信奉“員工為貴”

趙　信

摘 要：文章從工行與世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)間的差距分析了自身存在的問(wèn)題，提出了彌補(bǔ)人才制度缺失、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的思路和建議，并從企業(yè)文化建設(shè)層面提出了提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的首要選擇是培育人才，把員工擺在第一位。

關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)文化 以人為本 員工為貴

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2009）01-204-03

有這樣兩條商業(yè)管理寶典在多數(shù)的企業(yè)里十分流行：第一，老婆永遠(yuǎn)是對(duì)的。第二，如果老婆錯(cuò)了，請(qǐng)參考第一條執(zhí)行。只不過(guò)職業(yè)經(jīng)理人把“老婆”改成了“客戶(hù)”而已。那么，如果把“客戶(hù)”換為“員工”又如何呢？筆者以為，從上司（老婆）到客戶(hù)，再到員工，它不僅僅是角色概念的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)換，抑或是服務(wù)重心的不同側(cè)重，它反映和體現(xiàn)的是企業(yè)的制度設(shè)計(jì)和商業(yè)文化的本源回歸。工商銀行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇又何嘗不是如此呢。

一、以人為本——盡快彌補(bǔ)人才制度缺失的深層次差距

在一份關(guān)于“中國(guó)為何沒(méi)有世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家”的報(bào)告中，提出了中國(guó)企業(yè)目前還不能邁進(jìn)世界卓越企業(yè)殿堂和企業(yè)家不能引領(lǐng)全球財(cái)富走向的六大差距：

1.戰(zhàn)略差距：權(quán)謀VS制度。中國(guó)企業(yè)多以“權(quán)威謀略”為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，世界級(jí)企業(yè)以制度和文化為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。

2.績(jī)效差距：短視VS長(zhǎng)遠(yuǎn)。中國(guó)企業(yè)大多管理員工的現(xiàn)在，世界級(jí)企業(yè)管理員工的未來(lái)。

3.文化差距：工具VS信仰。中國(guó)企業(yè)用業(yè)績(jī)凝聚員工，世界級(jí)企業(yè)用文化凝聚員工。

4.管控差距：能人VS流程。中國(guó)企業(yè)用能人管控公司，世界級(jí)企業(yè)用流程管控公司。

5.營(yíng)銷(xiāo)差距：利用VS敬畏。中國(guó)企業(yè)利用消費(fèi)者的幼稚，世界級(jí)企業(yè)促進(jìn)消費(fèi)者的成熟。

6.領(lǐng)導(dǎo)力差距：聰明人VS認(rèn)真做事。中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)做聰明人，世界級(jí)企業(yè)強(qiáng)調(diào)認(rèn)真做事，強(qiáng)調(diào)的是以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是權(quán)利和義務(wù)對(duì)等之上的合作。

把工行與世界卓越企業(yè)的管理對(duì)比一下，其差距仍是整體性的、全方位的。盡管工商銀行已經(jīng)股改上市，但尚未真正完成由“形似”到“神似”的轉(zhuǎn)變，尤其在思想理念、體制機(jī)制、產(chǎn)品技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、人才素質(zhì)等方面，離現(xiàn)代商業(yè)銀行還有較大的差距，核心競(jìng)爭(zhēng)力還不能適應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。能否在新的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持良好的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性，占據(jù)更加有利的市場(chǎng)地位，將直接影響著工行上市后的投資價(jià)值，關(guān)系到工行的生存和發(fā)展根基；作為剛剛股改上市的銀行，其風(fēng)險(xiǎn)管理狀況也必然是境內(nèi)外監(jiān)管機(jī)構(gòu)和全球投資人關(guān)注的焦點(diǎn)；創(chuàng)造股東滿(mǎn)意的投資回報(bào)與當(dāng)前盈利能力增長(zhǎng)面臨多方面制約的矛盾更加顯現(xiàn)；歷史上形成的低效機(jī)構(gòu)和冗員較多的矛盾依然制約著全行發(fā)展；綜合化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化發(fā)展也對(duì)工商銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力、創(chuàng)新能力、人才素質(zhì)、企業(yè)文化等提出了更高的要求。

