經(jīng)濟(jì)低迷為營銷商制定新規(guī)則

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衰退時(shí)期的老規(guī)則這次不再適用。

目前經(jīng)濟(jì)低迷的性質(zhì)，以及營銷和銷售環(huán)境從2001～2002年的衰退以來所經(jīng)歷的變化的性質(zhì)似乎表明，遵循低迷時(shí)期老一套的生存法則的人這次是在冒險(xiǎn)，把賭注押在了錯(cuò)誤的市場、客戶、廣告手段或銷售方法上面。

在以往的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，許多營銷商在規(guī)模大、歷史盈利水平較高的客戶、地區(qū)和細(xì)分市場上加倍下功夫。如今，這種方法可能不再有效，因?yàn)椋澜缃?jīng)濟(jì)不景氣以出乎意料而又極其特殊的方式影響著客戶和市場。因此，營銷商應(yīng)拋棄那些基于歷史的預(yù)期，而專注于新興的客戶贏利點(diǎn)。

現(xiàn)金不足的營銷商在削減用于新廣告手段上的開支時(shí)，通常會(huì)注重傳統(tǒng)媒體，例如，電視和報(bào)紙廣告。但是，營銷方式在過去的十年中發(fā)生了很快的變化，隨著互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)達(dá)到了意義重大的規(guī)模，傳統(tǒng)媒體的重要性在下降。那些試圖做到媒體投放理性化的營銷高管，在制定緊縮預(yù)算的計(jì)劃時(shí)，必須考慮這種新的平衡。

對(duì)于既要努力削減成本又要確保收入的營銷商來說，另一個(gè)常見的做法是削減后臺(tái)銷售日常開支，同時(shí)繼續(xù)投資于一線銷售人員。近年來銷售隊(duì)伍的演變要求營銷商采用更加精細(xì)的做法。從前，企業(yè)曾把“跑街”模式視為提高銷量的主要手段?，F(xiàn)在，它們要依靠混合模式——聯(lián)合以客戶為中心的一線產(chǎn)品專家和扮演協(xié)調(diào)角色的面向特定專業(yè)的銷售經(jīng)理——來提供更好的服務(wù)，瞄準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)收入的新的機(jī)會(huì)。如果高管在理性化其銷售計(jì)劃時(shí)，忽視了這些新實(shí)踐，那么，來之不易的客戶關(guān)系、收人流和利潤就都可能面臨危險(xiǎn)。

當(dāng)然，并不是說過去的所有做法都統(tǒng)統(tǒng)過時(shí)了：營銷商仍舊必須重新審視他們的品牌的價(jià)值主張，調(diào)整產(chǎn)品和定價(jià)，并用心管理媒體代理以及其他供應(yīng)商成本。但是，僅僅有這些步驟是不夠的。要度過這場風(fēng)暴，還必須重新確認(rèn)誰是有利可圖的客戶、他們?cè)谀睦铩⒉?duì)能影響這些客戶的最有效的營銷和銷售手段進(jìn)行排隊(duì)，確定優(yōu)先次序。

營銷和銷售高管在這么做時(shí)，必須記?。簩?duì)全球經(jīng)濟(jì)起作用的更廣泛的力量意味著，戰(zhàn)略的基本經(jīng)濟(jì)規(guī)則可能會(huì)繼續(xù)以前所未有的速度和規(guī)模變化。這種極端的不確定性要求不間斷地關(guān)注變化中的業(yè)態(tài)、隨時(shí)重新確定輕重緩急、并要求戰(zhàn)略事先考慮到不斷變化的情況并能隨機(jī)應(yīng)對(duì)。

銷售和營銷資源投入到何處

經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)不同經(jīng)濟(jì)體的影響是不同的；表現(xiàn)之一是，失業(yè)水平在不同的地區(qū)以不同的比率上升。不過，全球經(jīng)濟(jì)狀況這一次則以更為多樣、更為復(fù)雜的方式影響著不同的地區(qū)和不同的人口群體。

全球信貸緊縮和與之相伴的商品波動(dòng)在不同的時(shí)間以不同的方式損害著全球經(jīng)濟(jì)，這意味著，客戶及國家的相對(duì)吸引力和風(fēng)險(xiǎn)正在經(jīng)歷迅速的變化。

世界各地房地產(chǎn)市場都在萎縮，但是，抵押貸款違約率及其對(duì)于消費(fèi)者支出的影響在不同地區(qū)之間以及地區(qū)之內(nèi)有所不同。以美國為例，亞利桑那、加利福尼亞、佛羅里達(dá)、密西根和內(nèi)華達(dá)州受到嚴(yán)重沖擊，而其他州所受影響則較小。

