薪酬與績效如何實現(xiàn)聯(lián)動？

趙日磊

企業(yè)：“一分貨，一分錢。做多少事就給多少錢。”

員工：“一分錢，一分貨。給多少錢做多少事?！?/p>

這樣的對話，也許不能概括企業(yè)與員工之間關(guān)系的全貌，但不可否認的一個事實是，這樣的對話或者說這樣的心理，仍在一定程度上反映著企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。假如再進行一定的深入分析，我們會發(fā)現(xiàn)這段簡單的對話更多是在反映著薪酬與績效之間的關(guān)系。

到底是先有薪酬，還是先有績效，誰為先，誰為后？討論這樣的問題，就如同探討“雞生蛋，還是蛋生雞”的問題一樣讓人迷惑。

畢竟，在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是聯(lián)動反映的。員工績效好，那么自然會在薪酬上有所反映；同樣，薪酬上去了，員工的績效自然也會有所改善。根據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，薪酬激勵仍然是主流而又有效的激勵手段。

那么，在這種略顯撲朔迷離的情境里，我們又應該做出怎樣的選擇呢？到底是先有薪酬激勵，還是先有優(yōu)良績效？薪酬與績效如何聯(lián)動才具有合理性和科學性？明確二者之間No.1與No.2的關(guān)系，也許對于我們了解人力資源管理工作的核心，把握人力資源管理工作的主流大有裨益。因為，明確他們之間的關(guān)系，我們獲知的不僅是如何運用薪酬與績效這兩大管理手段的藝術(shù)，更多的是可以深入管理的精髓，把握企業(yè)與員工之間關(guān)系的本真。

員工與企業(yè)之間的博弈

數(shù)年前，筆者曾看過一本薪酬管理方面的書，書的扉頁上有這樣一句話：“現(xiàn)在的薪酬觀念已經(jīng)改變了，原來講‘得到的依賴于付出的，現(xiàn)在最新的觀念是‘付出的依賴于得到的。”

幾年過去了，這種西方的薪酬管理觀念并沒有在中國得到普及，員工與企業(yè)之間的博弈甚至比想象得還要激烈。最近去了幾家企業(yè)，對薪酬管理的各種現(xiàn)象又有了新的認識。

在很多企業(yè)，工資是非常敏感和高度機密的事情。很多企業(yè)的薪酬都是不透明的，工資一般是兩套賬：一套是明發(fā)的，按月發(fā)放，這部分工資占總額很小的比例；另一部分是年終老板親自發(fā)的，這塊通常數(shù)額比較大，而且員工對具體數(shù)額是多少事先并不清楚。訪談的時候，很多員工說不清楚自己到底能拿多少，也不清楚自己的工資結(jié)構(gòu)是什么樣的。財務部經(jīng)理說，年底的時候，老板讓我們提兩百萬的現(xiàn)金，具體怎么發(fā)的，我們不知道。實際上，老板自己就是一個大人力資源經(jīng)理和薪酬經(jīng)理，親自過問每個員工的工資，親手將工資交到員工手上，這也說明了老板對薪酬極度敏感的心態(tài)。

當然，員工也不是那么聽話的，尤其是關(guān)系自己切身利益的工資問題，也有一些實在忍不住的員工，自己跑去問老板，我的工資到底是怎么算的，能不能給我一個明確的數(shù)額？這時候，老板通常會和藹地告訴員工：“放心吧，不會虧待你的，好好干，工資不會少給你?！?/p>

實際情況是，員工到年底拿到的工資的確要比去年高一些，但具體為什么是這些工資，而不是更多或更少，沒有人可以搞清楚，只有老板心里有一本賬。

在這種工資體制下，員工的積極性并不高，遇事推諉，推卸責任，溝通障礙，種種組織問題都出現(xiàn)了，因為干多干少，沒有明確的衡量標準，能拿多少錢，更多的是看老板的心情和自己在老板心目中的印象，和考核無關(guān)，盡管有些企業(yè)也做考核，但大多都流于形式了。

由于工資是老板說了算，管理者對下屬的工資沒有任何權(quán)力，造成大家遇事找老板，對上級的命令愛答不理，本來應該一級對一級負責，現(xiàn)在大家都對老板負責，大大影響了管理者的權(quán)威。

