多變期　角逐速度？而非戰(zhàn)略？

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隨著未來越來越不可預(yù)測，一些人認(rèn)為我們已經(jīng)走到了戰(zhàn)略的盡頭。因為預(yù)測越來越困難，管理者不得不將洞察力日益轉(zhuǎn)移到速度上，因此，花在戰(zhàn)略上的時間就等于浪費。

但是，我們并不這樣認(rèn)為。正是因為能見度降低，遠(yuǎn)見的回報才彌足珍貴。如果只在反應(yīng)能力上進(jìn)行競爭，那不過會形成齊頭并進(jìn)的局面。因為各競爭者之間的差異是很小的，競爭的利潤和回報則更低。而戰(zhàn)略能給競賽帶來先機，甚至還可以定義新的路線，因此它在獲取優(yōu)勢方面仍然極為重要。不過，這需要我們適應(yīng)目前的環(huán)境。

那些全球領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)日益認(rèn)識到戰(zhàn)略比過去任何時候都更為重要，而且也開始改變戰(zhàn)略制定流程以符合全球競爭現(xiàn)實。他們的這些新流程創(chuàng)建了偉大的戰(zhàn)略，但他們關(guān)注更多的是對優(yōu)勢戰(zhàn)略家的培養(yǎng)。而這些戰(zhàn)略家能夠做好充分準(zhǔn)備提前發(fā)現(xiàn)變化，能夠更加敏捷地抓住成功的必要條件并保持領(lǐng)先地位。

波士頓公司在對全球20家領(lǐng)先公司的100多名管理人員進(jìn)行訪談后，我們認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)在三個互相促進(jìn)的緯度上進(jìn)行拓展。

拓展時間跨度

這就是利用三個不同的時間跨度，即長期、中期和短期的時間跨度來考慮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在所有這三個時間框架上都制定清晰的戰(zhàn)略，對于獲得卓越的戰(zhàn)略洞察至關(guān)重要。

如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程只關(guān)注于短期需求，就存在短視的風(fēng)險。由于無人能看見遠(yuǎn)方的重要信號，也就減少了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機會。我們在過去十年中已經(jīng)看到了許多諸如此類的教訓(xùn)：高度成功的企業(yè)因為未能預(yù)見發(fā)展趨勢而倒閉。長期戰(zhàn)略非常重要。

相反，主要關(guān)注長期發(fā)展的企業(yè)則會受損于其愿景與日?；顒拥拿摴?jié)：他們看到了終點線，但沒有注意到腳下的跑道。這方面的例證也非常多。

而在三個時間跨度上制定戰(zhàn)略，就能夠讓一家企業(yè)看見競爭對手所忽視的機遇和風(fēng)險。同時，每個跨度都需要不同的技巧、技術(shù)和交付物，并且應(yīng)當(dāng)在不同的時間讓不同的人員參與。

長期愿景和期望

這一時間跨度有兩個目標(biāo)。一個是預(yù)想和準(zhǔn)備5年、10年或20年以后的宏觀變化，并制定計劃，塑造有利于公司優(yōu)勢的未來競爭環(huán)境。另一個，則是定義公司支持第一個目標(biāo)的長期期望和高級業(yè)務(wù)模式?？紤]了未來可能和不可能的變化，可以加強準(zhǔn)備工作。例如：殼牌在1960年代末就率先采用情景規(guī)劃，這使它成為了1973年石油危機發(fā)生時為數(shù)不多做好了準(zhǔn)備的公司之一。最近一家主要的工業(yè)品公司召集了大批管理人員來探討主要趨勢的戰(zhàn)略影響，公司受益匪淺，他們的這一努力已經(jīng)在特定的長期增長平臺上產(chǎn)生了高度的一致性。

中期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

此處關(guān)注的重點是定義價值創(chuàng)造的路徑。哪些重大舉措、指導(dǎo)原則、控制方法和激勵機制能夠讓組織實現(xiàn)其期望并滿足或超越市場增長、利潤和資產(chǎn)利用的預(yù)期？當(dāng)雷富禮于2000年擔(dān)任寶潔CEO時，他通過制定清晰的游戲規(guī)則重新定義了中期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：關(guān)注于核心品牌，開拓研發(fā)，并建立運營股東總回報（TSR）來作為主要的業(yè)績指標(biāo)。

