六西格瑪及與其它績效改進工具的比較

劉素婷　董　敏

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：本文首先介紹了六西格瑪管理的概念，并評述了六西格瑪管理的基本方法DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control)。文章結(jié)合改善庫存水平的實例介紹六西格瑪項目的DMAIC實施步驟，最后將六西格瑪與其它績效改進工具進行了比較。

關鍵詞：六西格瑪 DMAIC 庫存水平

六西格瑪概述

六西格瑪管理法是目前較為流行的管理方法之一，許多世界著名公司通過采用六西格瑪管理法對其業(yè)務進行改進而收到了巨大效益。目前該方法在我國也越來越受到企業(yè)界的重視和推廣。六西格瑪管理通過設計、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)利潤。

六西格瑪?shù)膬?yōu)勢之處首先在于它關注顧客，“從顧客出發(fā)，為顧客服務”。不僅是企業(yè)的產(chǎn)品符合行業(yè)標準，六西格瑪還要了解顧客的期望。另外六西格瑪管理注重數(shù)據(jù)統(tǒng)計，它以數(shù)據(jù)為基礎，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。這種解決問題的方法使得六西格瑪關注企業(yè)的生產(chǎn)及服務的所有流程，而不是僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的某一部門的職責范圍。

六西格瑪改進(DMAIC)過程

六西格瑪過程即圍繞Y=f(X)的方程式進行展開，它分六西格瑪改進(DMAIC)和六西格瑪設計(DFSS)，它是系統(tǒng)解決問題的方法和工具。在對現(xiàn)有流程進行改進的時候通常使用六西格瑪改進(DMAIC)，即界定、測量、分析、改進、控制。本文主要介紹六西格瑪改進(DMAIC)。本文結(jié)合某公司改善庫存水平的實例來介紹六西格瑪項目的DMAIC實施步驟。

（一）定義

定義階段從整體而言，是六西格瑪項目DMAIC過程的第一個步驟，要為項目正式啟動做好工作，在界定階段團隊關注的主要是Y=f(X)的Y。例如某公司把降低庫存作為一個六西格瑪?shù)捻椖浚谶@一階段首先確立目標：降低庫存成本，節(jié)約資金。

（二）測量

測量階段關注的是Y=F(X)中的X因子，它有兩個主要目的：收集數(shù)據(jù)，確認問題和機會并進行量化；梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。該公司在這個階段首先制定庫存數(shù)據(jù)的收集計劃，利用SAP數(shù)據(jù)庫提取真實的歷史數(shù)據(jù)，減少了巨大工作量。并利用排列圖分析，取得庫存種類的排序清單，幫助團隊全面理解要解決問題的性質(zhì)與嚴重程度。

（三）分析

分析階段關注的是Y=F(X)的F關系，此階段要認真研究數(shù)據(jù)資料，增強對過程和問題的理解，在此基礎上，通過分析找出問題的根源。DMAIC解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素，包括方法、機器、材料、測量、人、環(huán)境等方面，采用循環(huán)分析方法對各方面原因進行探索，通過不斷的數(shù)據(jù)分析和過程分析，直到識別問題真實的根源并被數(shù)據(jù)證實為止。使用頭腦風暴法、直方圖、排列圖及假設檢驗、方差分析和回歸分析等方法確定項目的根本原因，提出和驗證Y=F（X）關系，為改進找到有效的方向。在這階段，該公司根據(jù)庫存數(shù)據(jù)，使用各種統(tǒng)計工具(直方圖、散布圖等)，對倉庫庫存存在的主要缺陷進行排序和分析。針對測量階段取得的數(shù)據(jù)，通過Mimtab軟件進行因素分析并進行排序。得出結(jié)果如下：從價值分析看，非正常庫存過高是主要原因。造成非正常庫存過高的主要原因又包括：預測差；產(chǎn)品生命周期短；客戶提貨延遲。

（四）改進

改進階段重點關注的是Y的最佳值以及X的最理想組合，它是DMAIC過程顯示效果的關鍵步驟，該步驟要獲得解決問題的方案。在這一階段必須做到：確定關鍵的少數(shù)根本原因、測試解決方法、解決方案程序化、測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進。

結(jié)合上一步的分析結(jié)果，在這一階段該公司采取措施如下：首先，針對預測差采取相應的措施，對計劃員進行培訓；對每個商品的預測，都須進行全面的市場調(diào)查，充分咨詢專家意見；計劃員每一個季度都須檢查預測精度率，考核其工作業(yè)績；預測計劃，須讓業(yè)務經(jīng)理審批。其次，針對產(chǎn)品生命期短采取的措施，本土化生產(chǎn)；對銷售量不大的商品不備庫存。再次，針對客戶提貨延遲采取的措施，同客戶進行溝通，確定客戶要貨計劃；確認每一個商品的真正供應鏈時間，在數(shù)據(jù)庫中重新設置；完善服務，送貨上門。

