張昕：“慢管理”高效法則

邵海燕

管理者要看重人的共性而不是個(gè)性

全球制藥領(lǐng)先企業(yè)之一諾華（NYSE: NVS）重新布局非處方藥業(yè)務(wù)，打破了原來(lái)的區(qū)域設(shè)置，把俄羅斯、烏克蘭及其他獨(dú)聯(lián)體國(guó)家、東南歐、印度、中國(guó)、以色列及非洲部分國(guó)家組成為RIC+大區(qū)，并且將大區(qū)的總部遷到了北京，這是一個(gè)全新的嘗試。有著多年跨國(guó)公司人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的張昕成為這個(gè)大區(qū)的人力資源總監(jiān)。那么等待她的是什么呢？

經(jīng)常奔波于北京、莫斯科、基輔、孟買等城市，管理范圍覆蓋歐、亞、非洲的三十多個(gè)新興市場(chǎng)，而每個(gè)市場(chǎng)的情況又有所不同，這樣一份工作沒(méi)有極高的效率確實(shí)很難作為。直接面對(duì)如此挑戰(zhàn)張昕會(huì)有什么高效的“法寶”？

“做事慢半拍，先想明白要達(dá)到什么目的，有幾種選擇，哪個(gè)方案最優(yōu)，有哪些資源可以利用，分析清楚后再去做。作為一個(gè)管理者，更要從戰(zhàn)略發(fā)展的高度看問(wèn)題，思路開(kāi)闊一些，這樣才能抓住重點(diǎn)，提高工作效率，達(dá)到事半功倍的效果。”

大處著眼的戰(zhàn)略性思維

幾年前的一個(gè)艷陽(yáng)天，張昕飛到香港應(yīng)聘一家著名石油公司的薪酬福利總監(jiān)的職位。面試進(jìn)行得很順利，老板當(dāng)即做出聘用決定，可她卻提醒老板，“您聘我做這個(gè)職位可能要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槲乙恢痹跇I(yè)務(wù)部門做人力資源管理，沒(méi)有薪酬福利的專業(yè)背景?！?但老板認(rèn)為能力更重要，他相信張昕能做好。事實(shí)上，正是由于張昕做過(guò)業(yè)務(wù)部門的人力資源伙伴，她清楚地知道了解公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式對(duì)做好人力資源管理工作的重要性，所以她并沒(méi)有馬上陷入薪酬福利設(shè)計(jì)與具體數(shù)字分析等細(xì)節(jié)中去，而是“慢半拍”，從了解石油行業(yè)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)始，思考對(duì)薪酬福利管理的影響，這讓她抓住了重點(diǎn)，很快在工作中有了突破。

石油行業(yè)分上游業(yè)務(wù)和下游業(yè)務(wù)，兩種業(yè)務(wù)模式不同，而公司當(dāng)時(shí)用的是一個(gè)薪酬福利體系。這樣一個(gè)體系是不是對(duì)上下游業(yè)務(wù)都適合？每個(gè)工作崗位的工資定位，要參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)，但哪些公司是我們的參照系呢？這是張昕到任后提出的一系列問(wèn)題。簡(jiǎn)單講，石油公司應(yīng)該參考石油行業(yè)，但公司在中國(guó)和在其他國(guó)家的業(yè)務(wù)不一樣，下游業(yè)務(wù)占的比重更大，比如潤(rùn)滑油銷售和加油站管理，跟快速消費(fèi)品甚至和零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式反而比較相近，這樣就要重新審視公司的薪酬福利體系和市場(chǎng)參照標(biāo)準(zhǔn)。“所以做薪酬福利管理應(yīng)該站在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的高度，不要盲目去計(jì)算某個(gè)具體數(shù)字或制訂某項(xiàng)政策，而是要先搞清楚為什么做這項(xiàng)工作，這些數(shù)字和政策意味著什么，對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有什么幫助。從大處著眼的戰(zhàn)略性思維對(duì)做好人力資源管理工作至關(guān)重要，也讓我避免做無(wú)用功?！?/p>