歷史上富有吸引力的人群經(jīng)歷了命運(yùn)的重大逆轉(zhuǎn)。例如，由于股票和房屋價(jià)值迅速縮水，嬰兒潮一代的養(yǎng)老金大幅減少，退休前景黯淡。這種發(fā)展趨勢導(dǎo)致消費(fèi)情況可能出現(xiàn)重大變化。

這些不良狀況表明，把注意力放在歷史上有利可圖的地區(qū)和客戶群體上的老辦法將不得要領(lǐng)。事實(shí)上，營銷和銷售高管必須在每一次經(jīng)濟(jì)命運(yùn)發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)對(duì)各地區(qū)市場和不同客戶群體重新進(jìn)行排序。

重新確定各地區(qū)的優(yōu)先次序

跨國企業(yè)將不得不重新評(píng)估他們參與競爭的所在國家的增長預(yù)測。甚至對(duì)2008年這么近的時(shí)間里所做的評(píng)估都應(yīng)該重新進(jìn)行考察，因?yàn)槲C(jī)影響到了地球上的每一個(gè)國家。

例如，一家全球技術(shù)公司最近開始進(jìn)行重大的重新定位，將營銷開支從發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移到預(yù)計(jì)增長率更高、競爭壓力更小的新興國家。不過，最近發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事件使得一些按照地域劃分的盈利假設(shè)不再成立，并顯著改變了另一些假設(shè)中對(duì)預(yù)期增長的時(shí)間表。該公司認(rèn)識(shí)到，其在危機(jī)之前進(jìn)行的廣泛的重新定位努力會(huì)產(chǎn)生令人失望的結(jié)果，因此，它現(xiàn)在致力于尋找在這一艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下前景相對(duì)更好一些的市場。

企業(yè)可以通過采用這種細(xì)致的做法來進(jìn)一步保護(hù)其收入和利潤。即使在那些看起來整體都低迷的部門或地區(qū)內(nèi)，潛在客戶的增長或下降速度也存在很大差異。例如，盡管眾所周知，美國制造業(yè)在過去數(shù)十年中明顯衰弱，但是，制造業(yè)GDP在全國許多縣實(shí)際上都增長了。事實(shí)上，從2006至2007年，這些縣里的企業(yè)的制造業(yè)收入增長了970億美元，大約為中國制造業(yè)同期增長的2／3。在美國中西部受打擊最嚴(yán)重的州之一密西根，增長率百分比差異達(dá)到兩位數(shù)，增長最高的縣2007年制造業(yè)收入增長近20億美元。當(dāng)然，任何營銷戰(zhàn)略如今都不能依賴這些過時(shí)的數(shù)字。但是，現(xiàn)在采取類似的(也許是更為詳細(xì)的)分析很可能可以幫助銷售制造業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)商將其稀缺的銷售資源集中到增長的縣中，而不是將資源統(tǒng)一部署到下降的市場中。

能夠獲得微觀市場數(shù)據(jù)的消費(fèi)品營銷商有更大的機(jī)會(huì)提高盈利水平。一家飲料企業(yè)最近進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各個(gè)市場和微觀市場中的消費(fèi)者所貢獻(xiàn)的潛在盈利水平存在驚人的差異。受訪者的價(jià)格敏感度在不同地區(qū)的市場之間相差多達(dá)13倍，各個(gè)市場中的不同城市之間相差5倍，各個(gè)城市的不同郵政區(qū)之間相差3倍。有了這種詳細(xì)的資料，企業(yè)可以專注于價(jià)格敏感度較低的微觀市場，同時(shí)也在其他市場提供折扣或優(yōu)惠價(jià)以提高銷量，從而最大限度地提高其盈利水平。

重新確定消費(fèi)者細(xì)分市場的優(yōu)先次序

就像不同地區(qū)及不同微觀市場的盈利水平發(fā)生了變化一樣，不斷波動(dòng)的失業(yè)率、股價(jià)、住房和燃油成本也改變了各個(gè)地區(qū)不同消費(fèi)者群體的盈利水平。許多情況下，消費(fèi)者行為的變化將迫使企業(yè)從歷史上有吸引力的細(xì)分市場中的資源里重新配置營銷資源。有些群體在此之前一直對(duì)消費(fèi)支出的增長做出過重要貢獻(xiàn)，但其未來的盈利水平將會(huì)下降。例如，許多在金融服務(wù)部門工作的富裕的年輕專業(yè)人士，大概不能繼續(xù)維持他們對(duì)奢侈品消費(fèi)增長的歷史水平。

