績效考核系統(tǒng)的研究和設(shè)計

曾召慶

摘要：好的績效考評體系能夠比較真實的反映員工的工作能力及其工作對企業(yè)的實際貢獻(xiàn)和效果，并以此作為員工薪酬發(fā)放、晉升培訓(xùn)等的依據(jù)，使員工的工作得到企業(yè)的充分認(rèn)可。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，建立適合企業(yè)自身的一套合理有效、切實可行的績效考評體系，這對于現(xiàn)代充滿競爭的市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)來說是極為重要的。

關(guān)鍵詞：績效管理；績效考評；關(guān)鍵績效指標(biāo)

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198(2009)02-0138-02

快速變化的顧客需求，迅猛發(fā)展的技術(shù)變革，銳不可當(dāng)?shù)娜蚪?jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技術(shù)等優(yōu)勢都將是非常短暫的，只有持續(xù)構(gòu)筑人力資源競爭力的企業(yè)才能基業(yè)常青。本文的研究試圖從實踐的角度出發(fā)，圍繞著如何改善延長石油公司的績效考評方案而展開，運用理論與實際相結(jié)合的研究方法，來對延長石油公司目前的績效考評過程進(jìn)行研究，同時提出新的改革方案。

1延長石油公司績效管理現(xiàn)狀

延長石油公司自2004年起開始初步實行績效管理，相應(yīng)的也制定了很多有關(guān)績效考評的相關(guān)管理規(guī)定，如工作日志，月度、季度、年度考核表，以及不同崗位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法等等。

但通過對延長石油公司現(xiàn)行的績效管理方法的分析，我們發(fā)現(xiàn)這樣的績效管理存在著諸多的問題，首先其績效考評的開展并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，也就不可能實現(xiàn)其目的。針對國有大型企業(yè)的現(xiàn)狀，吃大鍋飯搞平均主義的現(xiàn)象仍然很嚴(yán)重。這就需要不斷發(fā)展和完善績效管理體系，也就意味著必須做好績效考評工作，使其充分發(fā)揮自身的作用，從而實現(xiàn)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2延長石油公司績效管理存在的問題分析

2.1工作分析不完善

延長石油公司是省屬的市級公司，每一個崗位的崗級制定全省都是統(tǒng)一的，而且是在十五年前制定了，以后就從未改變過。十五年后的今天，各種情況都發(fā)生了翻天覆地的變化，很多崗位的重要程度在排序上與以前有了很大的不同，崗位職責(zé)也有了交叉和重疊。因此，很多崗位沒有一個明確清晰的崗位職責(zé)描述，或是有但比較籠統(tǒng)和含糊，又或者是不再符合實際情況。企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)隊及人員工作職責(zé)的界定也大多是模糊不清的，造成多頭管理，解決問題相互扯皮，出現(xiàn)問題相互推諉的現(xiàn)象。這就自然導(dǎo)致難以對員工工作職責(zé)完成的好壞進(jìn)行衡量。有獎大家一起領(lǐng)，有了責(zé)任卻找不到人來承擔(dān)。

2.2績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和使用方法不科學(xué)

在沒有完善好工作分析之前，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和使用方法都會成為空談。但是在完善了工作分析之后，績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等，這都會成為績效考評的障礙。

2.3考評的過程不公開

績效考評的原則之一就是公開與公平的原則，對員工的評價要公開，以此取得上下認(rèn)同。對中層管理人員的考評也要做到公開，既要讓上層的領(lǐng)導(dǎo)明白其下屬對他的評價，也要讓下屬理解其上層領(lǐng)導(dǎo)對他的認(rèn)識。只有這樣才能繼續(xù)推行績效考評，在延長石油公司的考評中，其過程不夠公開，上層對下屬的考評結(jié)果不過問，下屬也認(rèn)為上層的評價與我無關(guān)，這種“暗箱操作，盲人摸象”的現(xiàn)象，是不利于績效考評的深入開展，也不利于充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。考評的過程，應(yīng)是上下級之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通的過程。通過考評，要使上級了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo)；也要使下級知道上級的評價和期望，根據(jù)要求不斷改進(jìn)和提高。唯有如此，員工考評才能達(dá)到較好的效果。但是長久以來，這種墨守成規(guī)，流于形式的考評方式已經(jīng)根深蒂固，想要改變并不容易，所以要想使績效考評取得成效，就要使整個考評過程公開地進(jìn)行。

2.4沒有更合理的公司制度配合

績效考評是一種連續(xù)性的管理過程，因此必須要制度化。延長石油公司的績效考評體系雖然也制定了一些規(guī)章制度，但還不夠合理和完善?？冃Э荚u既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測，因此只有程序化、制度化的進(jìn)行考評，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的績效管理。在延長石油公司的績效考評中，缺乏合理有效的公司制度的配合。干部考評一年一次，一般員工考核按月度進(jìn)行，但并沒有就考核的方式、方法、程序及結(jié)果的運用作出規(guī)定。使考評工作僅作為一項任務(wù)去完成，而并沒有使其本身成為完善管理體系的組成部分。沒有制度配合或者制度不完善，員工不關(guān)心考評的過程，也不在意考評的結(jié)果，績效考評工作就失去了意義。

3建立完善的延長石油公司績效管理考評體系

3.1優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

(1)對人力資源管理部門進(jìn)行整改。由于企業(yè)的發(fā)展的限制，沒有設(shè)立專業(yè)部門來管理公司的人力資源，公司僅設(shè)有人事處。但主要工作都是行政方面的工作。歷來人事處都作為一個權(quán)力部門來面對員工，而不是服務(wù)部門，而實際上，人力資源管理要發(fā)揮其效能，首先要樹立人力資源部門是服務(wù)部門而不是權(quán)力部門。

