中國(guó)品牌的突圍之道

導(dǎo)語(yǔ): 中國(guó)品牌如何應(yīng)對(duì)“未來沖擊”，是考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)家頭腦的時(shí)刻，更是中國(guó)品牌突圍之契機(jī)

阿爾文 托夫勒在《未來沖擊》中寫道：“為了生存，也為了避免我們稱之為‘未來沖擊的形勢(shì)，每個(gè)人都必須擁有比過去更無限的適應(yīng)性和能力。”隨著金融海嘯席卷全球，經(jīng)濟(jì)危機(jī)波動(dòng)中國(guó)，中國(guó)品牌如何應(yīng)對(duì)“未來沖擊”，是考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)家頭腦的時(shí)刻，更是中國(guó)品牌突圍之契機(jī)。

公元前3000年，在愛琴海彼岸，有一名古希臘農(nóng)場(chǎng)的主人，種了一棵蘋果樹，奇怪的是，樹上只生兩只蘋果，一個(gè)是長(zhǎng)得紅彤彤的紅蘋果，一個(gè)是生得青翠翠的青蘋果。在蘋果成熟之時(shí)，農(nóng)場(chǎng)主人把紅蘋果摘走，招待貴賓；可令人奇怪的是，貴賓們都去關(guān)注掛在樹上的那個(gè)青得發(fā)亮的青蘋果，卻忘記了吃眼前美味可口的紅蘋果。

這則蘋果寓言故事告訴我們，青蘋果能夠在變化之中，通過重新定位自己，發(fā)揮自己獨(dú)特的“青”本色，實(shí)現(xiàn)青蘋果用武之地。那么，中國(guó)品牌在經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊下，能否尋找出自己“青”的優(yōu)勢(shì)呢？

在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快時(shí)刻，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈白熱化，原來就產(chǎn)品賣產(chǎn)品的時(shí)代將一去不復(fù)返，單靠獨(dú)特銷售主張或品牌形象塑造已經(jīng)無法吸引到消費(fèi)者的關(guān)注力，營(yíng)銷已經(jīng)進(jìn)入消費(fèi)者心智時(shí)代，消費(fèi)者心智資源中的認(rèn)知，決定了品牌未來能走多遠(yuǎn)，對(duì)于中國(guó)大多數(shù)品牌來說，重新定位自己轉(zhuǎn)型角色，區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯得更為重要。

可是，面對(duì)“未來沖擊”，多數(shù)中國(guó)企業(yè)家反應(yīng)遲鈍，抑或在品牌駐足不前的情況下，往往缺乏重新定位的勇氣，按常規(guī)出牌，采取品牌延伸來應(yīng)對(duì)“未來沖擊”——想通過品牌延伸產(chǎn)品來贏得消費(fèi)者繼續(xù)消費(fèi)，卻忽略了消費(fèi)者的心智認(rèn)知。結(jié)果延伸產(chǎn)品推出后市場(chǎng)反饋平淡，原因體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：第一，品牌延伸短期內(nèi)可能帶來一定的銷售額，這是原來品牌老本在作用，但不會(huì)長(zhǎng)久；第二，品牌延伸會(huì)削弱原來品牌在消費(fèi)者認(rèn)知中的地位，模糊消費(fèi)者對(duì)原來品牌代表品類的認(rèn)知。中國(guó)品牌真正應(yīng)對(duì)“未來沖擊”，必須重新定位，勢(shì)必站在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)立面。

如何站在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)立面呢？為品類重新定位是關(guān)鍵。首先要辨別出最主流的競(jìng)爭(zhēng)品類，并且根據(jù)該品類界定出消費(fèi)者的核心價(jià)值，然后從反面出擊，建立與主流品類相鼎立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣做的好處，是讓消費(fèi)者在消費(fèi)主流品類時(shí)，同時(shí)也想到它的弱點(diǎn)，增加購(gòu)買新品類的機(jī)會(huì)，促成新品類逐漸變成一種主流選擇。我們看看紅遍大江南北的王老吉，當(dāng)時(shí)進(jìn)行重新定位時(shí)，它考慮到主流品類是汽水，也稱為清涼飲料，然而清涼飲料只是暫時(shí)性清涼，是假清涼。王老吉找到了汽水強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，重新定位為“預(yù)防上火飲料”。因?yàn)橥趵霞樤谙M(fèi)者認(rèn)知中是真正可以“清熱解毒祛濕”的真清涼，與汽水的假清涼對(duì)立起來，并且重新定位后可以消除中國(guó)人心目中“是藥三分毒”的顧慮，進(jìn)一步拓展消費(fèi)者和消費(fèi)量。

王老吉利用對(duì)立戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位構(gòu)建品牌，直到現(xiàn)在一直保持與鞏固其涼茶品類代表。一個(gè)品牌如果去開創(chuàng)一個(gè)品類，最佳的做法集中到一個(gè)觀念，甚至是一個(gè)詞上，而這個(gè)觀念或詞應(yīng)該能夠使消費(fèi)者在頭腦中形成關(guān)于品牌的概念。

中國(guó)企業(yè)往往有這樣的觀念，更多的產(chǎn)品，意味著會(huì)賺更多的錢。事實(shí)恰恰相反，偏偏是更少的產(chǎn)品，賺最多的錢。紅牛是一種明確的產(chǎn)品，我們?cè)谑袌?chǎng)上看到的紅牛，永遠(yuǎn)是一只金黃色的罐裝。王老吉也如此，推廣那么久，一直保持單一的紅色罐裝，在形態(tài)上聚焦偉大的能量，才創(chuàng)造王老吉商業(yè)的奇跡。退一步說，如果多做些產(chǎn)品，王老吉更有這個(gè)實(shí)力，為什么王老吉沒有行動(dòng)呢？因?yàn)橥趵霞钪O單一的力量。

在迎接“未來沖擊”這股強(qiáng)勁的颶風(fēng)時(shí)，中國(guó)品牌真正突圍之道在于站在主流品類對(duì)立面，挖掘出自己“青”的優(yōu)勢(shì)，聚焦到一點(diǎn)上應(yīng)對(duì)，想想激光是怎樣穿透鋼板的吧！

梁小平

作者為品牌戰(zhàn)略專家，CAN & Categoring（廣州）品類戰(zhàn)略咨詢中心資深品牌戰(zhàn)略師。倡導(dǎo)戰(zhàn)略性構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)品牌