丹佛斯：把中國建成“第二個家鄉(xiāng)市場”

成　明

10月23日在北京召開的“中丹氣候變化論壇”上，由丹佛斯新任總裁兼CEO克里安森率領的由丹佛斯集團業(yè)務部門負責人組成高級管理團隊與會，受到各方關注。

10月23日在北京召開的“中丹氣候變化論壇”上，由丹佛斯新任總裁兼CEO克里安森率領的由丹佛斯集團業(yè)務部門負責人組成高級管理團隊與會，受到各方關注。

這也是克里安森10月初接任集團總裁后的首次訪華，顯示了丹佛斯對中國市場的信心和高度重視，“把中國建設成為第二個家鄉(xiāng)市場”的整體戰(zhàn)略也進入到一個新階段。

牛刀初試

與許多其他跨國公司一樣，丹佛斯最初試水中國市場時也非常小心。20世紀90年代中期，該公司將部分閥門、壓縮機和傳動控制制造業(yè)務搬遷到中國，以利用當?shù)氐凸べY的優(yōu)勢。那時該公司將部分產(chǎn)品銷往全球，其余產(chǎn)品則在當?shù)劁N售，以高價供應給中國沿海大城市的一些企業(yè)客戶。

這種方法取得了成功：在中國發(fā)展了大約十年后，丹佛斯取得了引以為豪的利潤和高增長率，并與中國政府建立了良好的關系。然而該公司的原總裁兼CEO雍根·柯勞森先生(他于1996年接掌這一家族企業(yè)，2008年10月7離任)卻在思考它在中國的潛力是否已發(fā)揮到極致。中國在今后30年很可能會超過美國成為世界最大市場的地方，如果采取一貫的謹慎方式，公司是否還能保持持久和有利的地位。

一家公司在中國的長遠目標，以及對實現(xiàn)目標所需行動的時機把握，是全球首席執(zhí)行官們正在考慮或應該考慮的戰(zhàn)略問題。對于丹佛斯而言，還有另一個因素需要考慮。丹佛斯來自一個僅有510萬居民的國家，它強烈地意識到，只有走出其本土市場并占據(jù)領導地位，才能實現(xiàn)強勁的增長。

“那時我們其實沒有長期戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品行銷80多個國家，在約20個國家設有工廠，只是把中國當成了這些市場中的一個，不過隨著時間的推移，中國所蘊涵的巨大潛力自然而然就變得日漸明顯?！钡し鹚剐氯慰偛眉鍯EO克里安森說。

事實上，那時的丹佛斯采取的是在中國逐漸擴大生產(chǎn)能力，從而利用工資差距的優(yōu)勢。部分產(chǎn)品銷往世界各地，其余部分賣給中國快速增長的沿海地區(qū)的大型本土企業(yè)和跨國公司。

當時的柯勞森認為，有一扇絕無僅有但稍縱即逝的機遇之窗正向丹佛斯敞開，那就是到中國這一即將開放的重要市場爭奪市場領導地位。

幸運的是：1993年，丹佛斯選擇成立全資子公司，而不必處理合資企業(yè)的問題——事實證明成立合資企業(yè)對許多西方公司來說都很棘手。另外，丹佛斯派到中國的一位部門總裁選擇了一個后來證明十分理想和明智的地點一天津市武清開發(fā)區(qū)。

武清離北京大約兩小時車程，擁有充足的低成本勞動力，另外，有些外籍人士希望居住在首都，以便子女就讀國際學校，對于他們來說，武清離北京也夠近了。同時，丹佛斯在這個很小的工業(yè)開發(fā)區(qū)中算是一個比較大的公司，政府比較重視?！叭绻F(xiàn)在是在有真正的大跨國公司進駐的大型開發(fā)區(qū)，情況就不會是那樣了。在那種大型開發(fā)區(qū)，我們只能是一只‘小單位而已?！笨死锇采f。

開始丹佛斯只是完全照搬了在歐洲的生產(chǎn)線，甚至采用原有的供應商。也就是說，丹佛斯雇傭當?shù)厝?，并培訓他們操作機器。

這種方式的優(yōu)點在于丹佛斯既能確保質(zhì)量和生產(chǎn)效率與在丹麥或德國的相同，又能通過工資差距大幅降低成本。因此到20世紀90年代中后期，丹佛斯在中國的一切事務都進展得相當順利，丹佛斯?jié)u漸成長并創(chuàng)造了可觀的利潤。

