佩爾優(yōu)：從偶然走向必然

張　誠

佩爾優(yōu)由于一個偶然的創(chuàng)新進(jìn)入了節(jié)能領(lǐng)域，通過掌控核心技術(shù)、完善與拓展商業(yè)模式，成就了自己的冠軍地位。

208年，一場席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)突然來臨，如何“度冬”幾乎成為了所有企業(yè)必須直面的挑戰(zhàn)。在寒潮凜冽的冬天，卻有一些企業(yè)逆勢增長，佩爾優(yōu)就是其中的一個。其實，對于佩爾優(yōu)而言，春天也好，冬天也罷，增長是不變的主旋律。

佩爾優(yōu)為什么能如此逍遙?

無心插柳

1996年，還叫做桂林中能電氣有限公司的佩爾優(yōu)，找到廣西第二人民醫(yī)院，希望攬下醫(yī)院的電氣改造工程。在工程設(shè)計的過程中，佩爾優(yōu)發(fā)現(xiàn)這家醫(yī)院如果實施節(jié)電會有更好的效益，隨后向醫(yī)院提交了節(jié)能方案。但對于醫(yī)院而言，節(jié)能改造是一個陌生的概念，前期投入也是一筆不小的數(shù)目，加之投入審批是一種額外工作，所以對此并不積極。

幾經(jīng)溝通沒有能達(dá)成協(xié)議。急于獲得合同的佩爾優(yōu)在萬般無奈之下，順著客戶的思路提出了新的方案：節(jié)能改造的投入由佩爾優(yōu)承擔(dān)，醫(yī)院通過未來節(jié)省的電費(fèi)償還佩爾優(yōu)墊付的投入。新的方案使得醫(yī)院可以不承擔(dān)節(jié)能改造的風(fēng)險，這完全打消了醫(yī)院的疑慮。最終，佩爾優(yōu)和醫(yī)院簽了一個5年的節(jié)能效益分享合同：每年收取70％節(jié)省下來的電費(fèi)作為報酬。佩爾優(yōu)在這一項目上投入成本60多萬元，一年半時間便收回投資，此后三年多的運(yùn)營情況良好，總體收益超出佩爾優(yōu)的預(yù)期。

與廣西第二人民醫(yī)院的合作成功開闊了佩爾優(yōu)的思路，發(fā)現(xiàn)了收費(fèi)模式這一細(xì)小的改變，竟然能夠具有如此大的魔力。一次無意、無奈的嘗試，使佩爾優(yōu)意識到了這種商業(yè)模式的威力。當(dāng)時的佩爾優(yōu)還不知道自己所采用的服務(wù)模式叫做“合同能源管理”。“合同能源管理”是上世紀(jì)70年代中期在發(fā)達(dá)國家興起的一種節(jié)能新機(jī)制，其實質(zhì)是與愿意進(jìn)行節(jié)能改造的客戶簽訂節(jié)能服務(wù)合同，向客戶提供能源效率審計、節(jié)能項目設(shè)計、原材料和設(shè)備采購、施工、培訓(xùn)、運(yùn)行維護(hù)、節(jié)能量監(jiān)測等一條龍綜合性服務(wù)，并通過與客戶分享項目實施后產(chǎn)生的節(jié)能效益。

佩爾優(yōu)當(dāng)時的主營業(yè)務(wù)是電氣工程，主要做一些電力線路安裝、改造以及簡單的節(jié)電業(yè)務(wù)。在多年的經(jīng)營過程中，佩爾優(yōu)認(rèn)識到，企業(yè)安裝中央空調(diào)或是鍋爐等必需品時，投入往往容易通過審批，而增加節(jié)能設(shè)備等“非必用品”時，由于風(fēng)險與收益的不確定性，企業(yè)的態(tài)度就很不積極。合同能源管理的最大優(yōu)點在于將客戶的風(fēng)險降到了最低。“無心插柳柳成蔭”。佩爾優(yōu)原來從事的業(yè)務(wù)，由于門檻比較低，競爭日趨激烈，佩爾優(yōu)始終無法獲得有效的成長。這一次意外的嘗試使謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的佩爾優(yōu)看到了曙光。

