破壞性天才的何去何從

劉　科

老板們?cè)谌绾螀f(xié)調(diào)天才與破壞性行為方面的看法取決于他們對(duì)團(tuán)隊(duì)精神和士氣在機(jī)構(gòu)文化中的重要性的認(rèn)識(shí)。

每個(gè)企業(yè)家都愿意有這樣一群人為他工作，比如，具有像易趣企業(yè)首席執(zhí)行官梅格·懷特曼(MegWhiteman)一樣擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，具有邁克爾·戴爾(Michael Dell)那樣指引整個(gè)行業(yè)變化的能力，或者具有斯科特·貝伯瑞(Scott Bedbury)那種為星巴克以及耐克建立強(qiáng)大品牌的強(qiáng)悍能力的一群堪稱為“天才”的人物為自己工作。

但是，事情往往是兩方面的，能力往往和“個(gè)性”相伴，這些明星員工、管理天才的管理對(duì)任何企業(yè)家來說都是一種挑戰(zhàn)，稍有不慎，明星員工甚至?xí)蔀槔习鍌兊呢瑝?mèng)。

第一種：被動(dòng)破壞天才——事必躬行的諸葛亮式天才

諸葛亮留給后人的更多是一種“鞠躬盡瘁，死而后以”的光輝形象。他在位期間盡力輔佐，親歷親為，為蜀漢政權(quán)做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，得到了人民的愛戴乃至對(duì)手的尊重。這一點(diǎn)毋庸置疑，但是當(dāng)他去世后，蜀國無才。史料記載：諸葛亮也曾提拔過龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員，但卻沒能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。水至清則無魚，人至察則無朋，諸葛亮的求全責(zé)備、查之密、待之嚴(yán)，要求人皆完人，對(duì)于一些有特長的人才因小棄大，雖收錄，而不固任之，形成“手下無人才”的局面。同時(shí)，諸葛亮出將入相，內(nèi)政軍戎“事必躬行”，“罰二十以上必親理”，這種做法一是導(dǎo)致自己“食少事煩”，二不利于接班人的培養(yǎng)，越俎代庖，更影響后任執(zhí)政者，最終導(dǎo)致了蜀國后繼無人。

企業(yè)在建立初期，依仗一些具有奇才的員工開創(chuàng)了很好的局面，但是并不代表企業(yè)只是某個(gè)奇才的個(gè)人舞臺(tái)，在一定階段，這位天才是企業(yè)最大的財(cái)富，他需要的只是一隊(duì)聽話的好士兵。但是企業(yè)逐步發(fā)展，一個(gè)人不足以撐起整個(gè)局面，如果繼續(xù)使用這樣的天才，只會(huì)讓企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴性增強(qiáng)，一旦戰(zhàn)略判斷失誤或者天才被動(dòng)離去，剩下的人就會(huì)像無頭蒼蠅般茫然不知所措，這種天才的破壞性并非主觀意愿，而是被動(dòng)式的。

第二種：主動(dòng)破壞天才——自恃功高、妄自尊大的年羹堯式

雍正時(shí)的年大將軍曾經(jīng)屢立戰(zhàn)功、威鎮(zhèn)西陲，滿朝文武無不服其神勇，同時(shí)也得到雍正帝的特殊寵遇，可謂春風(fēng)得意，顯赫一時(shí)。但是不久，風(fēng)云驟變，彈劾奏章連篇累牘，各種打擊接踵而至，直至被雍正帝削官奪爵，列大罪92條，賜自盡。扼腕之際，卻又覺咎由自取。他自恃功高，妄自尊大，擅作威福，不守為臣之道，為輿論所不容；另植黨營私，貪贓受賄，“公行不法，全無忌憚”，為國法所不容。然年羹堯式的人在企業(yè)中也不乏見。

在企業(yè)發(fā)展中會(huì)存在兩種情況，一種是初期為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞，因此受到企業(yè)老板的器重從而處于高位，還有一種是本身的能力和業(yè)績(jī)非常出眾而在企業(yè)中得到快速提拔，但是不管哪種發(fā)展軌跡，這種快速的提升如果沒有相應(yīng)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的積累，使員工的能力與他所在的崗位要求相匹配，那么他們就不適合企業(yè)發(fā)展的要求，甚至?xí)绊懫髽I(yè)的發(fā)展，而他們自己又往往意識(shí)不到這一點(diǎn)，甚至因?yàn)殚L期“得寵”已使他們變得相當(dāng)自負(fù)，對(duì)企業(yè)的索取也會(huì)越來越多，當(dāng)愿望落空，則很可能就會(huì)對(duì)上司或者企業(yè)產(chǎn)生“敵對(duì)情緒”，從而在工作態(tài)度上發(fā)生變化，產(chǎn)生破壞性行為，有的會(huì)組織非正式的小團(tuán)體對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面影響，有的公然挑釁老板權(quán)威，甚至威脅企業(yè)，或者有的在企業(yè)關(guān)鍵發(fā)展時(shí)刻揚(yáng)長而去，給企業(yè)造成很大的損失。這種破壞速度簡(jiǎn)直無人能出其右。如果不糾正他們的惡劣行徑，就相當(dāng)于在企業(yè)里埋下了一顆地雷，最終會(huì)毀了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

最典型的就是全美橄欖球聯(lián)盟杯賽特雷爾·歐文斯事件。這個(gè)才華橫溢的外接手因攻擊自己的球隊(duì)，還屢屢違反規(guī)定等接二連三的破壞性行為導(dǎo)致其他隊(duì)員、教練和球迷對(duì)他日漸疏遠(yuǎn)而被費(fèi)城老鷹隊(duì)開除。歐文斯的傳奇經(jīng)歷持續(xù)幾天一直占據(jù)著體育類雜志報(bào)紙大量的篇幅，而且關(guān)于他與老鷹隊(duì)關(guān)系的報(bào)道也是頻頻出現(xiàn)在管理類學(xué)術(shù)期刊中。這一破壞性明星員工的典型案例使得沃頓商學(xué)院的學(xué)者們重新審視天才破壞性行為對(duì)企業(yè)的重大損失。

