企業(yè)集團財務控制模式探析

黃建明

[摘 要]企業(yè)集團財務控制模式是為了實現集團公司財務價值最大化的目標，以集團公司為主的財務控制主體對企業(yè)集團資本運作進行控制的標準式樣。本文以企業(yè)集團為研究對象，從加強企業(yè)集團母公司對子公司的財務控制的理論出發(fā)，提出了企業(yè)集團財務控制的現實選擇。

[關鍵詞]財務控制 企業(yè)集團 模式

一、目前常見的三種財務控制模式

企業(yè)集團財務控制模式按財務控制權限集中程度的不同分為集權制、分權制和相容制。

（一）集權制

集權型財務控制模式的優(yōu)點在于有利于規(guī)范子公司的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)各項資源的復合優(yōu)勢。但其缺點也非常明顯：母公司可能盲目臆斷，以致出現重大的決策錯誤；同時不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性，從人本管理的角度看不利于人的作用發(fā)揮。

（二）分權制

分權制的優(yōu)點在于：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。但缺點也不少：難以統(tǒng)一指揮和協調，集團的整合優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮；弱化母公司財務調控功能；難以有效約束經營者，從而造成子公司“內部人控制”問題。

（三）相容制

這是上述兩種模式的混合模式。由于集權過度會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力，而過度分權又會使集團財力分散、管理失控、削弱集團的整體實力，因此，一些控股公司采取了集權和分權相結合的控制模式。結合制特點在于：在制度上，集團內應制定統(tǒng)一的內部管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各子公司應遵照執(zhí)行，并根據自身的特點，加以補充；在管理上，利用母公司的各項優(yōu)勢，對部分權限集中管理，如企業(yè)籌資、融資等；在經營上，充分調動子公司的生產經營積極性。

二、影響企業(yè)集團財務控制模式選擇的因素分析

一個企業(yè)集團究竟選擇什么財務控制模式，除了應從企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略來思考外，還受到多方面因素的影響。

（一）集團公司的發(fā)展階段

從發(fā)展階段來看， 企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段， 為適應業(yè)務發(fā)展的需要， 也要采取不同的財務控制模式。通常來說， 公司在發(fā)展初期規(guī)模較小、業(yè)務單一， 采用集權化財務控制模式可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢， 在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴大， 業(yè)務領域的不斷開拓， 集權化財務控制模式也逐漸不能滿足公司財務控制和經營方式多樣化的需要， 此時需要對子公司進行更多授權， 從而使企業(yè)集團財務控制逐步向分權化模式發(fā)展。

（二）股權結構

一般情況下，母公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制度成正向關系。如果母公司的子公司大多是獨資經營，那么，母公司通常會選擇集中財務控制權的控制模式，因為這樣更有利于企業(yè)集團整體財務目標的實現。

（三）技術水平

一般說來，技術要求高的母公司大多把主要精力集中在技術開發(fā)而不是財務管理上，主要是通過不斷的技術創(chuàng)新和新產品推出來加強壟斷優(yōu)勢，其實質是母公司通過技術優(yōu)勢來控制子公司，因而在財務控制模式傾向于戰(zhàn)略控制型的財務模式。相反，技術要求低的母公司，產品和工藝已成熟，公司的競爭優(yōu)勢主要不是來自于技術，而在于全面調度降低成本，因而更需要重視財務管理。所以一般傾向于財務控制權集中的戰(zhàn)略規(guī)劃型的財務模式。

（四）管理文化結構的差異

不同的管理文化對企業(yè)集團的管理模式也產生影響。先個人價值后社會價值的西方文化結構以及“自由民主”的社會意識， 使西方企業(yè)集團更易于采用分權制控制模式。而在先社會價值而后個人價值的東方文化結構以及“集中統(tǒng)一”的社會意識背景下， 東方企業(yè)集團在控制上更易于采用集權制。

（五）各成員企業(yè)對集團財務戰(zhàn)略影響的重要程度

對于集團而言， 并非所有的企業(yè)都處于重要的地位。集團總部應當而且也必須保持對這些具有重要影響的成員企業(yè)高度的統(tǒng)一控制， 因為這關系著企業(yè)集團的前途命運； 對于那些與集團的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展關系一般、影響不大的成員企業(yè)， 在通常情況下采用分權制的控制體制就比較適宜。

從上面的分析我們可以看出，影響集團選擇財務控制模式的因素是多方面的，而且許多因素的作用方向往往不一致，同時表現出來的作用力大小也不一樣，因此，要善于抓住其中主要的因素，結合集團實際情況，并應隨主客觀條件的變化做相應的調整，因時制宜，及時調整集團的財務控制模式。

三、企業(yè)集團財務控制的實施

（一）預算控制

預算控制是集團財務控制中使用最廣泛的一種控制方式，也是財務控制最有效的方式。預算控制作為企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃，通過計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出企業(yè)集團為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置。它一般要事先確定目標，然后收集、歸納、總結能夠反映實際運行情況的信息，并將二者進行比較，根據差異分析來決定控制的方向和強度。集團企業(yè)尤其需要加強預算控制。一方面，由于構成集團的企業(yè)單位之間的目標存在一定的差異，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此需要一個權威有效的方式來明確各方的責任與利益，規(guī)范經營管理行為，進而使得各成員企業(yè)的目標與集團的目標保持一致。另一方面，預算可以給每個成員企業(yè)以明確的經營管理目標，明確各方的權責關系，便于各成員企業(yè)進行自我控制、評價、調整。

（二）人事控制

集團公司對各子公司進行財務控制必須有得力的人員貫徹執(zhí)行。企業(yè)集團首先必須有財務管理水平高、組織領導能力強的公司管理者作為財務負責人；各子公司必須有相應的財務負責人能夠認真貫徹企業(yè)集團的各項財務會計制度，真正對集團公司負責。通過對子公司理財人員的管理，影響子公司的財務活動。為了加強對子公司的財務監(jiān)控，首先必須理順子公司理財人員的管理體制，具體可采用下列措施:指派集團控股公司財務部門負責人任子公司監(jiān)事或董事會成員；各子公司財務負責人由控股公司委派，其行政工資關系隸屬控股公司財務部門，有的子公司的財務負責人也可以由控股公司財務部門派人兼任；子公司財務負責人應定期向控股公司匯報財務狀況、經營成果和重大財務信息，以便控股公司及時掌握相關信息。

（三）資金控制

資金控制是集團企業(yè)對集團成員企業(yè)的資金存量和流量的控制。資金是企業(yè)的“血液”，資金控制實際上是影響成員企業(yè)的生存與發(fā)展最直接、關鍵的財務控制手段。集團各企業(yè)的資金籌措和使用，只有納入集團統(tǒng)一管理，統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大的使用效果。集團企業(yè)要從整個集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，實施全過程的管理，把集團企業(yè)的財務管理部門轉變?yōu)榧瘓F的資本管理中心、資產營運監(jiān)控中心、資本的籌措和調配中心以及資本擴張的投資中心。

（四）組織機構控制

集團控股公司在財務控制的實現過程中，針對控制目標的不同，財務控制模式的不同，可以采取不同的財務控制方式。然而這些不同的控制方式之間常常相互依存、相互聯系的。因此，可以把多種財務控制方式結合起來，同時實施，從而更好地保證和提高集團公司的財務控制效果。

參考文獻

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