在另一些情況下，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊可加快各細(xì)分市場(例如，美國的戰(zhàn)后嬰兒潮一代以及日本和西歐的同一群體)的消費(fèi)方式及其吸引力的長期變化。對(duì)于許多企業(yè)而言，嬰兒潮一代的高消費(fèi)水平曾使其成為追逐的目標(biāo)和有利可圖的客戶群體。房地產(chǎn)升值的“財(cái)富效應(yīng)”以及嬰兒潮一代的退休金賬戶中的收益(以及獲得未來收益的希望)，在很大程度上推動(dòng)了這種消費(fèi)。事實(shí)上，許多嬰兒潮一代人士是寅吃卯糧，從退休資產(chǎn)借貸，為其現(xiàn)實(shí)生活方式買單。結(jié)果，與他們之前的幾代人相比，美國嬰兒潮一代為退休所做的儲(chǔ)蓄準(zhǔn)備較少。

目前，房地產(chǎn)貶值和股票的巨大損失形成的組合拳打擊導(dǎo)致許多嬰兒潮一代面臨著不確定的退休前景，無法繼續(xù)按照以前的方式消

費(fèi)。事實(shí)上，他們將不得不整個(gè)地重新確定不同類別的消費(fèi)的優(yōu)先次序。2006年，當(dāng)我們問嬰兒潮一代他們將如何把其總支出削減20％時(shí)，受訪者列舉了服裝、個(gè)人護(hù)理、家居和旅行作為削減的項(xiàng)目，但是，他們表示，他們不太可能減少必需品方面的支出，例如，食品、住房和醫(yī)療健康等領(lǐng)域。對(duì)于可能受到這種消費(fèi)模式變化沖擊的相關(guān)部門(例如家居)中的企業(yè)來說，目前的任務(wù)是瞄準(zhǔn)銷售前景更好一些的人群。

重新確定B2B機(jī)會(huì)的優(yōu)先次序

采用企業(yè)到企業(yè)(B2B)模式的公司必須更進(jìn)一步。只是用新眼光看待細(xì)分市場是不夠的；事實(shí)上，這些企業(yè)必須針對(duì)每一家客戶，逐一重新審視它們提供的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，企業(yè)必須首先評(píng)估基本要素：客戶是否有足夠的現(xiàn)金或流動(dòng)性，此類資金長期存在的可能性有多大。然后，企業(yè)應(yīng)考慮危機(jī)將會(huì)對(duì)其盈利性的方方面面產(chǎn)生什么影響。

例如，許多供應(yīng)商簽訂了長期協(xié)議，按照銷量向他們的分銷商客戶提供折扣。但是，疲軟的經(jīng)濟(jì)可能大幅度減少某些分銷商的銷量，以至于他們失去相應(yīng)資格。同樣，有些客戶也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)濟(jì)狀況由于他們的主要原料(例如燃油和其他商品)價(jià)格波動(dòng)而受損，因此不能按照供應(yīng)商所期望的總量和價(jià)格采購。供應(yīng)商必須警惕這種可能性，并做出相應(yīng)的回應(yīng)。

對(duì)于一家領(lǐng)先的工業(yè)控制設(shè)備制造商來說，這種變化就大大影響了其利潤，使得一年前其盈利水平最高的客戶之一成了目前盈利水平最差的客戶之一。以前，該客戶享受著優(yōu)惠的關(guān)照和服務(wù)、靈活的付款條件和高水平的技術(shù)支持。如今，對(duì)該客戶需要采取積極大膽的調(diào)整措施——控制服務(wù)成本，就折扣重新談判，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)更高效的訂貨量——此類措施不久前都不可想象。

通過對(duì)預(yù)算進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化削減來應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)低迷的不只是營銷商。另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)法則決策的例子是，一些有多個(gè)業(yè)務(wù)部門的企業(yè)中將所有業(yè)務(wù)部門的成本按某個(gè)任意確定的比例削減。(同樣地，在經(jīng)濟(jì)和工業(yè)增長時(shí)期，預(yù)算通常也按照銷售額或資產(chǎn)的某個(gè)任意確定的百分比來增加。)事實(shí)上，對(duì)于美國的多元化企業(yè)來說，從1985至2005年，各年進(jìn)入各個(gè)業(yè)務(wù)部門的投資百分比的相關(guān)性為0.85；換言之，每個(gè)業(yè)務(wù)部門在投資蛋糕中所占的份額在這一時(shí)期一直相當(dāng)穩(wěn)定。這種相關(guān)性在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)期和差的年代都一直保持未變。