年度業(yè)務(wù)評審循環(huán)

這一時期跨度關(guān)注于建立通往其它時間跨度及預(yù)算流程的橋梁。什么樣的具體行動計劃能最好地實現(xiàn)中期戰(zhàn)略？有沒有微弱信號來挑戰(zhàn)核心戰(zhàn)略假設(shè)？這一跨度將預(yù)算現(xiàn)實考慮在內(nèi)，但不允許其蓋過戰(zhàn)略現(xiàn)實。繁瑣的模板和預(yù)算驅(qū)動的戰(zhàn)略規(guī)劃，被中心和業(yè)務(wù)單元之間的建設(shè)性戰(zhàn)略對話所代替，這一對話由精心設(shè)計的問題所引導(dǎo)?；趯υ挼姆绞揭材芸s短流程，從而做出更好、更及時的決策。

拓展思維

將外部視角（市場、競爭對手、渠道和經(jīng)濟(jì)條件分析）和內(nèi)部視角（資源評估）結(jié)合起來的傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定方法雖有用，但還不夠。畢竟，工具限制了思維。每年使用同樣的工具很可能導(dǎo)致戰(zhàn)略疊加，并可能對新興機遇或不斷變化的競爭模式視而不見。因此，需要新的方法來培養(yǎng)橫向思維并增強戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。

拓展思維，是指通過評估業(yè)務(wù)，實現(xiàn)觀點多樣化。這可以考慮以下方法：

投資于提問藝術(shù)

這一方法是基于蘇格拉底提出“正確”問題啟迪思維的方法。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很少有公司認(rèn)為他們花費了足夠的時間和精力來說明其戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題。但他們這么做時，團(tuán)隊不僅找到了答案，而且還獲得了對所選道路更高層次的理解。

顛倒問題

不要詢問如何增長業(yè)務(wù)，而應(yīng)問一問如何使業(yè)務(wù)失敗。一個眾所周知的例子就是杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的一次活動——讓通用電氣準(zhǔn)備好進(jìn)入數(shù)字化世界。他提出不要詢問如何增長資源，而要詢問怎樣會出現(xiàn)空手而為。

解構(gòu)業(yè)務(wù)

在心理上根據(jù)價值鏈拆分業(yè)務(wù)，并確定哪部分公司具有卓越的競爭地位，哪些應(yīng)當(dāng)外包，以及哪些應(yīng)當(dāng)防止被外部對手獲得。

所有者視角

就股價的關(guān)鍵驅(qū)動因素建模（使用諸如：經(jīng)濟(jì)增加值EVA、現(xiàn)金增加值CVA和現(xiàn)金流投資回報CFROI等工具），隨后，對運營計劃將如何幫助或無法幫助實現(xiàn)長期股東回報的期望增長水平進(jìn)行評估。

引入外部視角

許多領(lǐng)先企業(yè)過于關(guān)注內(nèi)部。他們也許為了電子數(shù)據(jù)交換（EDI)而與供應(yīng)商建立聯(lián)系，但是很少有公司邀請外部人員幫助制定戰(zhàn)略或挑戰(zhàn)內(nèi)部信息。不過也有例外，如強生與豐田。兩家公司主要的供應(yīng)商參與到了戰(zhàn)略設(shè)計當(dāng)中。其它公司則邀請專業(yè)投資者甚至聯(lián)盟成為對話的一員。

拓展參與模式

這里有三點很重要。

一是變換語調(diào)。用真實自由的戰(zhàn)略對話來代替大量模板。

二是改變步調(diào)。增加評審的頻率，但只關(guān)注少數(shù)問題。例如：在諾基亞，就持續(xù)進(jìn)行實現(xiàn)現(xiàn)有戰(zhàn)略的經(jīng)常性評審。

三是擴展論壇。增加展開戰(zhàn)略討論和辯論的機遇，而戰(zhàn)略對話應(yīng)當(dāng)在具有各自模式和資源的組織及各級別之間進(jìn)行。管理

（本文作者均系波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理）

責(zé)任編輯：王 纓