有意栽花

大多數(shù)中國企業(yè)的成長是粗放式的，原材料的使用效率、能源的利用效率都是很低的。中國企業(yè)的單位產(chǎn)出的能源消耗與世界發(fā)達(dá)國家，甚至與一些發(fā)展中國家相比都偏高。中國原地質(zhì)礦產(chǎn)部部長朱訓(xùn)先生撰文指出，中國能源利用效率與世界其他國家進(jìn)行對比的結(jié)果是：中國1億美元GDP所消耗的能源是12.03萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤，大約是日本1億美元GDP所消耗能源的7.20倍、德國的5.62倍、美國的3.52倍、印度的1.18倍、世界平均水平的3.28倍。2003年，中國能源消費(fèi)總量為16.8億噸標(biāo)準(zhǔn)煤，其中有4億噸標(biāo)準(zhǔn)煤是浪費(fèi)了的。

伴隨著能源供應(yīng)的日益緊張與能源價格的持續(xù)走高，中國企業(yè)由粗放式向集約式邁進(jìn)并非只是一種遙遠(yuǎn)的趨勢，而是近在咫尺的緊迫。中國企業(yè)也必須改變能源消耗模式，以技術(shù)創(chuàng)新來降低能源消耗、以提升運(yùn)營效率來降低消耗、降低成本成為中國企業(yè)必然的選擇。

多年的經(jīng)營經(jīng)驗讓佩爾優(yōu)看到了節(jié)能產(chǎn)品廣闊的市場前景，作為世界第二大能源消費(fèi)大國，中國的能源效率很低，節(jié)能潛力巨大。偶然的嘗試使佩爾優(yōu)認(rèn)識到，可以憑借合同能源管理這一還沒有被中國企業(yè)廣泛認(rèn)知的商業(yè)模式在節(jié)能領(lǐng)域獲得新的成長機(jī)會。但合同能源管理僅是佩爾優(yōu)進(jìn)入節(jié)能領(lǐng)域的切入點，飽受低門檻競爭之苦的佩爾優(yōu)認(rèn)為只有找到具備一定技術(shù)門檻的產(chǎn)品，有了核心技術(shù)才能有立足的支點、持續(xù)發(fā)展的支點。

1997年，在一個節(jié)能技術(shù)交流會上，佩爾優(yōu)總裁江源富結(jié)識了廣東省節(jié)能技術(shù)中心的工程師徐威，徐威掌握的“大溫差水蓄冷技術(shù)”正是江源富所尋找的?！八罾洹笔菍⒁归g電網(wǎng)多余的低價電與水相結(jié)合來蓄冷，并在白天用電高峰時段使用蓄藏的低溫冷凍水提供空調(diào)用冷的技術(shù)。它的優(yōu)勢在于，適合應(yīng)用于改造項目，只需在原系統(tǒng)中添加水蓄冷設(shè)備所需的管路即可，對原有系統(tǒng)沒有任何影響，容易為客戶所接受。

經(jīng)過一段時間的接觸之后，一直希望自己的技術(shù)能夠被產(chǎn)業(yè)化的徐威，決定將水蓄冷技術(shù)轉(zhuǎn)讓，他自己則成為了佩爾優(yōu)的總工程師。當(dāng)時國家所實行的分時電價政策，白天的高峰電價和夜晚的低谷電價相差很大，例如北京的商用電價，高峰時為1.3元，低谷時僅為0.3元；上海高峰電價為1.017元／度，低谷時段電價為0.222元／度；東莞高峰電價為1.0189元／度，低谷時0.3368元／度。其他地區(qū)的電價峰谷比也大約在5:1，如果企業(yè)能把低谷時期的電價取代高峰時段的電價，能為企業(yè)節(jié)省大量電費(fèi)。顯然這項技術(shù)具有巨大的商業(yè)潛力。

國家之所以采用分時電價，是因為國家為了應(yīng)對每天幾個小時的用電高峰，必須建設(shè)大量電廠，而這些發(fā)電廠在低谷時段又都用不上，處于閑置狀態(tài)。因此，分時電價有利于國家少開電廠，進(jìn)而少排污。

有了核心技術(shù)，有了合同能源管理這一獨特的商業(yè)模式，在前景廣闊的節(jié)能領(lǐng)域，佩爾優(yōu)開始迅步前行。不過，過程依然艱辛。

第一個利用自己核心技術(shù)并采用合同能源管理的商用項目是桂林桂湖飯店。簽下這個項目整整用了一年。原因在于客戶的不信任，對于客戶而言，天上掉餡餅的好事中一定潛藏著各種陷阱。幾經(jīng)努力、多方溝通，佩爾優(yōu)所提供的方案終于獲得了認(rèn)可，同酒店簽署了11年的合作協(xié)議。通常蓄冷工程成本的回收期是比較長的，國際上平均在8年左右，由于佩爾優(yōu)的技術(shù)具有競爭力，4年就收回了前期的成本。以后，佩爾優(yōu)每年還可獲得25萬元節(jié)電費(fèi)用。

