簡論運(yùn)用副品牌戰(zhàn)略的時機(jī)選擇

郭桂萍

副品牌戰(zhàn)略是企業(yè)推廣新產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略模式，它以一個主品牌涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時給每一種新產(chǎn)品打上一個副品牌，以突出產(chǎn)品的個性。副品牌戰(zhàn)略的核心是借助主品牌已經(jīng)形成的市場號召力來推廣新產(chǎn)品，同時以副品牌鮮明的個性色彩來豐富主品牌的內(nèi)涵，提升主品牌的核心競爭力。副品牌戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和品牌低成本運(yùn)營的有效手段。特別是從我國國內(nèi)的情況來看，各類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于資金、技術(shù)等方面的制約，多采用集中進(jìn)入的市場戰(zhàn)略，即企業(yè)名稱、品牌名稱、產(chǎn)品名稱三位一體，所有的傳播活動都圍繞著同一品牌展開，這種做法雖然節(jié)省了資金，降低了品牌推廣的難度，但同時也形成了單一品牌的格局，產(chǎn)品線過窄限制了企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。眾所周知，在競爭激烈的市場上推廣并確立一個新品牌對于企業(yè)來說難度和風(fēng)險都是很大的，這時借助已成名的品牌的市場號召力，以主品牌帶動副品牌，就成為企業(yè)將新產(chǎn)品迅速打入市場、有效規(guī)避風(fēng)險的最佳選擇。但是，一個副品牌產(chǎn)品在進(jìn)入市場時，其時機(jī)的選擇和進(jìn)入的姿態(tài)是非常重要的。在這里，我們拋開具體的微觀環(huán)境，僅從品牌產(chǎn)品生命周期的角度談?wù)劯逼放飘a(chǎn)品進(jìn)入市場的時機(jī)選擇。

副品牌產(chǎn)品進(jìn)入市場的最佳時期應(yīng)在主品牌產(chǎn)品的成熟期。從企業(yè)自身的情況來看，在主品牌產(chǎn)品的成熟期引入副品牌的各項(xiàng)前提條件已經(jīng)成熟，這是企業(yè)實(shí)施副品牌戰(zhàn)略的內(nèi)在動力。

首先，從品牌產(chǎn)品在其生命周期的各個階段的銷售量和利潤的變化情況來看這個問題。任何一種產(chǎn)品在市場上都存在著從引入、成長、成熟到衰退的生命周期變化，而產(chǎn)品的銷售量和利潤在其生命周期的各個階段都是不同的（如下圖所示），這是影響企業(yè)品牌戰(zhàn)略的主要原因。

通過上圖可以看到，品牌產(chǎn)品在經(jīng)歷了引入期之后，如果能夠被市場接受，就會進(jìn)入銷售量和利潤大幅度上升的快速成長期，然后進(jìn)入銷量和利潤相對穩(wěn)定的成熟期，這時品牌產(chǎn)品的銷量和利潤與其生命周期的其他幾個階段相比是最大的，繼續(xù)上升的空間已經(jīng)不大，此時的品牌產(chǎn)品實(shí)際上已經(jīng)站到了銷量和利潤上升通道的最頂端，在經(jīng)過一段時間的穩(wěn)定發(fā)展之后，接下來將進(jìn)入一個或緩慢或快速的下降通道。這是市場競爭的必然結(jié)果，但對于企業(yè)而言，培育一個被市場所接受的品牌是付出了極大代價的，尤其是前面我們提到的企業(yè)、品牌、產(chǎn)品三位一體的企業(yè)，幾乎是傾盡全力培育一個品牌。企業(yè)會希望該品牌產(chǎn)品的成熟期盡可能地延長，并采取一切可能的手段避免或延緩其品牌產(chǎn)品進(jìn)入衰退期。這時，企業(yè)就會改變品牌戰(zhàn)略，副品牌戰(zhàn)略既可以使企業(yè)最大限度地利用主品牌已經(jīng)形成的市場認(rèn)可，又可以給已經(jīng)瀕臨衰退的主品牌注入新的活力，因此成為企業(yè)改變品牌戰(zhàn)略的首選。