(2)明確各部門使命及定位，明確界定部門職權(quán)和崗位職責(zé)。(3)優(yōu)化管理組合。

3.2進(jìn)行正確的工作分析撰寫崗位說明書

(1)進(jìn)行正確的工作分析。

工作分析又稱職務(wù)分析，是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定職位說明書和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析是一項細(xì)致性技術(shù)含量很高的工作，任何環(huán)節(jié)做不好，都可能會導(dǎo)致工作說明書反映的內(nèi)容失實和不科學(xué)，對其他工作也就不能起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。進(jìn)行工作分析，明確各崗位的職責(zé)及權(quán)限，從而對公司的整體改革起到基礎(chǔ)性的促進(jìn)作用。

(2)撰寫崗位說明書。

規(guī)范的工作說明書包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件等5個方面，它主要是要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。而職務(wù)說明書，旨在說明擔(dān)任某項職務(wù)的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、語言表達(dá)能力、人際交往能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好等等。

3.3制定考評標(biāo)準(zhǔn)

隨著對各層級考評指標(biāo)的確定，在相互協(xié)商達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，制定考評標(biāo)準(zhǔn)?？荚u標(biāo)準(zhǔn)分為對部門的考評標(biāo)準(zhǔn)和對人員的考評標(biāo)準(zhǔn)。部門的考評標(biāo)準(zhǔn)一般情況下會是由部門的第一責(zé)任者與公司的第一責(zé)任者簽訂責(zé)任書，結(jié)合層層分解的部門確定考核標(biāo)準(zhǔn)。

對不同層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，最后都會落實到

具體不同層級的工作人員。對公司層關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，會落實到公司的分管領(lǐng)導(dǎo)；對部門層關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，會落實到部門管理人員；對崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，會落實到不同崗位的工作人員。中層管理人員的績效指標(biāo)可以從任務(wù)績效、管理績效、周邊績效來進(jìn)行分解，每一維度的績效也都包括不同的指標(biāo)項目，這在后面的實例中會有詳細(xì)的介紹。一般人員的績效考評標(biāo)準(zhǔn)是比較靈活的，可以按照上述的分等級進(jìn)行考評的方式，也可采用個體排序法，這種方法也叫做排隊法，就是根據(jù)員工在某個方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊的方法。

4績效考評的實施

(1)制定考評期的工作計劃。

設(shè)計中層管理人員的考評指標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重及考評期，考評機(jī)構(gòu)根據(jù)中層管理人員和一般員工的崗位說明書和實際的工作要求，就考評期的主要工作任務(wù)、考評的標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)的權(quán)重等內(nèi)容與被考評人面談，共同確定考評的指標(biāo)、權(quán)重。

(2)進(jìn)行考核評分和匯總。

各考評人對被考評人進(jìn)行考評評分，中層管理人員的各考評評分表由公司分管副總經(jīng)理、同級其他部門經(jīng)理和本部門員工考評。完成員工績效考評評分表之后，由考評機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯總，由公司行政人事部負(fù)責(zé)統(tǒng)計匯總考評的得分。

公司一般員工考評也可以從三個緯度來分析，涉及到的主要指標(biāo)內(nèi)容有員工的基本能力、業(yè)務(wù)能力、工作的質(zhì)量和數(shù)量、員工的合作精神、創(chuàng)造力、主動性、學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度和出勤率等等；不同崗位的一般員工會有不同的考評側(cè)重點，其方法和表格的設(shè)計以及其各維度權(quán)重和個指標(biāo)項目的權(quán)重設(shè)計與上述方式相類似。一般員工績效考評評分表由直接上級和相關(guān)同級員工進(jìn)行考評。一般員工的得分也是多人評分總和的平均值。考評期末，考評者依據(jù)考核要求和步驟，綜合考評期收集到的考核信息，根據(jù)既定的績效指標(biāo)，評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正的對員工進(jìn)行評價。

(3)考評反饋及考評結(jié)果的應(yīng)用。

績效考核工作應(yīng)著眼于有利于組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)和員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是公開的。當(dāng)考評的最終結(jié)果確定以后，及時的將考評的結(jié)果反饋給被考評者是非常重要的，如果缺失了這一環(huán)節(jié)，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)，績效考評的目的和意義也會喪失，使績效考評再次流于形式?？荚u結(jié)果反饋給被考評人，也可以在一定程度上確定被考評人對考評體系的認(rèn)可程度。有了績效反饋，業(yè)績好的員工可以得到大家的認(rèn)可，有利于鼓勵其創(chuàng)造更好的成績。如有員工對考評結(jié)果不認(rèn)可，也可以通過申訴的方式提交公司考評委員會再次審核確認(rèn)，考評委員會應(yīng)及時將審核意見反饋，保證考評的順利實施。將考評結(jié)果合理應(yīng)用于人員的獎懲、調(diào)動、培訓(xùn)等實際工作中，是達(dá)成考評目標(biāo)的過程。如果不充分運用考評結(jié)果，流于形式，敷衍了事的考評會造成很大的負(fù)面效應(yīng)，會使工作人員喪失對績效考評的信心。經(jīng)過確認(rèn)后的考核結(jié)果應(yīng)及時歸檔，同時將考評的結(jié)果與實際結(jié)合應(yīng)用，作為公司在薪酬、獎懲、培訓(xùn)、員工發(fā)展、崗位調(diào)整等方面做出人事決策的依據(jù)。