站在新的歷史起點(diǎn)，如何消除歷史沉疴，解決層出不窮的新問(wèn)題，關(guān)鍵的一條，就是要牢固樹(shù)立“以人為本”的民本理念，把缺失的制度盡快彌補(bǔ)回來(lái)，并從思想觀念上引導(dǎo)員工的正確發(fā)展觀，真正形成具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的“第一資源”。在國(guó)際化運(yùn)作中，制度創(chuàng)新往往比技術(shù)創(chuàng)新更重要。制度是制約人的，制度的本質(zhì)就是眾人的集體契約，而制度的真正力量就在于它成為每個(gè)人內(nèi)在的自我約束；追求發(fā)展是人心的基本趨向，而“管理的核心就是對(duì)人的管理”。這是管理學(xué)理論與實(shí)踐界的基本共識(shí)。組織的責(zé)任就是為每個(gè)人找到健康的發(fā)展道路，將組織作為個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，而不是將人作為組織發(fā)展的工具。職業(yè)生涯規(guī)劃其實(shí)就是這種組織功能的體現(xiàn)。我們以往常常把“以人為本、客戶(hù)是上帝”一類(lèi)感人肺腑的話(huà)語(yǔ)掛在嘴邊，但核心價(jià)值觀只是手段而已，而不能成為全體員工的共同追求；我們也常常強(qiáng)調(diào)員工的“職業(yè)生涯”設(shè)計(jì)，但只注重短期業(yè)績(jī)和效果而不太注重能力發(fā)展的做法，也常常令志存高遠(yuǎn)者退避三舍，轉(zhuǎn)而求其次。對(duì)于如何發(fā)展、需要自己做出哪些努力、以什么樣的起點(diǎn)開(kāi)始、如何解決不具備的條件、資源應(yīng)如何整合等一系列問(wèn)題，如果我們的員工缺乏經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，而管理者卻要淘汰落后管理的受害者，很多人就會(huì)因感到發(fā)展無(wú)門(mén)或者屢遭挫折而走向反面。只要事實(shí)不斷地證明制度是實(shí)現(xiàn)員工利益的最優(yōu)方案和路徑，它就不會(huì)再成為與人心對(duì)立的東西。

上市銀行追求公司價(jià)值、股東回報(bào)與員工利益同步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)原則也決定了工商銀行必須盡快彌補(bǔ)人力資源競(jìng)爭(zhēng)中的差距。新的發(fā)展階段面臨更為艱巨的挑戰(zhàn)。解決工行當(dāng)前存在的低效率、低回報(bào)的矛盾，實(shí)現(xiàn)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的股東和員工價(jià)值回報(bào)，根本的出路在于創(chuàng)新發(fā)展，而創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵則在于把實(shí)施人才和企業(yè)文化戰(zhàn)略作為培育核心競(jìng)爭(zhēng)力生長(zhǎng)的源泉和動(dòng)力，建立員工利益與公司價(jià)值、股東回報(bào)協(xié)調(diào)增長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)和企業(yè)文化建設(shè)，打造一流的銀行家和專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍。以下三點(diǎn)是把握關(guān)鍵、尋求途徑、實(shí)現(xiàn)跨越的重要方面：一是構(gòu)建新型的人力資源管理體系。要從崗位體系、職務(wù)體系、績(jī)效考核體系和薪酬分配體系等方面進(jìn)行綜合改革，建立一個(gè)職務(wù)能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、員工與企業(yè)共同發(fā)展、激勵(lì)有力和約束有效的新型人力資源管理體系。二是加強(qiáng)教育和培訓(xùn)工作。要構(gòu)建以崗位勝任能力為基礎(chǔ)、以提升人力資本價(jià)值為目標(biāo)，與全行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接的員工培訓(xùn)體系，建設(shè)富有創(chuàng)新精神和進(jìn)取活力的學(xué)習(xí)型銀行。三是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。要進(jìn)一步樹(shù)立以人為本的現(xiàn)代管理思想，加強(qiáng)工商銀行在新發(fā)展階段的使命、愿景和價(jià)值觀念宣傳，增強(qiáng)銀行的凝聚力和員工的歸屬感，充分發(fā)揮企業(yè)文化在引領(lǐng)發(fā)展、創(chuàng)造價(jià)值、塑造形象和凝聚人心等方面的重要作用。

二、員工為貴——擁抱世界先進(jìn)的企業(yè)文化

如果說(shuō)“態(tài)度”寫(xiě)在臉上，“個(gè)性”浸透在血液中，那么企業(yè)文化就是一種鮮明的“傾向”。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，“文化”的主旋律是賺錢(qián)、是生存；在發(fā)展壯大過(guò)程中，“文化”的主旋律是金戈鐵馬、你死我活；當(dāng)企業(yè)的集中度越來(lái)越高時(shí)，“文化”的主旋律回歸到了“有所為，有所不為”、“從優(yōu)秀到卓越”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的實(shí)際上是信念和目標(biāo)，而不是框架和工具。

從表面上看，我們與世界卓越企業(yè)和企業(yè)家的差距是經(jīng)營(yíng)管理水平上的差距，是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織形態(tài)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌管理等各方面的差距，其實(shí)本質(zhì)上的差距是商業(yè)文化的相對(duì)落后，是人的思維意識(shí)還未能擺脫長(zhǎng)久以來(lái)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的影響。這種先天不足表現(xiàn)在戰(zhàn)略思想上，就是我們喜歡做大，喜歡做外在的擴(kuò)張，喜歡追逐機(jī)會(huì)；表現(xiàn)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，就是我們的組織形態(tài)大多是“人治”型的家長(zhǎng)制，不僅管理者偏好當(dāng)家長(zhǎng)，員工內(nèi)心深處也難以擺脫對(duì)一個(gè)大家長(zhǎng)的渴望和敬仰；從營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)來(lái)看，我們大多是利用了人性的弱點(diǎn)，先從意志上將消費(fèi)者弄暈，然后令其服從；從人力資源看，管理者總是力圖讓員工成為“自己的人”，這樣的先天不足弊端更為突出。