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授勞倫斯·賀比尼亞克指出：“在任何機(jī)構(gòu)中，權(quán)力都是與依賴性息息相關(guān)的。如果該機(jī)構(gòu)非常依賴某人的技術(shù)，而這個(gè)人的技藝又很罕見，那么這個(gè)人的權(quán)力就會(huì)上升。與普通球員相比，歐文斯的技術(shù)更為高超，也更為寶貴。”

但正如該球隊(duì)所說，“如果我們太過縱容你，其他的普通隊(duì)員也會(huì)紛紛效法的。”

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授彼得·卡普利指出：“老板們?cè)谌绾螀f(xié)調(diào)天才與破壞性行為方面的看法取決于他們對(duì)團(tuán)隊(duì)精神和士氣在機(jī)構(gòu)文化中的重要性的認(rèn)識(shí)。如果你的一位明星銷售員很難相處，但他的工作遠(yuǎn)離辦公室，那么你可能愿意表示出更大的寬容，因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)不會(huì)有太大影響。但是在那些團(tuán)隊(duì)精神必不可少的地方，你就不會(huì)那么容忍了。”

當(dāng)了解天才形成過程時(shí)，企業(yè)在管理這些天才時(shí)應(yīng)該形成明確的思路。

對(duì)于被動(dòng)破壞天才：

如果企業(yè)中的明星員工存在“諸葛亮”的現(xiàn)象，而這些人往往在企業(yè)中還有較大的職權(quán)，或者是企業(yè)舉足輕重的人物，不要單純地認(rèn)為他只是不會(huì)授權(quán)，其實(shí)在這種表象后面存在三種可能的原因：

*存在傳統(tǒng)的“教會(huì)徒弟餓死師傅”的思想；

*個(gè)人英雄主義，無法融入團(tuán)隊(duì)或者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為下屬處事方式、辦事效率等皆不如自己；

*可能有“不法勾當(dāng)”，自己一人做風(fēng)險(xiǎn)少。

對(duì)于存在顧慮思想的明星員工，要打破他的顧慮，為他設(shè)計(jì)適合他發(fā)展的職業(yè)通道；對(duì)于個(gè)人英雄主義的員工，通過文化的培訓(xùn)扭轉(zhuǎn)他的思想或者通過設(shè)立強(qiáng)制性的分享機(jī)制保障企業(yè)的利益，一旦離開不會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大的影響；而針對(duì)第三種，可能有“不法勾當(dāng)”的，當(dāng)證據(jù)確鑿時(shí)勸其離職。

對(duì)于主動(dòng)破壞天才：

不管是年羹堯或者歐文斯，在對(duì)其破壞程度進(jìn)行評(píng)價(jià)之前，不要因?yàn)樗膫€(gè)別行為而將他一口氣清理出門戶。在銷售甚至于法律事務(wù)所這樣的機(jī)構(gòu)中，真正的明星員工通常是能夠翻手為云覆手為雨的人，應(yīng)該根據(jù)人員的稟性不同而采用不同的方式。事實(shí)上，如果只是行為粗魯或特立獨(dú)行，如果他們的行為舉止不違反企業(yè)真正的價(jià)值體系，那么一個(gè)愿意包容多樣性的機(jī)構(gòu)通常都會(huì)很強(qiáng)大。

而一旦出現(xiàn)了破壞企業(yè)整體文化氛圍或者價(jià)值觀的行為，可以根據(jù)情況進(jìn)行取舍。

無害的銷售性質(zhì)明星，如果只是特立獨(dú)行，而工作性質(zhì)又遠(yuǎn)離辦公室，不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生太大的影響，應(yīng)該對(duì)其表示出更大的寬容，因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)不會(huì)有太大影響。

當(dāng)企業(yè)老板及某些管理者認(rèn)為某些明星員工的行為實(shí)在無法忍受時(shí)，要給予明確的警示，使對(duì)方了解到如果再犯將會(huì)有哪些具體的后果或者被開除，不要讓企業(yè)遷就個(gè)人。通過外部的中立機(jī)構(gòu)，比如培訓(xùn)師或者咨詢顧問去發(fā)現(xiàn)并處理問題，對(duì)于老板來說也未嘗不是一個(gè)緩和之計(jì)。

而如果在培訓(xùn)之后，這些天才還是沒有學(xué)會(huì)與其他人相處，也許企業(yè)管理者應(yīng)該考慮把他請(qǐng)出門去，從而減少“必須留住的員工”的數(shù)量。事實(shí)上，決策的過程就是衡量各方因素的過程一明星帶來的價(jià)值和造成的損害孰輕孰重。損害不僅僅是金錢方面的，還要包括士氣、公眾輿論、起到的示范作用、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值體系的影響。

此外，作為事前控制的環(huán)節(jié)，在天才出現(xiàn)破壞性行為之前，管理者就要做好預(yù)防和監(jiān)督工作，比如與下屬要保持一定的距離，不要給予特權(quán)，同時(shí)還要給他威壓感，使其不能居功自傲；制定和完善監(jiān)管制度，在職能分工上予以制衡，讓明星員工沒有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)；在發(fā)現(xiàn)員工有違規(guī)行為時(shí)，要及時(shí)警告和處罰，不能讓下屬“因惡小而為之”。這些都會(huì)有利于避免和防止明星員工的破壞性行為造成無法挽回的后果。

責(zé)編／林學(xué)勤