通用汽車需要深刻調(diào)整

王育琨

美國(guó)汽車業(yè)危機(jī)引發(fā)中國(guó)公司并購(gòu)的好奇心，我們能改造美國(guó)汽車的官僚體制嗎？

深刻危機(jī)通常會(huì)帶來(lái)深刻反思。更重要的是，讓中國(guó)人可以把先前一直仰視的美國(guó)一流公司，放在案板上，俯瞰一番。

俯瞰美國(guó)大公司

從1979年中美建交以來(lái)，中國(guó)一直在學(xué)習(xí)美國(guó)。我們心目中的偉大公司，都可以在美國(guó)找到范本。可以說(shuō)對(duì)美國(guó)公司的仰視和模仿，成了過(guò)去30年中國(guó)企業(yè)界的主旋律。

中國(guó)一流企業(yè)，整天在追求時(shí)尚。國(guó)際大咨詢公司給他們忽悠什么，他們都感興趣。只要說(shuō)明GE、IBM、HP等世界一流公司實(shí)施這個(gè)工具了，他們就會(huì)不計(jì)代價(jià)地引進(jìn)。等到事后驗(yàn)證沒(méi)有實(shí)效，企業(yè)也捂著不說(shuō)。再說(shuō)什么好概念，照樣心急火燎地去學(xué)。ERP在中國(guó)的際遇就很說(shuō)明問(wèn)題。千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)中國(guó)企業(yè)拋下幾千萬(wàn)元甚至億元引進(jìn)ERP，最后卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有什么用。因?yàn)橐粋€(gè)簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都不真實(shí)，何談在數(shù)據(jù)之上的管理！

其實(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)能夠傲立于全球金融危機(jī)的飄搖之中，一定有中國(guó)企業(yè)獨(dú)特的東西在發(fā)揮作用。可是，我們不自信。我們不知道千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)企業(yè)家在一個(gè)個(gè)現(xiàn)場(chǎng)整合資源的關(guān)鍵能力，或稱在田間地頭往前拱的地頭力，才是中國(guó)奇跡的原因。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成功，一定有中國(guó)自己獨(dú)有的東西在里面，千萬(wàn)不要把中國(guó)的成功歸因于西方的精英管理。

這次發(fā)源于美國(guó)的金融危機(jī)，卻一下子讓全世界認(rèn)識(shí)到，美國(guó)公司原來(lái)不過(guò)如此！向來(lái)對(duì)美國(guó)公司仰視的中國(guó)企業(yè)人，第一次可以跳出來(lái)，站在旁觀者的立場(chǎng)，俯瞰這場(chǎng)危機(jī)以及危機(jī)下的眾生相。那些企業(yè)英雄常?！爸嘎篂轳R，虛增市值”，常常依據(jù)那些不太真實(shí)的數(shù)據(jù)，而漠視員工和客戶的真實(shí)利益。

通用汽車危機(jī)

美國(guó)被譽(yù)為建在汽車輪子上的國(guó)家，足見(jiàn)汽車對(duì)美國(guó)整體經(jīng)濟(jì)的重要性。二戰(zhàn)后簽署布雷頓森林協(xié)議，確立了美元的世界本幣地位，重要的基礎(chǔ)有兩條：一條是以汽車制造為代表的美國(guó)制造業(yè)可以傲立全球，一條是美國(guó)當(dāng)時(shí)是全球最大的債權(quán)國(guó)。今天，美國(guó)已經(jīng)是全球最大的債務(wù)國(guó)，以汽車為代表的美國(guó)制造業(yè)也深陷危機(jī)之中。

通用汽車公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官瑞克 · 瓦戈納2008年11月20日在美國(guó)國(guó)會(huì)作證表示，希望盡快得到政府的扶持，否則公司恐難繼續(xù)維持。瓦戈納與美國(guó)另兩大汽車生廠商福特和克萊斯勒公司的首席執(zhí)行官請(qǐng)求美國(guó)政府再提供250億美元的貸款用以維持公司的運(yùn)營(yíng)。美國(guó)財(cái)政部此前拒絕了通用汽車的額外請(qǐng)求。進(jìn)入2008年12月，美國(guó)三大汽車巨頭危機(jī)進(jìn)一步加重，三巨頭的CEO又申請(qǐng)340億美元的援助。而比爾 · 蓋茨則公開(kāi)說(shuō)，“是什么使得投資者覺(jué)得他們的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)不適合投資？政府為什么要自己伸手救援？既然沒(méi)有私人投資者愿意投資，納稅人的錢(qián)會(huì)達(dá)到理想的效果嗎？”

