跨國零售企業(yè)本土化戰(zhàn)略的成與敗

［韓］趙圣淏

內(nèi)容摘要全球排名第二的國際零售商Carrefour在2006年宣布退出韓國市場，而英國最大的零售企業(yè)Tesco則是目前唯一一家在韓國成功運營的大型外國零售商。本文從品牌文化、運作模式、營銷技術(shù)以及人力資源與營運管理等四個方面比較了兩者在韓國市場上不同的本土化戰(zhàn)略，分析了兩大企業(yè)失敗與成功的原因。從而得到了滿足普通消費者需求，注重解決文化沖突，以合資、合作的方式占領(lǐng)東道國市場等一系列值得中國零售企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗與啟示。

關(guān)鍵詞跨國零售企業(yè)；本土化戰(zhàn)略；韓國市場

20世紀90年代以來，跨國公司“思想全球化，行動本土化”的國際經(jīng)營戰(zhàn)略準則就一直是企業(yè)家和研究者們的熱門議題。兩者看似矛盾，實則相輔相成。尤其是本土化戰(zhàn)略，它無疑是實現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的重中之重。

所謂“本土化”是指跨國企業(yè)在海外從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中，為迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、文化、政治環(huán)境，充分滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，而在技術(shù)開發(fā)、資金籌措、人力資源、運作管理、市場營銷等方面實施當(dāng)?shù)鼗呗裕唧w可包括適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，利用本地?jīng)營人才和資源組織生產(chǎn)、銷售與提供適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù)等等。

零售行業(yè)是直接向消費者提供商品的流通行業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營活動是為了滿足消費者的需求。零售業(yè)想要實現(xiàn)國際化擴張，一方面必須通過在他國設(shè)立分支機構(gòu)來實現(xiàn)，并且它所面對的服務(wù)對象是深受國內(nèi)文化環(huán)境影響的普通消費者；另一方面，與其他行業(yè)相比，零售業(yè)往往會受到東道國在政策和法規(guī)上的更多限制。所以，本土化戰(zhàn)略對跨國零售業(yè)公司就顯得格外重要。

一、Carrefour與Tesco在韓國本土化戰(zhàn)略的比較

(一)案例背景

carrefour(家樂福)是法國最大的國際化零售企業(yè)，全球第二大連鎖零售商。2008年，被列入《財富》雜志全球500強企業(yè)的第33位。而Tesco(樂購)是英國第一大零售商，全球排名第三。兩大企業(yè)分別在1996年和1999年進入韓國，但各自的命運卻迥然不同。前者在2006年發(fā)表了《Carrefour正式確認撤離韓國》的聲明，承認經(jīng)營失敗；而后者目前在韓國已擁有66家大賣場和72家生鮮店，截至2008年2月，實現(xiàn)的銷售額約為27億英鎊，是唯一一家在韓國成功運營的大型外國零售商。同樣是全球知名的零售企業(yè)，有著成熟的經(jīng)營理念和豐富的實踐經(jīng)驗，卻在韓國市場上一個敗走麥城，一個徑情直遂。導(dǎo)致這個結(jié)果的原因多種多樣，但是通過比較兩大零售企業(yè)在韓國的本土化戰(zhàn)略，從中不難發(fā)現(xiàn)本土化戰(zhàn)略的成敗是導(dǎo)致兩大企業(yè)不同的命運的最大原因。

(二)比較分析

下面從品牌文化本土化，運作模式本土化，營銷技術(shù)本土化以及人力資源與營運管理本土化四個方面將Carrefour與Tesco進行比較。

1品牌文化的本土化戰(zhàn)略。Carrefour與Tesco在韓國的投資方式完全不同，前者是獨立注資，直接進入韓國市場；后者則是與韓國知名的三星集團合作，采用合資的方式進入。盡管Tesco在合作之初已持有企業(yè)89％的股份，但他們?nèi)詫ⅰ叭恰奔釉谄放泼Q的前面，將其店鋪的命名為“Samsung—Tesco Home Plus”。據(jù)相關(guān)的調(diào)查研究顯示，韓國排名第一的“三星”品牌其價值在2000年已達到了52億美元。Tesco每年向三星集團額外支付4億美元作為品牌使用費，但他們省去了大量的前期推廣費用與客戶開發(fā)成本，并迅速獲得了消費者資源。事實證明，Tesco的這一做法獲得了極大的成功，“三星”在韓國國內(nèi)的知名度不僅可以抵消人們對于Tesco這一個外來品牌的反感，而且還迅速贏得了國內(nèi)的消費者信任與青睞。與之相比，Carrefour雖然在法國乃至世界范圍內(nèi)都是首屈一指的品牌，但是對于有著較強排外心理的韓國人來說，接受一個外來品牌的程度和速度遠不及接受“三星—Tesco”這樣一個混合型的品牌。