在張昕這種“慢半拍”的管理思維方式中，打開(kāi)思路是基礎(chǔ)功課，而這得益于她的“燕園生涯”。張昕從小在北大校園里長(zhǎng)大，直到大學(xué)畢業(yè)，“北大的跨學(xué)科教育對(duì)我的啟發(fā)很大。學(xué)生在學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的同時(shí)可以選修其他院系的課程，還有很多機(jī)會(huì)聆聽(tīng)各種講座。這保證了學(xué)生的思路不會(huì)太窄，考慮問(wèn)題會(huì)從不同的角度出發(fā)，而且也讓學(xué)生能夠容忍并接受不同的觀點(diǎn)。北大兼容并包、思想自由的治學(xué)理念令我受益終生。我在遇到困難和挑戰(zhàn)時(shí)，總是提醒自己先別忙著做，換一個(gè)角度去審視一下，找相關(guān)人員多溝通，很快就豁然開(kāi)朗了?！彪x開(kāi)北大以后，無(wú)論是去加拿大讀MBA，還是在國(guó)有企業(yè)、跨國(guó)公司工作，張昕認(rèn)為這種思維方式對(duì)解決問(wèn)題有很大幫助。

個(gè)性化角度的跨國(guó)溝通

目前，張昕在諾華擔(dān)任的是一個(gè)區(qū)域職位，有將近一半的時(shí)間在世界各地出差，幾乎每天都要跨時(shí)區(qū)進(jìn)行電話溝通。相對(duì)于其他本土的跨國(guó)公司的人力資源管理者，張昕的挑戰(zhàn)要大得多。

面對(duì)不同的國(guó)家和不同的文化，有效的跨國(guó)溝通靠什么？張昕認(rèn)為，“與不同國(guó)家的不同的人一起共事是一種享受。首先是要尊重不同的文化和不同的理念。先承認(rèn)這種差異，然后學(xué)著去欣賞這些差異，把它當(dāng)成一種學(xué)習(xí)和享受。但是在日常管理中，我更愿意把每個(gè)員工看成一個(gè)個(gè)體。作為一個(gè)人，外國(guó)員工和中國(guó)員工在很多方面是相通的，比如大家都愿意在公平、包容的環(huán)境里工作，都希望在做出成績(jī)時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)等?！痹趶堦靠磥?lái)，看重人的共性而不是個(gè)性，不單純從文化的角度去做解釋，能使管理者更大地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)復(fù)雜程度和社會(huì)文化的豐富程度比張昕原來(lái)想象的大得多。盡管這些市場(chǎng)同樣面臨著如何吸引人才、留住人才的挑戰(zhàn)，但不同國(guó)家的人才需求與供給的差距卻表現(xiàn)在不同方面。比如在中國(guó)，初級(jí)崗位是供大于求，而由于文革造成45～55歲這個(gè)年齡層的人才短缺，不得不由外籍員工填補(bǔ)高層職位空缺。在俄羅斯，由于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和勞動(dòng)力短缺造成初、中、高各級(jí)職位都供不應(yīng)求。在印度，一方面國(guó)內(nèi)存在中、高層人才短缺，另一方面卻有大量人才在國(guó)際和區(qū)域擔(dān)任高端職位。另外，盡管員工同樣受薪酬、職業(yè)發(fā)展和工作生活平衡等因素的驅(qū)動(dòng)，在不同國(guó)家的排序和表現(xiàn)程度卻不同。這就需要用不同的人力資源管理策略解決問(wèn)題。

張昕目前的主要工作是幫助各地的同事針對(duì)各種人力資源問(wèn)題做出合理的分析和判斷，這開(kāi)闊了她的國(guó)際化視野，也促使她不斷地學(xué)習(xí)提高。