就是瓦戈納自己也明白，如果銷售量持續(xù)低落，即使得到政府幫助，汽車制造商也需要進(jìn)行“深刻的調(diào)整”。通用汽車還試圖請(qǐng)求豐田汽車出資購(gòu)買(mǎi)其部分資產(chǎn)，以緩解資金嚴(yán)重不足局面。但豐田管理層目前持慎重態(tài)度。他們婉拒了通用汽車董事長(zhǎng)于2008年11月中旬訪日的請(qǐng)求。

其實(shí)，通用汽車最需要的，不是政府救助，也不是豐田的并購(gòu)，而是回歸客戶的真實(shí)需求，生產(chǎn)人們真正需要的汽車。當(dāng)能源緊缺，普通民眾已經(jīng)紛紛選用小排量汽車或者電油混動(dòng)汽車了，通用汽車的主打車型還是大排量汽車。

通用汽車這種逆市而為的固執(zhí)，顯示了通用汽車的頑固與頹廢。美國(guó)大公司的官僚體制，已經(jīng)扭曲了公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)機(jī)制。他們已經(jīng)走得太遠(yuǎn)，忘了出發(fā)時(shí)的目的地。

兩種制造規(guī)則的博弈

同樣是金融危機(jī)，通用等美國(guó)汽車公司，遭遇的是滅頂之災(zāi)，而對(duì)于豐田等日本汽車公司，則只是調(diào)減銷量和利潤(rùn)。豐田的普銳斯車依然供不應(yīng)求，購(gòu)買(mǎi)的人必須排隊(duì)等候。在危機(jī)深重的時(shí)刻，豐田汽車依然是現(xiàn)金流充盈。對(duì)比豐田汽車，可以看清楚通用汽車危機(jī)的深重：

● 通用汽車生產(chǎn)大排量的車為主，不是人們所需要的。幾十年來(lái)，通用汽車躺在自己的豐功偉績(jī)上，沒(méi)有像豐田那樣，幾十年如一日?qǐng)?jiān)持：只生產(chǎn)有需要的東西，只為能賣出去的時(shí)間生產(chǎn)。

● 通用汽車有充足的資金，有發(fā)達(dá)的汽車金融，喜歡囤貨，以應(yīng)付不時(shí)的短缺。通用信奉“只要有現(xiàn)金，就盡可能的想保有庫(kù)存”。而豐田起步時(shí)就沒(méi)有錢(qián)，但想造車。銀行不給貸款，除了開(kāi)啟員工的地頭力沒(méi)有別的可以提高生產(chǎn)性的手段。豐田則恪守“將好不容易得來(lái)的現(xiàn)金用于流動(dòng)資金是愚蠢的”。

● 通用從1920年代以來(lái)，一直奉行調(diào)動(dòng)最大經(jīng)濟(jì)資源運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)霸業(yè)的教條。而豐田則是從1950年代就恪守物流速度最重要的信條。這是兩種制造原則的持續(xù)較量。

● 導(dǎo)入大型先進(jìn)設(shè)備，加大自動(dòng)化程度，一直是通用汽車的不二法則。而豐田汽車則看重選擇小型設(shè)備或人工，改造舊設(shè)備，以取得一流的效應(yīng)。豐田汽車生產(chǎn)線，一直運(yùn)用末流設(shè)備生產(chǎn)一流產(chǎn)品。

● 通用嚴(yán)格按照流水線的科學(xué)管理，假定員工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，員工對(duì)高管負(fù)責(zé)。而豐田則堅(jiān)信員工是有創(chuàng)造力的，只要給他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們同樣是變革家。在豐田汽車，一線員工提出要求，高管想方設(shè)法對(duì)員工的要求負(fù)責(zé)。

● 通用汽車員工與高管的收入差距，超過(guò)400倍；而豐田公司員工與高管的收入差距，最多20倍。

● 通用汽車實(shí)行復(fù)雜的數(shù)字管理，在數(shù)字由實(shí)像向數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化時(shí)常常出現(xiàn)偏差影響了數(shù)字的真實(shí)；而豐田汽車則推崇簡(jiǎn)明管理：“及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良品”、“造人”、“持續(xù)改善”。

● 美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)的強(qiáng)大勢(shì)力和龐大的福利支出，讓通用汽車成為一臺(tái)燒錢(qián)的機(jī)器，在過(guò)去15年中，已經(jīng)支付了1030億美元的退休和醫(yī)保費(fèi)用。美國(guó)豐田汽車在2007年的退休金開(kāi)支只有通用的1/10。因此，通用每生產(chǎn)一輛車醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)的支出是1500美元，豐田卻只有110美元。