其次，從引入副品牌的前提條件來看，在主品牌的成熟期引入副品牌也是最為合適的。副品牌成功進(jìn)入市場會受到許多因素的制約，但一個重要的前提是主品牌必須具有一定的市場地位，副品牌才可能借助主品牌已經(jīng)形成的市場號召力和社會聲譽(yù)，利用人們愛屋及烏的心理，順利進(jìn)入市場，被消費(fèi)者所接受。在主品牌的成熟期里，品牌經(jīng)過市場引入期的大規(guī)模、密集的推廣活動和快速成長期的大量銷售，已經(jīng)在市場上逐步建立起了品牌的表象形象和顧客感知形象，并在與顧客的互動中逐步建立了自己穩(wěn)固的聲譽(yù)基礎(chǔ)，擁有一定數(shù)量的忠誠顧客，品牌的市場號召力達(dá)到了一個巔峰狀態(tài)，這就使主品牌有足夠的能力支持副品牌進(jìn)入市場，也使消費(fèi)者在心理上能夠順理成章地接受副品牌產(chǎn)品。

從外部市場條件來看，品牌成熟期的市場環(huán)境也要求企業(yè)采取差異化的品牌策略，這是企業(yè)采用副品牌戰(zhàn)略的外在動力。首先，從市場基本面來看，品牌成熟期的市場競爭在品牌生命周期的各個階段中是最激烈的。這一時期，此種產(chǎn)品市場飛速發(fā)展，日趨飽和；整體需求趨于穩(wěn)定，絕大部分隱性需求都已轉(zhuǎn)化為顯性需求，所以產(chǎn)品的銷售成長平穩(wěn)，最高點(diǎn)的利潤多半在此期出現(xiàn)，隨后隨著競爭品牌進(jìn)入市場，利潤開始下滑；行業(yè)市場上的競爭格局也已經(jīng)基本確定，各個競爭品牌間的市場占有率也趨于穩(wěn)定，在市場上基本已經(jīng)各就各位，競爭激烈，許多成熟的品牌用自身的品牌優(yōu)勢和價格優(yōu)勢排擠競爭品牌，消費(fèi)者選購商品的指向性增強(qiáng)，已建立起明確的品牌忠誠和購買習(xí)慣。值得注意的是，雖然此時的品牌概念已在市場上深度普及，消費(fèi)者的普遍需求已基本被滿足，但個性化需求卻明顯地顯現(xiàn)出來，市場顯現(xiàn)出更加細(xì)化的特征，這就要求企業(yè)要為品牌注入新的差異化的利益點(diǎn)，一方面滿足更加細(xì)化的市場需求，另一方面在競爭激烈的市場上為自己的產(chǎn)品尋找新的細(xì)分市場。而副品牌戰(zhàn)略的核心是在主品牌之下，為主品牌增加個性色彩，強(qiáng)化品牌差異，這既迎合了市場的需求又迎合了企業(yè)的需求。此時企業(yè)采用副品牌戰(zhàn)略往往能夠獲得成功。以當(dāng)年“榮事達(dá)—彩e”冰箱的成功上市為例：

“榮事達(dá)”品牌首先是在洗衣機(jī)市場上得以確立的，1995年至1998年，該集團(tuán)洗衣機(jī)的產(chǎn)銷量連續(xù)四年居全國第一，1996年以后“榮事達(dá)”品牌逐漸由成長期向成熟期過渡。在這一時期，榮事達(dá)集團(tuán)進(jìn)行了品牌延伸，由洗衣機(jī)市場進(jìn)入電冰箱市場。1996年9月，榮事達(dá)集團(tuán)與美國MAYTAG公司、香港愛瑞公司合資組建了合肥榮事達(dá)電冰箱有限公司，1998年8月投產(chǎn)，專業(yè)生產(chǎn)無氟家用電冰箱?！皹s事達(dá)”電冰箱采用世界一流的壓縮機(jī)生產(chǎn)商恩布拉克的原裝壓縮機(jī)，并引進(jìn)了世界上一流的噴涂生產(chǎn)線，噴涂效果良好，不會產(chǎn)生色差，所生產(chǎn)的電冰箱不僅性能良好，而且外觀色彩鮮艷。我國國內(nèi)的電冰箱市場從上世紀(jì)80年代中后期開始啟動，到上世紀(jì)末開始進(jìn)入成熟期，家用電冰箱在城市已經(jīng)基本普及，消費(fèi)者的普遍需求已被滿足，但市場上各品牌的電冰箱從功能到外觀的差別都不大，各個家庭的電冰箱都大同小異，不能滿足人們的個性化需求。2001年“榮事達(dá)”品牌在電冰箱市場上已經(jīng)成熟，榮事達(dá)公司在此時實(shí)施了副品牌戰(zhàn)略，推出了“榮事達(dá)—彩e”冰箱，以獨(dú)具特色的彩色外殼作為產(chǎn)品區(qū)別于競爭品牌的主訴求點(diǎn)，以“中文顯示”和“液晶”作為功能上的差異點(diǎn)，迅速打開了市場，在中國電冰箱市場刮起了一場彩色風(fēng)暴。在電冰箱行業(yè)，榮事達(dá)是率先提出“彩色冰箱”概念的，它抓住了城市里收入較高的年輕的白領(lǐng)階層希望打破清一色的白色冰箱給人的單調(diào)感，追求色彩斑斕的時尚生活的心理，使“榮事達(dá)—彩e”冰箱成為“人—心—色彩—物質(zhì)”的統(tǒng)一體，有效滿足了目標(biāo)市場的個性化需求。憑借“彩e”冰箱，榮事達(dá)在國內(nèi)冰箱市場上的占有率從第17位扶搖直上，闖入了十強(qiáng)。