這種行為在心理或組織方面有一定意義——它發(fā)揮了人類關(guān)于公平的觀念，從認(rèn)知的角度看比較簡單，并且?guī)缀醪粫?huì)引起政治上的擔(dān)心。事實(shí)上，所有高管都有能力在很短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)一提高或降低這種比率。不過，周密謹(jǐn)慎的高管應(yīng)迅速注意業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的更細(xì)微的增長和盈利水平差異，以便大力削減表現(xiàn)不佳的投資，并同時(shí)培育有前景的投資，以便迎來下一個(gè)春天。這在正常時(shí)期已經(jīng)是重要的見解，在艱苦的經(jīng)濟(jì)時(shí)期就更為重要，因?yàn)?，你的企業(yè)此時(shí)迫切需要與蕓蕓眾生拉開差距。

如何投入營銷和銷售資源

除了把資源投放到具有最大利潤潛力的地區(qū)和客戶外，高管們還必須重視最有可能實(shí)現(xiàn)此類利潤的媒體與銷售努力。在從前的低迷時(shí)期，這意味著在投資于那些已經(jīng)證明行之有效的廣告媒介的同時(shí)，削減那些尚未得到足夠驗(yàn)證的新工具，并且把資源集中到銷售代表身上，同時(shí)，精簡中央后臺(tái)職能部門。

然而，在過去的幾年中，營銷多樣分化的挑戰(zhàn)已催生了更加復(fù)雜的營銷工具與銷售模式組合。先前的回應(yīng)方式或者全面的裁減在這一衰退時(shí)期也許恰恰是錯(cuò)誤的做法?，F(xiàn)在，我們需要更加精細(xì)的方法。

重新確定廣告工具的優(yōu)先次序

新的通訊工具，例如，因特網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)以及移動(dòng)設(shè)備，正形成規(guī)模并產(chǎn)生了積極的效果。與此同時(shí)，諸如電視之類的傳統(tǒng)傳媒也已發(fā)生了變化，至少，是變得更加昂貴了。因此，大多數(shù)營銷計(jì)劃為了在達(dá)到其目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本節(jié)省，都會(huì)盡量采用傳統(tǒng)與新工具的組合，后者通常占開支的10％至15％。

如此重新確定優(yōu)先次序要求營銷商對(duì)不同形式的廣告的有效性要有比目前更深刻的理解。這些營銷商認(rèn)為，廣告工具的影響范圍與成本就代表了其效力，因而忽略了廣告工具本身的質(zhì)量，即其影響客戶的能力。質(zhì)量在直接業(yè)務(wù)中是最容易衡量的，它可以通過發(fā)出去的產(chǎn)品目錄和電子郵件精確確定所產(chǎn)生的投資回報(bào)。但是，對(duì)于更難衡量的工具(例如，電視、產(chǎn)品植入式營銷以及贊助活動(dòng))，也有辦法估計(jì)其質(zhì)量，并相應(yīng)地確定其優(yōu)先次序。

企業(yè)可通過將多種信息源結(jié)合起來——例如，通過客戶量化調(diào)查、活動(dòng)后的討論組(對(duì)于贊助或其他現(xiàn)場營銷活動(dòng))和研討會(huì)(營銷經(jīng)理以及來自廣告和媒體機(jī)構(gòu)的外部專家通過研討共同形成集體觀點(diǎn))，最大限度地提高其質(zhì)量評(píng)估的準(zhǔn)確性。有些最近進(jìn)行了此類研討活動(dòng)的消費(fèi)品企業(yè)發(fā)現(xiàn)，其中形成的共識(shí)與更加深入的定量研究非常吻合。

不論企業(yè)如何形成其質(zhì)量評(píng)估，其真正的作用來自于將這種分析與有關(guān)廣告工具的影響范圍和成本的數(shù)據(jù)結(jié)合起來分析。影響范圍、成本和質(zhì)量的這種結(jié)合可幫助營銷商逐一對(duì)應(yīng)地比較不同工具的影響——這是有效地確定優(yōu)先次序的關(guān)鍵。正如一家有代表性的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)所表明的那樣，兩種不同的工具的影響相差百倍的情形并不少見。還沒有一個(gè)始終如一的模式可以表明，究竟是傳統(tǒng)工具，還是新工具在影響范圍、成本和質(zhì)量方面表現(xiàn)更佳。因此，營銷商必須做出自己的客觀比較，以便毫不猶豫地剔除無效的工具，并充滿信心地支持影響力高的工具。