反思美國(guó)制造文化

對(duì)于今天的局面，通用汽車的高管并不是沒(méi)有看到，他們也知道豐田汽車代表了汽車業(yè)的發(fā)展方向，但是他們卻有著深深的無(wú)奈和不情愿。美國(guó)汽車公司可以花數(shù)以億計(jì)的美元于ERP或六西格瑪?shù)染嬷圃旃ぞ?，但卻花了數(shù)十年也無(wú)法學(xué)到豐田公司不依賴電腦的超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)。這是為什么？

30年前，美國(guó)汽車巨頭就曾經(jīng)派出年輕人去豐田公司學(xué)習(xí)，這些年輕人回來(lái)之后盛贊豐田。而高管們對(duì)此卻嗤之以鼻。他們認(rèn)為豐田公司只是偶爾實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，要想用極少的人生產(chǎn)出缺陷極少的汽車是不可能的。

經(jīng)過(guò)以后若干年的觀察，他們逐步認(rèn)識(shí)到豐田的優(yōu)勢(shì)是一種家庭才能有的“和合文化”。豐田公司的每個(gè)員工都注入了日本特有的合作和協(xié)商精神。美國(guó)公司絕對(duì)不會(huì)采用這種“和合的”工作方式。而豐田公司到美國(guó)來(lái)設(shè)廠，并在與美國(guó)汽車商的合資公司中，引進(jìn)了日本的“和”文化。美國(guó)豐田沒(méi)有受美國(guó)文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績(jī)?，F(xiàn)實(shí)的成功就在眼前，可是并沒(méi)有引起美國(guó)汽車高管的足夠重視。

在接下來(lái)的若干年里，他們研究了豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括他的自動(dòng)化、準(zhǔn)時(shí)化、與供應(yīng)商的關(guān)系等。美國(guó)人對(duì)工具有一種癡迷。自動(dòng)化與準(zhǔn)時(shí)化等工具，大受青睞。可是盡管他們不斷進(jìn)行高標(biāo)定位工作，但實(shí)施卻達(dá)不到預(yù)期效果。

最后，美國(guó)人才真正發(fā)現(xiàn)，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則。豐田公司不是建立在管理官僚的層級(jí)上，而是建立在現(xiàn)場(chǎng)員工的執(zhí)行力上。在傳統(tǒng)的汽車王國(guó)里，以精英統(tǒng)治為根基的管理體系，與豐田方式直接沖突。現(xiàn)有體系的運(yùn)營(yíng)，排斥豐田的生產(chǎn)方式。與西方企業(yè)不同，豐田公司堅(jiān)信，第一線的工人在冷冰冰的制造機(jī)器面前并不是無(wú)足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們能有效地解決問(wèn)題，也會(huì)是創(chuàng)新者、變革家。豐田公司認(rèn)識(shí)到了員工智慧能夠幫助企業(yè)完成持續(xù)、快速的程序改善。

“數(shù)字精英管理體制”錯(cuò)了！

通用汽車遭遇今天的生存危機(jī)，是以數(shù)字精英管理為主的體制出了問(wèn)題。這種體制有一種強(qiáng)大的慣性，不肯以客戶的真實(shí)需求為出發(fā)點(diǎn)，不肯以一線員工的地頭力來(lái)建構(gòu)公司。汽車生產(chǎn)不瞄準(zhǔn)真實(shí)需求，消費(fèi)者不買(mǎi)你的車，誰(shuí)都救不了你！

美國(guó)汽車業(yè)危機(jī)引發(fā)中國(guó)公司并購(gòu)的好奇心。可是，中國(guó)資本能夠改造美國(guó)汽車的官僚體制嗎？那些沒(méi)有真實(shí)需求的產(chǎn)品線當(dāng)真有價(jià)值嗎？豐田公司在猶豫，中國(guó)公司當(dāng)真能化腐朽為神奇嗎？

不錯(cuò)，在商業(yè)史上，從零起步的后來(lái)者，常常超越那些負(fù)重前行的巨人。個(gè)中關(guān)鍵，就是后來(lái)者擁有難能可貴的敢想、敢做、敢堅(jiān)持的地頭力。但是，從零開(kāi)始是一回事，要改變一個(gè)復(fù)雜而龐大的體系，而且這個(gè)體系完全是建立在過(guò)時(shí)的心智和規(guī)則上的，成功的機(jī)會(huì)幾乎為零。

中國(guó)這個(gè)向來(lái)謙和的民族，犯了點(diǎn)事說(shuō)改還改不了（安徽大頭娃娃之后是河南艾滋病村，再后來(lái)是汶川地震校舍倒塌，完了是三聚氰胺），幾十年來(lái)一直自以為是的美國(guó)人就能改？對(duì)通用汽車的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)，美國(guó)私人投資者都沒(méi)了信心，跨過(guò)大洋隔著文化的中國(guó)“土包子”能成？

打住吧。不過(guò)，危機(jī)是提升人們心智的絕佳過(guò)程。