即便如此，公平地講，此時中國市場雖然在丹佛斯的工作日程中的地位逐步上升，但它仍然只是丹佛斯眾多市場中的一爪。

“第二個家鄉(xiāng)市場”的誕生

有兩件事情啟發(fā)丹佛斯開始思考對中國的長期戰(zhàn)略。

第一件事情是，“有一天我們在報紙上讀到一篇文章，講的是一家大型歐洲制造企業(yè)為其在中國取得了40％的增長而沾沾自喜，后來該企業(yè)才發(fā)現(xiàn)該類產(chǎn)品的整個市場增長了80％，這意味著它實際上是在喪失市場份額?！边@讓丹佛斯開始思考在中國究竟取得了多大的成功，是否也被大大超過在歐洲的增長率的表象所迷惑。

第二件事情：柯勞森喜歡開著車在中國旅游。一次柯勞森和妻子開著車走了兩天，穿越了許多中國落后的地區(qū)，這樣一直到了西北邊境。這讓柯勞森先生印象深刻，感覺在這個市場中一定有許多機會是丹佛斯沒有注意到的。

為了找出答案，丹佛斯決定對涉及自己產(chǎn)品的所有市場進行一次初步調(diào)查。

調(diào)查人員了解到：中國境內(nèi)滿是良好的道路和兩邊漂亮的人行道，許多遠離北京和上海的偏遠地區(qū)總體而言竟然如此現(xiàn)代和井然有序。在烏魯木齊，透過一家制衣廠的窗戶看到里面高度自動化的生產(chǎn)設備，在勞動力很便宜的偏遠地區(qū)看到這樣的工廠，這讓調(diào)查人員大吃一驚；在一家百貨商店，調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)店里有專賣服裝和100美元的領帶出售。有件東西格外吸引丹佛斯調(diào)查人員的眼球，那就是一臺帶有換流器的冰箱，可以控制電機的速度以達到節(jié)能的目的。這種高檔產(chǎn)品即便在丹麥大城鎮(zhèn)上也很難看到的。

“我們發(fā)現(xiàn)在涉及我們產(chǎn)品的大多數(shù)市場中，我們僅僅觸到了皮毛，只獲得了很小的市場份額。我們的產(chǎn)品瞄準了高端市場和部分中端市場，卻忽視了低端市場，許多情況下我們甚至不知道存在低端市場。因為我們只是將現(xiàn)有的歐洲生產(chǎn)線帶到了中國?！绷畹し鹚垢械秸痼@的是低端市場的規(guī)模。

丹佛斯認為，如果丹佛斯能夠提供合適的產(chǎn)品，丹佛斯的覆蓋范圍有可能增加到10倍，利潤可能增加到30倍，總的來說，“這能使我們的市場份額達到15％至20％，大致相當于我們在歐洲的份額?！笨死锇采f。

接下來做的事情自然就是尋找那些需要推出新產(chǎn)品的業(yè)務領域。

這個計劃也顯然受到了丹佛斯在美國、日本和韓國市場經(jīng)歷的影響(落后其它同類企業(yè)的市場占有率)。在丹佛斯進入上述幾個市場時，丹佛斯已經(jīng)確立了市場領導者的地位，并占據(jù)了一切有利的條件，但丹佛斯一直無法在那些市場中發(fā)展壯大。雖然目前中國市場可能還不夠大，但丹佛斯不想再次錯過這樣的機會。“因為15年后中國市場將變得更加發(fā)達和成熟，我們的產(chǎn)品將會有很大的需求?！?/p>

“在制訂戰(zhàn)略計劃時我們有一種緊迫感——我們意識到應該趕在機會之窗仍然開啟的時候大舉進入，否則再等五年，其它企業(yè)將占據(jù)領先地位，我們則只能淪落成這里的眾多小角色之一?！币虼?，丹佛斯在轉(zhuǎn)向以市場份額而非增長率(因為增長率的起點通常較低)來界定在中國的抱負，這給丹佛斯帶來一個新的理念，那就是要使中國成為繼歐洲之后的“第二家鄉(xiāng)市場”?！皻W洲市場的收入目前占我們總收入的65％，但與中國經(jīng)濟快速增長相比那里經(jīng)濟增長緩慢”。

“所謂‘家鄉(xiāng)市場，就是我們希望成為市場份額領導者的地方，這一抱負有助于我們?yōu)樽约捍_定目標。也許在中國我們不能成為第一，但或許可以成為第二或第三。否則在以后的行業(yè)整合中我們將陷入困境，我們將不具備足夠的規(guī)模與中國本土的老牌廠商競爭。”

“我們提出這個概念僅有二年時間，但我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)對我們在中國的員工和客戶的態(tài)度產(chǎn)生了巨大而積極的影響?！笨死锇采f。

