工程進(jìn)度管理中的問題與對策

鄧　平　胡德靜

提要工程施工的進(jìn)度目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，不僅體現(xiàn)了施工單位項目管理水平的高低，而且對工程項目的經(jīng)濟效益也有很大影響。針對目前工程延期嚴(yán)重的現(xiàn)象，本文從施工單位（工程承包商）的角度，分析其在進(jìn)度管理中所存在的問題，提出加強進(jìn)度管理的相應(yīng)對策，建議施工單位應(yīng)該建立高效團隊，實施科學(xué)管理，做好計劃工作，并與其他建設(shè)相關(guān)方積極合作。

關(guān)鍵詞：工程項目；進(jìn)度管理；對策

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

英國特許建造師學(xué)會對工程項目管理的定義是：“為一個建設(shè)項目進(jìn)行從概念到完成的全方位的計劃、控制與協(xié)調(diào)，以滿足委托人的要求，使項目在所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在規(guī)定的時間內(nèi)和批準(zhǔn)的費用預(yù)算內(nèi)完成”?？梢?，工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)，除了關(guān)注項目的質(zhì)量、費用目標(biāo)之外，就是項目的時間（即進(jìn)度）目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，關(guān)系到建設(shè)各方的切身利益，尤其對業(yè)主（建設(shè)者）來說，工程按期或提前交工，可以提前發(fā)揮經(jīng)濟效益，有利于后續(xù)各項工作的順利開展。那么，如何實現(xiàn)項目的進(jìn)度目標(biāo)，就不僅關(guān)系到項目管理的成敗，也極大地影響著項目建成后的效益問題。本文通過對工程進(jìn)度管理中存在的問題進(jìn)行分析，并提出了一些對策。

二、工程進(jìn)度管理中存在的問題

工程進(jìn)度管理是工程項目管理中的一個重要環(huán)節(jié)，工程形象進(jìn)度可以直觀反映項目的實際建設(shè)情況。所謂工程進(jìn)度管理就是指在項目建設(shè)過程中按經(jīng)審批的工程進(jìn)度計劃，運用適當(dāng)?shù)姆椒ǘㄆ趯こ虒嶋H進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、檢查，并與計劃進(jìn)行對比，分析兩者之間的偏差，以及組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)各建設(shè)相關(guān)單位，及時采取有效措施調(diào)整工程進(jìn)度計劃。通過PDCA不斷循環(huán)往復(fù)，直至按設(shè)定的工期目標(biāo)（合同工期）如期竣工，或者在保證工程質(zhì)量和不增加工程成本的條件下提前完工。近年來，隨著我國城市化進(jìn)程的加快，建筑市場異常繁榮。通過與其他發(fā)達(dá)國家的廣泛交流與合作，借鑒他們的先進(jìn)管理經(jīng)驗，使我們國家在工程進(jìn)度管理的水平上已得到了很大提高。但是，目前施工企業(yè)在進(jìn)度管理上還是實行一種粗放的管理模式，工程一開始就與計劃偏離，進(jìn)度滯后、超期問題嚴(yán)重，有的甚至處于失控狀態(tài)。分析其原因，造成這種狀況的原因是多方面的，主要有以下幾個方面：

（一）制約因素多，管理不到位。工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題，以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響，等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了，就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”，帶動其他因素的影響。在事前沒有很好地進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂，不知所終。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實施，人浮于事，重關(guān)系、輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)注自己是否得利，而不管項目目標(biāo)是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下，找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互推諉、扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責(zé)任，又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來，對進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然。不可否認(rèn)，現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標(biāo)，在取得項目之后，就輕視了具體的實施過程，項目成員也是隨機拼湊起來的，在管理上有很多困難，管理的作用沒有發(fā)揮出來，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)為進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。

（二）計劃過于剛性，靈活性不強。在工程進(jìn)度管理過程中，有一些常用的計劃技術(shù)，例如，關(guān)鍵日期表、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵線路法（CPM），以及計劃評審技術(shù)（PERT）等。另外，還有一些項目管理軟件如：P3、Microsoft Project、夢龍、PKPM等，這些工具都可以幫助承包商制定和控制進(jìn)度計劃。在工程開工之后，業(yè)主和監(jiān)理都要求承包商提交一份網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃。在FIDIC合同條款中即規(guī)定了承包商在開工之后必須在規(guī)定期限內(nèi)向工程師提交一份進(jìn)度計劃，并取得其同意。在國內(nèi)，承包商在提交計劃并經(jīng)監(jiān)理和業(yè)主審批后，將作為工程施工的總控制性計劃。但是承包商制定的這一計劃過于剛性，靈活度不夠，可調(diào)性不強。工期目標(biāo)定的太死，當(dāng)發(fā)生一些重大事件或者實施環(huán)境發(fā)生變化時，將會使實際工作變得非常被動，從而實際與計劃脫離。喪失了計劃的控制性作用，不能響應(yīng)外界的變化。也給后續(xù)工作帶來很多麻煩。如果進(jìn)度總是偏離、滯后于網(wǎng)絡(luò)計劃，會影響項目成員的士氣和工作積極性。資金需求計劃、材料供應(yīng)計劃、勞動力需求計劃等都與計劃相互背離，造成大量的資源浪費。為了滿足業(yè)主的要求，做好的計劃不斷變動，導(dǎo)致的結(jié)果是計劃沒有了可操作性，只能用來看看而已，最終失去了利用網(wǎng)絡(luò)計劃實施有效的控制進(jìn)度的目的。