事實上，三星在韓國的成功背景給Tesco帶來的不僅僅是品牌上的效應(yīng)，而且還給其經(jīng)營活動帶來了巨大的便利與利益。Tesco這種先與投資東道國零售企業(yè)合資，進而再謀取合資企業(yè)中的控股權(quán)，達到全面進入投資東道國目的的方式被證明是非常有效并且穩(wěn)健的戰(zhàn)略。

2運作模式的本土化戰(zhàn)略。“科學(xué)化選址”被稱為是Cartefour六大黃金定律之一。依據(jù)“郊區(qū)包圍市中心”的策略，他們多在單位租金相對便宜而占地面積更大的郊區(qū)設(shè)立自己的賣場，公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力是他們選址的原則之一。但是，韓國消費者并不像歐美消費者那樣周末開車前往超市一次性采購一周所需的商品，韓國人尤其是為數(shù)眾多的家庭主婦十分講究新鮮度，如果每天要到交通不便的遠郊購買食品，即便是價格便宜也無法吸引到他們。Tesco的門店多設(shè)立在距市中心較近，交通便利的地段，在選址的策略上更加符合韓國人購物的習(xí)慣。此外，在同行競爭中，韓國本土的零售企業(yè)是最為強勁的對手，它選擇先在首爾之外的二級城市設(shè)立店鋪，在與較弱的對手競爭中獲勝而得到信心與實力上的增強后，才全面占領(lǐng)韓國市場。

在經(jīng)營模式上，Tesco推出了“復(fù)合購物(multi—shopping)”的概念，其商場分為多層，除大型的超市之外還開設(shè)各式餐廳、服裝店、照相館、花店等，使其整體上具備了類似于百貨店的功能。在韓國，人們?nèi)ベu場購物并不單單是為了采購日常生活必需品，他們還希望在那里獲得更多的娛樂與休閑。Tesco的做法跟韓國本土零售企業(yè)的運作模式如出一轍。而Carrefour在其運營之初則完全缺乏這方面的考慮。他們的賣場規(guī)模巨大，但僅僅是單純地完成了一家超級市場的功能，而忽視了韓國人對于復(fù)合消費的需求。

此外，與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的配合程度決定了跨國零售企業(yè)的經(jīng)營成本。像Car，refour和Tesco這樣的大型零售企業(yè)，主要是靠低價策略來獲得利潤。因此，控制成本是運營中至關(guān)重要的一步。然而，韓國是一個較為特殊的市場，韓國經(jīng)濟主要由數(shù)量較少的幾個家族集團所控制，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可謂無所不包。單單三星集團旗下就有數(shù)量可觀的企業(yè)，Tesco因為與三星集團合作而快速、便捷地與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立了聯(lián)系，擁有了豐富而且低成本的商品資源。相比之下，單打獨斗的Carrefour就自然而然地處于了劣勢地位。低成本控制無法實現(xiàn)對于以薄利多銷為戰(zhàn)略優(yōu)勢的Carrefour而言，無疑是致命的。另外，Carrefour向供應(yīng)商收取進場費是其利潤的一大來源。但是這在韓國是行不通的。因為韓國法律規(guī)定，“大規(guī)模銷售性企業(yè)在對供貨商提供的商品進行促銷時所產(chǎn)生的不直接與供貨商有關(guān)的費用，不得要求供貨商來承擔(dān)”。因此，Carrefour又變相蒙受了利益上的損失。

3營銷技術(shù)的本土化戰(zhàn)略。零售企業(yè)需要直接面對消費者，其服務(wù)以消費者購買為主，所以這就要求零售商必須在商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)等方面盡可能地滿足當(dāng)?shù)叵M者的習(xí)慣和要求。一般來說，韓國人會每天前往超市購買當(dāng)天所需要的食

品，所以在商品中必須有充足的新鮮食品。Tesco在門店提供的新鮮食品比例大約為40％，而Carrefour卻只有30％。韓國本土的超級市場在裝修和商品陳列上雖遜于高檔百貨店但是他們提供同樣質(zhì)量的服務(wù)。Carrefour與Tesco相比起來，在服務(wù)上顯得較為粗放，無形中拉遠了與消費者之間的距離。此外，韓國國內(nèi)的商品陳列臺高度一般是1.6米至1.8米，而Carrefour陳列臺的高度是符合歐洲人身高的是2.2米，韓國人普遍感到不習(xí)慣。類似的細節(jié)不難反映出Carrefour在經(jīng)營理念上缺乏“入鄉(xiāng)隨俗”的精神，這不能不說是一個嚴重的錯誤。