為什么會有“一分錢，一分貨”的想法？

在人力資源管理的實踐中，能夠出現(xiàn)“一分錢，一分貨”的問題，自然有其原因的。要分析這個原因，筆者認為主要有以下幾點根源：

企業(yè)所處的發(fā)展階段?，F(xiàn)在中國的民營企業(yè)正處于從創(chuàng)業(yè)時期向發(fā)展時期轉(zhuǎn)變的階段。在創(chuàng)業(yè)時期，老板親力親為，和員工一起抓市場、搶機會，習慣了一個人的管理，喜歡一管到底。當企業(yè)慢慢度過了創(chuàng)業(yè)階段，開始規(guī)?；l(fā)展的時候，老板也認識到需要增加部門和人員，于是，企業(yè)需要什么部門就增加什么部門，需要什么人員就招聘什么人員，沒有多少系統(tǒng)的規(guī)劃。企業(yè)的規(guī)模擴大了，但老板的觀念沒有跟著轉(zhuǎn)變，盡管下面有中層干部了，但是老板一竿子插到底的管理習慣沒有改變，所以，就會出現(xiàn)員工并不是對上級負責，而是直接對老板負責的現(xiàn)象，因為管理者并不掌握決定下屬薪酬和晉升的權(quán)力。

企業(yè)缺乏對人力資源管理的投資。其實，說老板不重視人才，不舍得對人才投資也是不公平的。絕大多數(shù)老板非常重視人才，甚至不惜花重金聘請人才。盡管很多時候，這些高級人才來了又走，頻繁流動，但是老板并沒有放棄引進人才的努力。然而，重視人才投資只是一個方面，很多老板忽略了對人才投資的管理。也就是說，很多民營企業(yè)的人力資源管理并沒有做起來，很多企業(yè)的人力資源管理只是辦公室下面的一個職能，人員也少得可憐，甚至在一些企業(yè)里，人力資源管理人員是兼著其他職務的。

不重視人力資源管理的投資，人力資源管理人員的位置沒有擺正，必然導致很多事情都由老板親自去管，尤其是員工考核和工資。整天忙碌不堪的老板哪有那么多的精力，去關(guān)注每個員工的感受，最終導致的后果，只能是員工先做出業(yè)績來，年底的時候一起兌現(xiàn)，而員工會因此而積極性減弱，能少做一點就少做一點，反正要等到年底才能拿到全部工資。

薪酬策略落后。到底是“得到的依賴于付出的”，還是“付出的依賴于得到的”，老板對這個問題沒有想清楚，或者根本就沒有去思考，固守老的觀念，按照老的習慣去管理員工。其實，員工的思想已經(jīng)發(fā)生了改變，尤其是知識型員工越來越多，用過去管理工人的法子對付知識型員工已經(jīng)不合時宜。

那么，在薪酬管理上，是只有員工績效好了，才能實行薪酬激勵；還是企業(yè)先實行薪酬激勵，然后期待員工的績效得到優(yōu)化，二者之間的先后順序是怎樣的呢？筆者認為，先有薪酬，還是先有績效，說到底，是企業(yè)的薪酬策略問題。

薪酬的設計要綜合考慮幾個方面：一是薪酬的外部競爭力，企業(yè)的薪酬和市場平均薪酬相比，采取什么策略，是領(lǐng)先還是跟隨？二是薪酬的內(nèi)部公平性，主要內(nèi)部崗位的相對價值，通過崗位價值評估確定；三是員工的自我公平性，員工的績效工資和績效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)，考核結(jié)果在員工工資中的應用。

薪酬與績效的對接

從上面的分析看，績效工資其實只是薪酬總額的一部分，因此筆者認為，薪酬與績效的先后關(guān)系很明確，先有薪酬，后根據(jù)績效表現(xiàn)兌現(xiàn)薪酬。也就是說，企業(yè)應該先結(jié)合崗位價值和市場工資水平明確每個崗位的薪酬總額，然后配套相應的考核政策，對績效工資和固定工資進行管理。具體地說，通過月度、季度、半年度、年度的考核兌現(xiàn)當期績效工資，通過年終的考核提升員工薪酬等級，使員工獲得薪酬晉升。