（三）沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，在理論上，成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本，因為要采取趕工措施，要花費一定的費用；進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)，改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量。可是，在實際的施工過程中，承包商們并沒有仔細(xì)去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量，要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之沒有把這三者綜合考慮。假如進(jìn)度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)，得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢等方面的認(rèn)可，又得返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣，依次形成一種惡性循環(huán)，最終結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。

（四）參與單位多，組織協(xié)調(diào)不利。工程項目一般都具有規(guī)模大、工期長、復(fù)雜性的特點，因此需要參與的單位就較多。對工程總承包單位來說，在管理上就提出了很高的要求。在工程的具體實施過程中，總包單位除了對自己的項目團隊加強管理以外，還要協(xié)調(diào)好與其他建設(shè)相關(guān)方，如果協(xié)調(diào)不利，就會影響到整個的工程進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。在實踐中，由于分包商不能按進(jìn)度計劃施工，會影響其他單位的施工進(jìn)度；由于供應(yīng)商不能夠按期、保質(zhì)、保量地供應(yīng)材料，導(dǎo)致現(xiàn)場無法正常作業(yè)或暫停施工；由于幾家單位共用一臺機械設(shè)備（如塔吊），而他們之間又沒有劃分合理的使用時間段，相互爭搶，最后誰也沒用成，因而影響了工程進(jìn)度；由于施工段劃分的不合理，勞務(wù)分包單位作業(yè)面不均勻、不專業(yè)，有的快、有的慢，沒有有效的組織流水施工，產(chǎn)生 “短木板現(xiàn)象”影響整個的進(jìn)度；由于業(yè)主單位沒有按期支付工程款，承包商資金短缺，也會影響進(jìn)度目標(biāo)。所以，在發(fā)生上述事件后，承包商如果不能及時解決、積極協(xié)調(diào)，都會嚴(yán)重影響工程進(jìn)度目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。

三、加強進(jìn)度管理的對策

（一）建立高效團隊，實施科學(xué)管理。如果項目組織成員工作效率低下，組織機構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團隊意識淡薄，人員流動頻繁，就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+1＜1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效管理，后果是很嚴(yán)重的。所以，有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標(biāo)作為團隊成員的最高目標(biāo)。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建團隊文化，發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊，在運用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法，實施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團隊成員的行為。在進(jìn)度管理上，以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任分配到人。制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度，要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證工程進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃。進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點工作，計劃定得好不好，直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前不重視計劃，為了滿足合同工期，草率地編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此，在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。其關(guān)系如圖1所示。（圖1）

工程施工說到底就是把各種資源組合起來，采用先進(jìn)的技術(shù)，按照各種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)合理地施工，建成一個滿足業(yè)主需求的構(gòu)筑物和其他附屬設(shè)施。這不是一蹴而就的，需要各種資源的合理搭配組合。進(jìn)度計劃的編制就是對資源組合方式的權(quán)衡，以簡潔、明了的方式來安排合理有序的施工。進(jìn)度計劃的編制要詳略有致，滿足施工現(xiàn)場的需要，對高層要盡可能簡略一些，對基層要盡可能的詳細(xì)。進(jìn)度計劃制定后，要發(fā)揮它的控制性作用，實行兩級控制體系：一級為項目經(jīng)理部的控制體系，另一級為勞務(wù)作業(yè)層的控制體系，對勞務(wù)層的計劃可以具體到某一個工程部位，盡可能量化，運用動態(tài)控制原理，采取動態(tài)監(jiān)控，實時跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，確保各項工作都按照計劃順利實施。

（三）與其他建設(shè)相關(guān)方加強合作。一般來講，承包商與其他建設(shè)相關(guān)方之間是一種合同關(guān)系，各方之間的權(quán)力義務(wù)受合同約束，其合同關(guān)系如圖2所示。（圖2）

工程項目的順利完工并不是業(yè)主方、承包商、或者其他建設(shè)相關(guān)方所能夠獨立完成的，而是需要各方之間的相互配合，少了那一方，都是不可行的。具體來講，施工總承包單位的項目經(jīng)理部對工程的進(jìn)度工期負(fù)責(zé)，對業(yè)主負(fù)責(zé)。因為它是與業(yè)主直接簽訂的工程承包合同，而其他的分包商、供應(yīng)商、租賃商都是與總承包商簽訂相應(yīng)的合同（業(yè)主指定的單獨部分暫不考慮），各方所站的利益角度是不同的，在具體施工過程中就難免發(fā)生一些沖突。因此，對施工總承包商來說，要協(xié)調(diào)好各方面的利益關(guān)系，考慮其他各方的利益也就是在考慮自己的利益問題。加強與其他建設(shè)相關(guān)方之間的合作，相互之間積極配合，建立一種合作伙伴關(guān)系，減少沖突，以達(dá)到使各方取得共贏的目的。在進(jìn)度管理方面，為了確保進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，各方之間可以派出人員組成一個進(jìn)度協(xié)調(diào)小組。以施工總承包商為主體，其他各方派出一名負(fù)責(zé)人，每周舉行一次現(xiàn)場進(jìn)度協(xié)調(diào)會。在協(xié)調(diào)會上，可先由承包商對上周工作進(jìn)行總結(jié)，并提出這一周的進(jìn)度實施安排計劃，指出需要其他各方配合的工作，各方如果有什么意見，可在會上當(dāng)場解決，以減少在具體實施過程中的摩擦，保證施工現(xiàn)場進(jìn)度按計劃、有序地進(jìn)行。

（作者單位：中建五局三公司）

參考文獻(xiàn)：

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