4人力資源與營運管理的本土化戰(zhàn)略。Carrefour在韓國設(shè)立分公司，但并不放手使用本國人擔(dān)任要職，初期其總經(jīng)理和店長均由法國人擔(dān)任。但是對運營速度較快的零售業(yè)而言，具體的業(yè)務(wù)都要同總公司協(xié)商，公司的決策過程緩慢而導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下。而Tesco的總經(jīng)理是一直在三星公司任職的韓國人。其管理層中除了3個人由英國總公司派遣而來外，其余都是韓國本地人。Tesco不僅在人力分配上大膽起用本地員工，而且英國總公司將經(jīng)營與決策的權(quán)力全權(quán)交給了韓國的管理團隊。另外，Carrefour與普通員工的矛盾也比較突出。根據(jù)韓國勞工部的統(tǒng)計，2004年7月1日共有5600名韓國Carrefour員工由于工資待遇問題而罷工，致使韓國Carrefour所有門店關(guān)閉一天。

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)Carrefour在進入韓國市場之后，仍然固執(zhí)的沿用其全球化的統(tǒng)一模式來展開經(jīng)營活動。尤其在運作模式和營銷技術(shù)上忽略了韓國人的消費習(xí)慣與偏好。而Tesco與三星集團合作，采用了迂回的戰(zhàn)術(shù)，卻達到了最終成功的目的。

二、兩大零售企業(yè)在韓國經(jīng)營成敗的啟示

1對于跨國零售企業(yè)來說，本土化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)以滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求為準則。從Carrefour與Tesco兩個成敗案例的比較中不難看出本土化戰(zhàn)略對于跨國零售企業(yè)的重要性。而零售企業(yè)的本土化歸根結(jié)底是為了滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求，從而占領(lǐng)東道國的消費市場。Carrefour與Tesco作為兩大國際級的企業(yè)都擁有各自完善的經(jīng)營理念。但是Carrefour在進入韓國市場后一直固守自己的全球化經(jīng)營模式，在運作和營銷等諸多細節(jié)方面忽略了消費者的需求，這正是其失敗的最大原因。對于跨國零售企業(yè)來說，不了解東道國消費者的習(xí)慣，不迎合當(dāng)?shù)叵M者的偏好，就會失去成功發(fā)展的可能性。

2通過適當(dāng)?shù)谋就粱瘧?zhàn)略化解在跨國經(jīng)營中的文化沖突。文化深深影響企業(yè)的經(jīng)營，尤其在跨國經(jīng)營中，來自不同民族背景的人有不同的思維方式和行為習(xí)慣，容易在企業(yè)內(nèi)外部形成摩擦，這就是文化沖突。如何化解不同文化所帶來的矛盾沖突是企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中值得思考的問題。Carrefour在韓國經(jīng)營過程，由于主要管理層為法國人，他們與普通員工之間就因為文化理解上的不同而造成一系列的勞資糾紛。另外，Carrefour固守自己的國際經(jīng)營理念，在營銷過程中忽視了許多細節(jié)因素——比如貨架高度、商場功能、商品結(jié)構(gòu)等而失去了當(dāng)?shù)叵M者的喜愛。事實上，通過一些本土化的策略是可以化解文化沖突的。比如，企業(yè)在投資前對東道國的文化環(huán)境進行評估。對東道國環(huán)境進行多方面的綜合了解，重點了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、歷史傳統(tǒng)、宗教信仰等可以因地制宜的制定相關(guān)方案。又如，注意在東道國樹立良好的形象，擔(dān)負一定的社會責(zé)任，以一個健康向上的企業(yè)形象，加深外部環(huán)境中顧客、供應(yīng)商還有政府等一些組織對其的良好印象。這樣就可以從內(nèi)外兩個方面來解決不同文化給企業(yè)所帶來的沖突了。

3企業(yè)在國際擴張的過程中，合資與合作是零售企業(yè)實現(xiàn)跨國經(jīng)營的一條捷徑?？偟膩碚f，Tesco在韓國經(jīng)營的成功，最大的原因在于它選對了合作的伙伴。三星集團帶給Tesco的是一個成熟而響亮的品牌名稱，完善而低價的進貨渠道。單單這兩點，對于一個外來的零售企業(yè)來說已經(jīng)是巨大的利益了。盡管Tesco在進入韓國市場之前就已經(jīng)是世界排名第三的大型零售企業(yè)，但是他們在韓國市場上顯示出了良好的耐心。1999年，它占合資企業(yè)89％的股份，而到2007年7月，股份額已升至99％。相比之下，Carrefour早于Tesco進入韓國市場，但是其采用直接進入的方式，表現(xiàn)出一系列的“水土不服”而最終退出韓國市場。Tesco通過與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献鞯姆绞角碎_了堅硬的韓國市場之后，還虛心地逐漸本土化，改變自身以適應(yīng)市場，最終在強勢的本土零售業(yè)中取得一席之地，其國際化本土化的經(jīng)營理念和態(tài)度得到了韓國消費者的認可。Tesco這種跨國經(jīng)營方式在泰國等其他亞洲國家也獲得了成功。隨著中國零售企業(yè)的不斷發(fā)展與成熟，將來也會有越來越多的企業(yè)走出國門，由合資合作而展開步步為營的營運戰(zhàn)略是值得我們借鑒的一條途徑。