管理大師波波夫有一個(gè)著名的觀點(diǎn)：你只能得到你激勵(lì)的，而不能得到你期望的，也不能消滅你所指責(zé)的。表達(dá)并極力推崇“客戶(hù)第一”經(jīng)營(yíng)理念的職業(yè)經(jīng)理人的確是很精明的。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，客戶(hù)是企業(yè)的衣食父母，是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的決定因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化永不枯竭的源泉。如果客戶(hù)感到不滿(mǎn)意，即便是客戶(hù)錯(cuò)了，也只能說(shuō)明企業(yè)的服務(wù)還有不到位的地方，而沒(méi)有任何理由和權(quán)力去責(zé)備客戶(hù)。

但是，客戶(hù)并不僅僅存在于企業(yè)之外。事實(shí)上，企業(yè)的第一客戶(hù)其實(shí)正是企業(yè)自己的員工。工商銀行從成立之初發(fā)展至今已經(jīng)歷練了20余年。工行推出的產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)今中國(guó)金融界可以引以自豪并具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，接受這些產(chǎn)品或服務(wù)的首先是工行的員工，而且，和社會(huì)上其他外在客戶(hù)一樣，員工的反饋也影響著其他客戶(hù)，一是通過(guò)認(rèn)同和口碑傳播影響工商銀行的品牌形象，二是也會(huì)通過(guò)不良情緒的傳遞而招致客戶(hù)的不滿(mǎn)，進(jìn)而為企業(yè)品牌抹黑。尤其在當(dāng)前，工行在面臨多方面激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，其影響效果就更為明顯。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的先鋒人物馬云有一句經(jīng)典語(yǔ)錄：“我認(rèn)為，員工第一，客戶(hù)第二。因?yàn)橹挥袉T工開(kāi)心了，我們的客戶(hù)才會(huì)開(kāi)心，而客戶(hù)們那些鼓勵(lì)的言語(yǔ)，又會(huì)讓他們像發(fā)瘋一樣去工作，這也使得我們的網(wǎng)站不斷地發(fā)展”。強(qiáng)調(diào)“員工第一”，其道理和側(cè)重點(diǎn)在于：管理者對(duì)員工好，員工才會(huì)對(duì)顧客好；有了滿(mǎn)意的員工，才會(huì)有企業(yè)良好的績(jī)效。當(dāng)面對(duì)客戶(hù)的無(wú)端指責(zé)時(shí)，管理者將負(fù)責(zé)服務(wù)的員工狠批一番，甚至直接辭退，以安慰客戶(hù)，從而避免客戶(hù)流失，然而這是最好的辦法嗎？

美國(guó)西南航空的赫布·凱萊赫在對(duì)一位百般挑剔的乘客回信中這樣寫(xiě)道：“我親愛(ài)的壞脾氣夫人，我們會(huì)想念你的。愛(ài)你的赫布！”在遭遇不講理的客戶(hù)時(shí)，赫布并沒(méi)有選擇讓員工受委屈。因?yàn)樗J(rèn)為，員工必須擺在第一位，當(dāng)員工相信他們被擺在第一位時(shí)，信任就會(huì)油然而生。“員工第一”，正為越來(lái)越多的職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)同并實(shí)踐。

世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖有一個(gè)共同的特點(diǎn)：把人力資源放在首位，以人為本來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越。無(wú)論是技術(shù)研發(fā)還是經(jīng)營(yíng)管理，最終都來(lái)源于人的智慧，離開(kāi)了這一點(diǎn)，企業(yè)是不可能有生命力的，因?yàn)槿瞬挪攀瞧髽I(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)。

如果你問(wèn)韋爾奇他整天都在忙什么，他會(huì)告訴你，他80%—90%的時(shí)間是在監(jiān)控和培養(yǎng)人才。他會(huì)馬不停蹄地在世界各地奔走，與各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人談話(huà)、制定目標(biāo)、監(jiān)督目標(biāo)的實(shí)施以及選拔和培育人才。有及于此，工商銀行在培養(yǎng)人才的過(guò)程中，以下要素是應(yīng)該予以潛心關(guān)注的：第一是給予員工更重的任務(wù)，實(shí)際上也是給員工一個(gè)更大的發(fā)展空間；第二是關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，要想辦法把員工的優(yōu)點(diǎn)充分發(fā)揮出來(lái)；第三是配備一個(gè)好的上司，給身邊的人以力量和鼓勵(lì)，因?yàn)楹玫纳纤揪褪前駱雍图ぐl(fā)；第四是一定要考慮員工的特質(zhì)與崗位是不是相匹配；第五是管理員工的“幸?！保軌騽?chuàng)造讓員工幸福的條件。這樣的條件至少包括：信任與授權(quán)，讓員工有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的用處；認(rèn)可，讓員工覺(jué)得自己有用；學(xué)習(xí)的氛圍，讓員工有更大的能力和用處。

這樣，我們將不僅擁有一個(gè)健康的企業(yè)，還會(huì)擁有一群幸福的員工。工商銀行步入世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)殿堂的日子也將可期可待。

（作者單位：中國(guó)工商銀行翼城縣支行 山西翼城 043500）

（責(zé)編：小青）