（五）控制

控制的含義包含了對實際情況的測量，并將其與期望實現(xiàn)的目標進行比較，然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施。控制階段是六西格瑪項目團隊保持改進成果的重要步驟。控制階段的主要目的是避免“突然”回到舊的習慣和程序上來。為防止問題再一次發(fā)生，就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去。這一階段該公司全新制定倉庫業(yè)務流程，制定措施，以鞏固成果。

六西格瑪管理法與其它績效改進工具的比較

（一）與全面質(zhì)量管理的比較

六西格瑪管理的發(fā)展歷史表明，一個企業(yè)如果沒有實行全面質(zhì)量管理的基礎，盲目推行六西格瑪管理將承擔很大的風險。六西格碼管理可以與ISO系列標準整合起來；ISO質(zhì)量系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和審計也會支持六西格碼管理的實施，使六西格碼管理質(zhì)量得到改善和控制階段有章可依。

全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理的區(qū)別主要在于：前者關注的是生產(chǎn)現(xiàn)場，六西格瑪管理關注所有業(yè)務流程的整合；前者關注于質(zhì)量標準是企業(yè)自己定義的，而六西格瑪管理是由外向內(nèi)以顧客的標準為真正標準。

（二）與業(yè)務流程再造的比較

業(yè)務流程再造(BPR)是指針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、服務、速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。業(yè)務流程再造與六西格瑪管理法相比，具有以下特點：

首先，改進方式不同。流程再造按實際需要進行深入徹底的改造，重新設計和實現(xiàn)新的流程，因此它給組織帶來的變化是一次劇烈的、跳躍式的變革，不同于六西格瑪管理法的漸進式。六西格瑪管理通過有效循環(huán)改進的方式，逐一將流程中的關鍵因素進行改善，從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，進而使企業(yè)獲得實實在在的卓越管理能力和競爭力。

其次，目標和實施方法不同。目前企業(yè)流程再造主要依賴于外部實踐經(jīng)驗和咨詢顧問的建議，再造目標模糊，缺乏一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計的量化標準，而且沒有一個相對的標準與同行業(yè)領先者進行縱向?qū)Ρ?，從而使差距不太容易描述。六西格瑪管理法具有清晰的目標，使企業(yè)的流程達到六西格瑪?shù)乃?。六西格瑪管理注重?shù)據(jù)統(tǒng)計，其基本思路是以數(shù)據(jù)為基礎，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。

再次，組織結(jié)構(gòu)與人員參與程度不同。流程再造中企業(yè)實行富有彈性的扁平化組織結(jié)構(gòu)，它要求建立基于流程的組織結(jié)構(gòu)是一種新型的橫向型結(jié)構(gòu)；而六西格瑪管理則是以倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶體系建立起人力資源構(gòu)架，實施六西格瑪管理的組織是學習型的組織。在企業(yè)流程再造中，常常只有少部分中高層相關管理人員能參與到其中，員工的參與程度低；六西格瑪管理法則旗幟鮮明提出了“全員參與”的口號。

（三）與精益生產(chǎn)的比較

六西格瑪管理就是不斷的改進過程變異，提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量，而精益生產(chǎn)主要是消除浪費，以最快的速度提供給顧客最需求的產(chǎn)品。

六西格瑪管理更具有系統(tǒng)性，其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：從學習文化方面來看。六西格瑪管理的組織是學習型組織，它很具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需要擔任的不同角色，他們的分工和責任明確，大家各負其責，在這個指導框架下，他們所接受培訓的側(cè)重點也有較大差異，所以說六西格瑪管理是更強調(diào)管理的哲學；從流程變革管理方面來看。六西格瑪管理關注內(nèi)部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法；從行為變化方面來看。六西格瑪管理的最終目的是改變每個人的行為方式，與財務核算及激勵機制相結(jié)合，以主動的管理方式取代被動的工作習慣，在業(yè)務上追求完美和精益求精，這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。但是六西格瑪管理缺乏對流程和供應鏈進行系統(tǒng)改善的管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平，從而限制了它在企業(yè)內(nèi)進行大規(guī)模的推廣。

而精益生產(chǎn)是一個復雜的管理系統(tǒng)，它是一種管理思維的集合。雖然復雜，卻有很多簡單的改善工具，它可以在基層面也得到很好的實施。在改善方面，它的速度更快。但由于系統(tǒng)的復雜性，所以實施比較困難，如果沒有專家輔導，容易流于形式。

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