憑借合同能源管理這一獨特的商業(yè)模式，佩爾優(yōu)迅速打開了市場。然而隨著項目的推進(jìn)、擴(kuò)張，合同能源管理所與生俱來的弱點開始顯現(xiàn)，并成為佩爾優(yōu)進(jìn)一步前行的最大瓶頸。合同能源管理最大程度地降低了客戶的風(fēng)險與投入，但風(fēng)險與投入并沒有消失，只是轉(zhuǎn)嫁給了佩爾優(yōu)。資金的不足一度成為佩爾優(yōu)快速發(fā)展的最大瓶頸。

突破瓶頸

在國外，合同能源管理的資金來源主要有：自有資本、銀行商業(yè)貸款，政府貼息的節(jié)能專項貸款等。國內(nèi)合同能源管理的資金渠道相對匱乏，佩

爾優(yōu)在發(fā)展過程中，也嘗試通過各種各樣的渠道來找錢。

為了找錢，佩爾優(yōu)想到了吸納風(fēng)險投資。為此，2001年公司名正式更名為佩爾優(yōu)，并將總部搬到了北京。到2003年，清華創(chuàng)投投資了200萬美元；這一年年底，中國環(huán)?；?CEF)也把200萬美元投向了佩爾優(yōu)；與此同時，世界銀行(GEF)中國節(jié)能促進(jìn)項目組看中佩爾優(yōu)，把佩爾優(yōu)列入當(dāng)年該組織二期項目中的首個項目。此后，西門子創(chuàng)業(yè)投資先后兩輪投資。這些融資讓佩爾優(yōu)擺脫了資金上的困擾。

在獲得融資的前后，佩爾優(yōu)在合同能源管理單一模式的基礎(chǔ)上，隨著客戶的不同需求又發(fā)展出了兩種商業(yè)模式：風(fēng)險補(bǔ)償、服務(wù)提供。雖然佩爾優(yōu)是憑借收益分享打開市場的，但隨著佩爾優(yōu)項目的增多、成功案例的增多，越來越多的顧客開始認(rèn)可佩爾優(yōu)的技術(shù)能力及其產(chǎn)生的價值，也有越來越多的顧客開始選擇自己進(jìn)行初始投資。對顧客而言，讓佩爾優(yōu)墊付初始投資，雖然減少了風(fēng)險，卻也讓渡了未來的節(jié)能收益。

所謂風(fēng)險補(bǔ)償，是指改造和運(yùn)營的成本由客戶支付，佩爾優(yōu)為客戶估算收益，如果客戶的收益未能達(dá)到預(yù)期，那么中間的差額由佩爾優(yōu)賠償；服務(wù)提供實際上是回歸了服務(wù)業(yè)的正常交易模式，顧客直接支付一定的費(fèi)用來購買佩爾優(yōu)的服務(wù)和后續(xù)維護(hù)。

商業(yè)模式的豐富一方面增加了佩爾優(yōu)快速發(fā)展的動力，同時也對企業(yè)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。建立信息系統(tǒng)、變革公司治理模式很快提上了佩爾優(yōu)的日程。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，商業(yè)模式的豐富，佩爾優(yōu)需要派出大量的技術(shù)人員持續(xù)跟進(jìn)甚至為企業(yè)提供駐站服務(wù)，但外派技術(shù)人員的工作量又往往不充分，這就極大地增加了佩爾優(yōu)的人員成本。同時，佩爾優(yōu)與客戶之間常常產(chǎn)生節(jié)能效益是否達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)是否到位等溝通問題。2004年開始，佩爾優(yōu)引進(jìn)信息化系統(tǒng)，以實時檢測遍布全國的各用戶的設(shè)備運(yùn)行情況，及時了解設(shè)備運(yùn)營數(shù)據(jù)，隨時對項目的工程師給予運(yùn)行指導(dǎo)，隨時優(yōu)化運(yùn)行方案。項目完成后，佩爾優(yōu)的工程師在全國任何一個地方，都能夠上網(wǎng)查看客戶不同的運(yùn)行情況，及時發(fā)現(xiàn)客戶的運(yùn)行問題，及時對運(yùn)行方式做調(diào)整，大大減少了工程師的無效勞動。同時，信息系統(tǒng)的構(gòu)建也優(yōu)化了佩爾優(yōu)與客戶之間的合作關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)之初，佩爾優(yōu)是一家典型的家族式企業(yè)?？偛媒锤弧⑹紫\(yùn)營官江源泉、主管市場的江源波，以及主管業(yè)務(wù)及施工的江源涌。家族企業(yè)的競爭優(yōu)勢自不必多說，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、運(yùn)營的日益復(fù)雜，一些矛盾開始顯現(xiàn)。從2003年到2006年，佩爾優(yōu)利用三年時間初步完成了從一個家族企業(yè)，到一個相對透明企業(yè)的過渡。目前，已有部分家族成員淡出了經(jīng)營管理層。冠軍之路