丹佛斯告訴中國政府官員和客戶，他們不應該將丹佛斯看作一家外來公司時，這一概念也增加了丹佛斯在行業(yè)中的可信度?！拔覀兪且患抑袊?，就和你們一樣”，“只有我是丹麥人。你們從我們這里購買的技術來自中國，購買我們產(chǎn)品時，你們也是在為中國創(chuàng)造就業(yè)機會。”丹佛斯不斷告訴地方政府和他們的客戶。

因此，丹佛斯在中國的市場份額得到快速提高并已經(jīng)開始贏利，丹佛斯計劃的投資已經(jīng)超過1億美元，其中很大部分融資都是由中國政府提供的。

巧妙的高中低端組合

此時，丹佛斯已經(jīng)在中國制造高端和中端產(chǎn)品，并銷售給中國大城市的一些大公司。丹佛斯意識到，現(xiàn)在必須以有競爭力的價格開發(fā)一些全新的產(chǎn)品(這些產(chǎn)品采用本地零部件和資本密集度更低的技術)，并將它們銷售到中國大約40個城市。為了實現(xiàn)這一目標，到2008年，丹佛斯需要將中國員工從700人左右增加到4000人左右，并培養(yǎng)出二批中國管理人員。

這就意味著低成本的產(chǎn)品必須從頭開始設計，這對于丹佛斯的歐洲工程師來說不是件容易做到的事情。他們沒有正確的觀念，因此即使對最小的細節(jié)也會設定過高的標準，結(jié)果造成產(chǎn)品設計超前，價錢太貴。

因此在中國建立適合中國市場的研發(fā)中心就成為必然的選擇。

首先，丹佛斯在中國雇用十名工程師或研發(fā)人員的費用可能僅相當于在歐洲雇用一個人的費用。丹佛斯著手在中國建立制冷、空調(diào)和供熱的研發(fā)中心。這些研發(fā)中心將與丹佛斯收購的本土公司通力合作，幫助丹佛斯針對中國市場創(chuàng)造一系列有競爭力的產(chǎn)品，并且在亞洲其他市場及亞洲以外的市場給丹佛斯帶來范圍更廣泛的產(chǎn)品組合。

其次，建立研發(fā)中心是一項非常重大的決定，因為它需要有自己的小型組織。但是研發(fā)中心一旦建立起來，丹佛斯就可以借助現(xiàn)代通信技術依靠研發(fā)中心做很多事情。

“不過，我想我們還采取另一種方法，那就是從簡單的產(chǎn)品入手，改善其質(zhì)量，同時仍利用中國的低成本優(yōu)勢。這就是我們計劃通過收購中國公司來填補這一空白的原因，這樣我們就可以利用它們的產(chǎn)品、分銷系統(tǒng)和研發(fā)力量?！笨死锇采f。

例如，丹佛斯收購了一家為專用機械生產(chǎn)節(jié)能變流器的中國公司。這家公司在低端市場非常成功，這無疑為丹佛斯贏得了時間和可靠的客戶群。

中國市場，不僅是丹佛斯的生產(chǎn)基地，還是重要的采購基地。

這就促成丹佛斯更多地和中國民營企業(yè)合作，與它們合作的時候，丹佛斯非常重視企業(yè)家的個人修養(yǎng)，因為兩家企業(yè)的友誼是奠定合作的基礎。2008年3月，丹佛斯和三花控股集團在杭州慶祝雙方注資的合資公司三花一丹佛斯(杭州)微通道換熱器有限公司的成立。

這是丹佛斯和中國知名企業(yè)長期友好關系的成果，這種合作關系的開始可以追溯到1980年代末雙方公司在丹麥的第一次接觸。從那時候起，三花成長為中國制冷空調(diào)控制元器件生產(chǎn)領域的知名品牌，而丹佛斯在華的業(yè)務也得到了長足的發(fā)展，雙方有極強的互補性。

這次建立合資企業(yè)的目的也是為了鞏固雙方公司在中國制冷業(yè)和空調(diào)市場的地位。這是一個共贏的策略。

溫柔浪漫的文化與管理融合

在丹麥，人們從小就習慣坦然直言，公開表達意見。但中國員工很少發(fā)表與上級不一致的意見，而且不被問到是不會發(fā)言的。這一點對一個從丹麥來的丹佛斯來說實在不是什么好事情，因為丹佛斯需要員工的幫助來尋找解決方案，從而應對在中國市場快速發(fā)展所面臨的各種挑戰(zhàn)。