薪酬必須配套相應的考核，才能起到激勵員工的作用，否則，工資發(fā)的越多，員工越麻木。因此，現(xiàn)在管理界有個說法：“工資管理不是發(fā)多少的問題，而是怎么發(fā)的問題?！闭f的就是這個意思。

薪酬對績效的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

影響員工對績效的態(tài)度。當績效和薪酬掛鉤的時候，員工會有必須做好工作的緊迫感，會關(guān)注公司的績效考核，盡量完成考核目標。

激勵員工追求績效。通常在設計績效考核標準的時候，都有超越性指標，當員工完成了這些超越性指標的時候，績效工資會得到比較大的增長，這對激勵員工追求績效是個重要的影響因素。

績效員工與企業(yè)的目標相一致?？冃Ч芾淼淖罱K目的，是改善組織的績效，使員工的目標與企業(yè)的目標相一致，薪酬可以激勵員工做到這一點。

探討薪酬與績效之間誰為先，誰為后的話題，說到根本就是探討薪酬與績效之間如何聯(lián)動與對接的話題。關(guān)于績效與薪酬能夠出現(xiàn)聯(lián)動背后的原理，我認為有三點：首先，從企業(yè)角度講，是績效導向，通過績效引導員工追求更優(yōu)標準，同時配以薪酬，使員工的價值得到認可。其次，是人的本性使然，人都是趨利避害的，績效考核恰恰具備這個特點。最后，從需求層次理論講，人都有自我價值實現(xiàn)的需求，績效與薪酬的聯(lián)動，也在一定程度上滿足了員工自我價值體現(xiàn)的需求。毋庸置疑，薪酬與績效必須實現(xiàn)對接，否則就失去激勵作用，形成吃大鍋飯，平均主義的現(xiàn)象。

在薪酬與激勵的對接過程中，需要把握的原則有：

及時兌現(xiàn)。這一點非常重要，如果考核之后不能及時兌現(xiàn)薪酬，就失去了考核的嚴肅性，就會影響下一次的考核結(jié)果。在有的企業(yè)，一開始考核的時候，不在薪酬上兌現(xiàn)，后面再考核的時候，有些管理者就拒絕打分，因為在他們看來，打也是白打，浪費時間。所以，考核之后結(jié)果一定要兌現(xiàn)。

及時告知。考核結(jié)果出來后，管理者應該將考核結(jié)果及時告知員工，讓員工知道自己的考核結(jié)果，并清楚自己哪些方面表現(xiàn)不足和以后的改進措施。這個環(huán)節(jié)很重要。在很多員工看來，所謂考核就是罰款，所以，一旦有些員工看到自己這個月被罰款了200塊，就喊著要辭職，一旦辭職，老板就要重新招人，招人不容易，于是老板再去說好話，給員工造成“會哭的孩子有奶吃”的印象，使考核失去嚴肅性。

因此，考核結(jié)束后，管理者要通過面談的形式告訴員工：這次考核你被扣了10分，罰了200塊錢，其實，你的10分已經(jīng)給公司造成了10000塊錢的損失，罰錢不是目的，而是幫助你分析原因，爭取以后做得更好。聰明的老板會花2000塊錢請員工吃飯，專門談罰款200背后的事情，這些做法值得借鑒。

及時調(diào)整。至少每年，要根據(jù)員工的綜合考核成績，對薪酬水平進行一次調(diào)整，讓員工看到希望，因為，企業(yè)里的職位晉升畢竟是有限的，而要保持對員工的持續(xù)激勵，就必須在薪酬上下功夫，保持薪酬水平和績效的同步增長，時機成熟，可以考慮對員工進行長期激勵，這同樣是一個和績效密切相關(guān)的話題。

最后，薪酬與績效的關(guān)系可以用一句話來表達：績效是根本，薪酬是手段，改善是目的。通過績效與薪酬之間的聯(lián)動，實現(xiàn)改善績效的目的，是企業(yè)和員工的共同利益所在。