2006年，佩爾優(yōu)獲得了標(biāo)志性成功——中標(biāo)浦東機(jī)場能源改造項目。2006年，上海浦東機(jī)場二號能源中心進(jìn)行5萬立方米的冷氣節(jié)能系統(tǒng)招標(biāo)，當(dāng)時，競標(biāo)對手云集，最終佩爾優(yōu)憑借著報價低、節(jié)能收益高而一舉奪標(biāo)。但奪標(biāo)的過程充異常艱難，主要原因在于佩爾優(yōu)獨特的水蓄冷技術(shù)一度未獲出標(biāo)方與專家委員會的一致認(rèn)可。

現(xiàn)在大型建筑的空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計通常采用三種方案：常規(guī)電制冷、冰蓄冷和水蓄冷，冰蓄冷技術(shù)在國外應(yīng)用非常普遍，冰蓄冷技術(shù)原理與水蓄冷相似，但是以冰代替4℃冷水作為蓄能載體。競標(biāo)者中就有大量的國外冰蓄冷技術(shù)的代理商。

為了獲得浦東機(jī)場項目評審團(tuán)的認(rèn)可，佩爾優(yōu)邀請評審團(tuán)專家到采用了佩爾優(yōu)公司技術(shù)方案的桂林機(jī)場實地考察。雖然考察的結(jié)果獲得專家的一致認(rèn)可，但由于桂林機(jī)場的規(guī)模只有3200立方米，浦東機(jī)場方面仍存疑慮。為了謹(jǐn)慎起見，浦東機(jī)場出錢在同濟(jì)大學(xué)進(jìn)行了微系統(tǒng)模擬試驗。

經(jīng)過十幾個專家長達(dá)一年的論證，佩爾優(yōu)最終以成本更低、節(jié)省電費(fèi)更高中標(biāo)。采用佩爾優(yōu)的技術(shù)方案，每年可以為浦東機(jī)場節(jié)省空調(diào)電費(fèi)約900萬元，初期建設(shè)投資節(jié)省1000多萬元。測算結(jié)果是這樣的：常規(guī)電制冷年使用電費(fèi)3314萬元、冰蓄冷為2765萬元，而水蓄冷只有2438萬元。目前，這套系統(tǒng)已經(jīng)建設(shè)完成。此后，佩爾優(yōu)還獲得了浦東機(jī)場一期的空調(diào)系統(tǒng)節(jié)能改造項目。

經(jīng)過十余年的快速發(fā)展，佩爾優(yōu)目前在國內(nèi)大型水蓄冷市場已經(jīng)占據(jù)80％以上的份額，成為一個不折不扣的隱形冠軍。佩爾優(yōu)目前已積累了80多家大客戶，分布于機(jī)場、酒店、高檔寫字樓與辦公樓、大型電子廠房、醫(yī)院等場所。佩爾優(yōu)由于一個偶然的創(chuàng)新進(jìn)入了節(jié)能領(lǐng)域，通過掌控核心技術(shù)、完善與拓展商業(yè)模式、引入風(fēng)險投資商補(bǔ)足資金短板、構(gòu)建客戶管理信息系統(tǒng)、完善公司治理結(jié)構(gòu)等一系列措施，成就了自己的冠軍地位。

2008年，一場經(jīng)濟(jì)寒流——全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)突然襲來，這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)到底能夠走多遠(yuǎn)、多深，沒有人知道，也許會是一個漫長的冬天。經(jīng)濟(jì)危機(jī)這對于任何一個企業(yè)都是一個巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的生存環(huán)境變得越來越復(fù)雜，越來越難以把控。但是，冬天也孕育著機(jī)會。江源泉認(rèn)為，“越是有危機(jī)，越是要節(jié)省?！倍靵砼R，中國企業(yè)無法依靠傳統(tǒng)的成本降低模式來應(yīng)對冬天，只能是通過創(chuàng)新、通過提高效率來降低成本，這顯然給節(jié)能企業(yè)帶來了巨大的商機(jī)。對于佩爾優(yōu)而言，這個漫長的冬天春意盎然。

責(zé)編／張廷智