重新確定銷售職能的優(yōu)先次序

正如我們所見，企業(yè)為了提高利潤，在困難時(shí)期通常都會(huì)盡量減少銷售日常開支，同時(shí)把資源集中到一線的銷售隊(duì)伍身上。但是，當(dāng)前的銷售團(tuán)隊(duì)利用的支持系統(tǒng)與以往不同，這些支持太重要了，以致于不能不分清紅皂白地一律削減：它們?cè)阡N售流程中發(fā)揮著戰(zhàn)略作用，對(duì)于向最有利可圖的客戶提供服務(wù)以及將潛在客戶轉(zhuǎn)化為新客戶至關(guān)重要。高管要是在廣泛的成本削減行動(dòng)中大大削減這種支持職能，就會(huì)面臨嚴(yán)重?fù)p害銷售隊(duì)伍的效力的風(fēng)險(xiǎn)。

我們來看看一家大型工業(yè)服務(wù)企業(yè)最近發(fā)生的變化。10年前，其90％的銷售人員要么從事客戶管理，要么進(jìn)行現(xiàn)場服務(wù)。他們能夠得到的支持有限，其形式為銷售培訓(xùn)、產(chǎn)品信息手冊(cè)以及幾名產(chǎn)品專家。由于客戶要求更多的專家支持并且其產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，該企業(yè)大大增加了產(chǎn)品專家的數(shù)量。他們還增加了如下人員：進(jìn)行合同談判的定價(jià)小組，為客戶提供更多專業(yè)知識(shí)的特定行業(yè)銷售經(jīng)理，尋找機(jī)會(huì)并贏得中小客戶的對(duì)外電話銷售代表，以及一個(gè)客戶和競爭對(duì)手分析小組，用來幫助決定企業(yè)應(yīng)在多大程度上為新機(jī)會(huì)提供積極的支持。

在目前的低迷時(shí)期，該組織的銷售負(fù)責(zé)人不得不將成本削減10％。如果削減一些產(chǎn)品專家、特定行業(yè)銷售經(jīng)理以及電話銷售支持，可能會(huì)導(dǎo)致銷售線索減少，和銷售成功轉(zhuǎn)換率下降，銷量下行的幅度會(huì)比該企業(yè)削減同樣數(shù)量的銷售人員或客戶經(jīng)理還要嚴(yán)重。同樣地，如果精簡定價(jià)和競爭對(duì)手分析團(tuán)隊(duì)也會(huì)導(dǎo)致定價(jià)決策不佳，從而降低利潤水平或者將時(shí)間浪費(fèi)在沒有回報(bào)的銷售線索上。對(duì)新合同的成功率和利潤率進(jìn)行分析后，銷售負(fù)責(zé)人確認(rèn)：留住產(chǎn)品專家和定價(jià)專家對(duì)于保持盈利水平至關(guān)重要。

企業(yè)不必一刀切地削減日常開支，可以通過多種方式在維持業(yè)績的同時(shí)，合理設(shè)計(jì)其銷售計(jì)劃。評(píng)估當(dāng)前的銷售覆蓋模式可幫助企業(yè)決定何種銷售以及銷售支持模式對(duì)于何種類型的客戶和銷售狀況更為有效，然后，按照需要重新平衡資源。實(shí)踐中，這一方法可能需要在線處理回頭客的新訂購，通過電話銷售代表完成基本的銷售和客戶管理任務(wù)，以及運(yùn)用更大的響應(yīng)團(tuán)隊(duì)來處理重大的訂貨議定請(qǐng)求。另一個(gè)重要步驟是，分析艱難的客戶談判中的輸贏比率，同時(shí)考慮決定哪些銷售支持團(tuán)隊(duì)最為有效，以及哪些團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)最小因而可以削減。精簡售后流程并確定適當(dāng)?shù)目蛻糁С炙揭部梢越档统杀尽Ｋ羞@些舉動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵是，理解客戶的期望以及理解售后支持對(duì)于客戶的總體體驗(yàn)的重要性。

這種精細(xì)的方法可以幫助銷售和營銷高管更有信心地發(fā)現(xiàn)節(jié)省成本的領(lǐng)域，并保護(hù)對(duì)盈利做出直接貢獻(xiàn)的員工和計(jì)劃。

按照從前應(yīng)對(duì)衰退的老一套法則行事的企業(yè)，也許會(huì)去追逐那些在當(dāng)前低迷期吸引力較差的市場和細(xì)分市場，并將太多的資源投入到傳統(tǒng)營銷手段和一線銷售人員上。為了避免這些代價(jià)高昂的錯(cuò)誤，營銷和銷售高管必須以動(dòng)態(tài)方式重新評(píng)估其地區(qū)、客戶、廣告以及銷售隊(duì)伍的優(yōu)先次序，始終注意這一低迷時(shí)期的不斷變化的經(jīng)濟(jì)狀況。

責(zé)編／宗南