其次，從消費(fèi)者的心理來看，由于主品牌在市場上存在的時間較長，難免給人以陳舊感，而消費(fèi)者往往有求新求變的心理，這會使他們渴望新的品牌產(chǎn)品的出現(xiàn)，副品牌能夠立竿見影地為主品牌注入新鮮感和差別優(yōu)勢，讓消費(fèi)者產(chǎn)生耳目一新的感覺，有利于品牌獲得公眾的眼球聚焦。

綜上所述，副品牌戰(zhàn)略的核心是在主品牌之下增加個性色彩，強(qiáng)化品牌的差異化優(yōu)勢，其運(yùn)用的前提是主品牌在市場上要具有足夠的知名度、美譽(yù)度和忠誠度，具有一定的市場影響力，這些條件只有在一個品牌進(jìn)入成熟期后才能具備，并且企業(yè)也只有在主品牌銷量和利潤滯漲的情況下，才能考慮采用副品牌戰(zhàn)略。因此，企業(yè)實(shí)施副品牌戰(zhàn)略的最佳時機(jī)應(yīng)在主品牌的成熟期。

需要補(bǔ)充說明的是，企業(yè)在實(shí)施副品牌戰(zhàn)略時應(yīng)注意主次分明，即副品牌要能有效強(qiáng)化主品牌的差異化特征，并且豐富主品牌的內(nèi)涵，提升主品牌的市場地位。對于企業(yè)來說，副品牌不一定長期存在，因?yàn)楦逼放扑鶎?yīng)的具體產(chǎn)品、具體技術(shù)可能會很快過時，如我們前面提到的“榮事達(dá)—彩e”冰箱，當(dāng)中國市場上所有冰箱都是白色面孔的時候，“榮事達(dá)—彩e”冰箱確實(shí)能令人耳目一新，吸引眾多眼球，但如果中國市場上電冰箱的外觀呈現(xiàn)五彩繽紛的局面時，“彩e”冰箱便很難獨(dú)樹一幟、長久存在，而主品牌“榮事達(dá)”卻可能因企業(yè)經(jīng)營有方繼續(xù)存在。因此，副品牌退出市場一般要快于主品牌，許多企業(yè)也因此將副品牌作為一種權(quán)宜之計來使用，主品牌才是企業(yè)的無形資產(chǎn)。如果一個副品牌只限于成功推廣一個新產(chǎn)品，而未能對主品牌的核心價值起到提升作用，那么這個副品牌的運(yùn)用只起到了一半的作用；如果一個副品牌所展示的個性形象與主品牌的形象相左，淡化了主品牌一貫的市場形象，對于企業(yè)來說則得不償失。因此，在運(yùn)用副品牌戰(zhàn)略的時候，首先要對主品牌進(jìn)行科學(xué)診斷，找出主品牌資產(chǎn)的缺陷，然后用副品牌來進(jìn)行彌補(bǔ)，才能有效地豐富和完善主品牌的內(nèi)涵，提升主品牌的核心價值。也只有在這種情況下，才符合企業(yè)運(yùn)用副品牌戰(zhàn)略來強(qiáng)化主品牌市場地位、延緩主品牌成熟期的初衷。

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3．翁向東：《中國品牌低成本營銷策略》，重慶出版社，2003年版。

（作者單位：長春理工大學(xué)）

編校：鄭艷