目沒有擁有意識,不提供支持,項目就很難推進下去。

團隊中負責(zé)IT治理的經(jīng)理范曉紅則將“樹立信譽、及時介入和伙伴關(guān)系”視為IT部門與業(yè)務(wù)部門良好合作的關(guān)鍵因素。

關(guān)于樹立信譽,范曉紅說:“像IT這樣的部門,其建議要想被公司領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部用戶采納,自己的專業(yè)性令人信服是非常重要的?！?/p>

及時介入是成功的另一條重要經(jīng)驗。雖然IT部門被視為支持部門,但不能被動地等待用戶把一切要求流程都定好了再執(zhí)行。公司IT建設(shè)的目標就是優(yōu)化流程,提高效率,因此必須從項目的萌芽階段就介入,了解用戶的目標、策略和時間表,及時判斷IT部門在哪些地方要參與、哪些地方要主動決策,盡早發(fā)出IT部門的聲音,把IT部門的意見納入計劃中。這樣才能保證有一個全面的計劃。

IT部門和業(yè)務(wù)部門是伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系是實實在在的。比如上SOX IT時,IT部門就需要主動向財務(wù)部門提供支持,專門派駐一名IT工程師到財務(wù)部門的辦公室,和他們一起工作,隨時解決他們的問題,解決不了的需要及時反饋。這樣會使雙方的關(guān)系非常緊密。

除了這些項目管理與協(xié)調(diào)上的技巧,朱戰(zhàn)備認為,利用各種非正式渠道和場合與伙伴們進行溝通也是一種非常有效的方式。CIO是個管理崗位,不是技術(shù)崗位,要懂得向上積極溝通,向下擺事實講道理,讓別人能很容易地明白你做的項目是什么,能帶來什么回報。當一些項目處在實施前的討論階段時,要注意借一些機會,比如中午吃飯時跟其他部門的人員先溝通一下,讓他們先大概知道自己要做的項目是什么。在接下來的項目研究會上,朱戰(zhàn)備會態(tài)度堅決地提出問題,還會專門召開管理層會議,告訴他們項目的重要性,以及競爭對手是如何做的。這樣一來,就很容易說服其他部門的人員。

要用“F1精神”實現(xiàn)如此復(fù)雜的IT系統(tǒng)整合,要做到同一個目標、同一個團隊、同一個步調(diào)、同一個速度,最關(guān)鍵的,說到底,其實就是溝通!