為此，在哥本哈根經(jīng)濟學院的幫助下，丹佛斯專門為中國和其他亞洲的領導人才設計了一門為期3個月的培訓課程。參與這些課程的心理學家為學員的個人發(fā)展提供支持，引導他們?nèi)绾慰朔幕町悺?/p>

這是丹佛斯在中國發(fā)展的整體戰(zhàn)略之一。眾所周知，丹佛斯作為一個技術型企業(yè)，技術的創(chuàng)新依賴人才的培養(yǎng)。為此公司總部在1970年代初就成立了研究生輪訓PRP項目，現(xiàn)在已經(jīng)成長為一個全球性項目，這也充分展示丹佛斯全球化的特點。

丹佛斯來到中國不久就把PRP項目也帶人中國，通過給中國本土高校畢業(yè)生提供跨國實踐機會，丹佛斯在國際工業(yè)界與中國名牌大學之間架起了一座合作的橋梁。七年來，經(jīng)過擇優(yōu)篩選，丹佛斯總共為中國66名優(yōu)秀大學生和22位教授提供了共計88項丹佛斯獎學金。15位極富經(jīng)驗的、來自丹佛斯不同業(yè)務部門的高級經(jīng)理也作為指導人員參與了這些項目，共投入資金500萬元人民幣。獲獎的學生被派去丹麥參加六個月的項目實踐，并在業(yè)務需要的情況下，可以選擇去丹佛斯在世界各地的業(yè)務部門工作，學習新的技術和管理技能。

通過PRP項目，丹佛斯與中國重要的大學建立起了更牢固的關系。“這也顯示了我們‘把中國建成第二個家鄉(xiāng)市場的決心。”克里安森說。

通過培養(yǎng)中國的優(yōu)秀學生，實現(xiàn)企業(yè)的人才養(yǎng)育計劃，從而實現(xiàn)這個家族企業(yè)的全球夢想。為此丹佛斯領導們不僅和中國的企業(yè)家交上了朋友，更和不少中國學生交上了朋友。

丹佛斯還注重分享公司的價值觀，丹佛斯認為這有助于中國管理人員很快地融入他們的企業(yè)文化，并忠誠于丹佛斯的事業(yè)?！拔覀兡芰糇∪瞬牛@在中國是非常罕見的。”

2005年11月，本來準備上市的國內(nèi)民營企業(yè)海利普被丹佛斯相中并100％地收購。海利普的創(chuàng)業(yè)者們準備卷鋪蓋另謀出路的時候，丹佛斯希望他們留在公司繼續(xù)管理原來的團隊。丹佛斯只任命了一位主席方便雙方溝通，總裁、技術總監(jiān)、銷售總監(jiān)、甚至連財務總監(jiān)等所有部門的主管都維持原樣，而且其產(chǎn)品品牌和LOGO也都不改變。

“我們之所以如此尊重海利普原來的管理團隊和運作模式，是因為他們的產(chǎn)品以極具競爭力的價格成功地滿足了市場對中國產(chǎn)品的需求，他們在低端市場上擁有30％左右的市場份額，更以每年25％的速度增長，這些都是丹佛斯所沒有的。”

這正是丹佛斯希望得到的結(jié)果?！拔覀儽M可能地保留了被收購公司原來的風貌，這是我們要真正‘把中國建設成第二個家鄉(xiāng)市場的成功選擇?！?/p>

“把中國建設成為第二個家鄉(xiāng)市場”的形成和演繹，就像一部現(xiàn)代丹麥工業(yè)童話在中國的延續(xù)，在跨國并購的腥風血雨中，丹佛斯顯得溫柔并浪漫得許多。

“所謂‘家鄉(xiāng)市場，就是我們希望成為市場份額領導者的地方，這一抱負有助于我們?yōu)樽约捍_定目標。也許在中國我們不能成為第一，但或許可以成為第二或第三。否則在以后的行業(yè)整合中我們將陷入困境，我們將不具備足夠的規(guī)模與中國本土的老牌廠商競爭?！?/p>

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丹佛斯公司簡介

丹佛斯公司于1933年在丹麥建立，是一家總部設在丹麥的全球性跨國公司，在制冷、供熱、水處理和傳動控制制造業(yè)中處于世界領先地位。經(jīng)過公司員工近七十年的努力，丹佛斯由一家不到十人的小企業(yè)發(fā)展成為丹麥最大的工業(yè)集團，在四大洲擁有2萬名員工，技術水平一流的工廠設備，在一百多個國家設有子公司和代表處，年營業(yè)額近三十億美元。