基于心理學的跨文化管理對策研究

熊　偉　王　燦　熊　英

摘要:隨著越來越多的企業(yè)跨國經(jīng)營,跨文化管理的實踐與研究開始興起,對策研究不斷出現(xiàn)。我們將從新的視角——文化對心理的作用機制來討論跨文化管理的對策。首先,提出文化作用于心理的“文化作用鏈”假設;然后,在企業(yè)內(nèi)部管理中引入組織管理心理契約的三維度論,將人力資源管理中的心理控制細化到三個方面;最后,結合Trice H.M和Berer J.M等學者的觀點,提出跨文化管理的幾點對策。

關鍵詞:跨文化管理;文化;角色;心理;行為

中圖分類號:B84文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)30-0193-02

企業(yè)目標無疑是企業(yè)價值的最大化,然而企業(yè)的管理者卻無時無刻都能感受到來自不同國家、不同階層的文化沖擊,如何在這種沖擊面前更好的實現(xiàn)跨文化管理,從而助推企業(yè)的發(fā)展,許多管理者們都思考了此類問題,下面,我們將從新的角度,即文化對心理的作用機制來探討。

1.崇德鞋業(yè)改變薪酬制度。廣州崇德鞋業(yè)公司由日本與臺灣的資本合作,于大陸設廠的企業(yè),生產(chǎn)一次性注塑中高檔童鞋。由于種種原因,臺資退出,其股份由日方收購。現(xiàn)高層管理人員中有日本人6名,臺灣人4名,公司董事長山中靜哉、總經(jīng)理田村均為日本人。公司年生產(chǎn)一次性成型注塑童鞋400萬雙,產(chǎn)值1億元人民幣,由日本崇德公司用自有品牌,100%出口到日本銷售。公司開業(yè)初期,有10個日本人駐廠作為管理人員,照搬日本本土的做法,實行計時工資,結果質(zhì)量沒有保障,效率低下。在日本的文化背景下,員工遵守廠里的規(guī)章制度,真正做到“領導者在場不在場一個樣”,沒有人會偷懶。日本人認為計件工資不人道,但這些計時工資的觀念和做法在中國大陸則行不通。班組長用盡辦法記考勤,產(chǎn)量還是上不去。在這種情況下臺灣來的廠長和其他管理人員提出學習臺灣與內(nèi)地的做法,實行計件工資。日本公司總部派人來調(diào)查之后認為,在產(chǎn)量上不去的情況下,長此下去公司會出現(xiàn)虧損,最后同意臺灣廠長的建議,試行計件工資。經(jīng)過試行計件工資,效率大為提高,達到了預期目標。這項制度就固定下來,成為考核車間員工的主要制度。

2.華力集團領導方式的調(diào)整。2001年,當華立集團進軍美國,收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時候,華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。例如,在華立集團收購的研發(fā)中心里,由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發(fā),董事長汪力成為了表示對其工作的重視,按中國人的習慣,每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件,詢問工作進展。然而沒過10天,該員工就向汪力成提交了辭職報告。汪力成對此大惑不解:“我如此關心你,你為什么還提出辭職?”該員工說:“你每隔兩天就發(fā)郵件給我,這說明你對我不信任;如果信任我,我會按時完成任務;如有問題,我自然會向你報告?！苯?jīng)過再三解釋,汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后,雙方調(diào)整了溝通方式,汪力成不再發(fā)郵件,這位員工定期向汪力成做匯報。

首先,跨文化管理是對人的管理。赫伯特·西蒙教授對于管理的定義是“管理即制定決策”,而有些組織行為學家給出的定義則是“管理即協(xié)調(diào)”。結合跨文化管理的特殊性,目前跨文化管理公認的定義為:在跨國經(jīng)營中,對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法,其目的在于如何在不同形態(tài)文化的交互氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制,在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標,以維系不同文化背景的員工共同的行為準則,從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。參照管理活動的本質(zhì),我們對跨文化管理給出的簡述是:在多文化元素的內(nèi)、外環(huán)境中,有償?shù)剡\作人力資源,以達到既定目標。關鍵是,如何針對“跨文化”這種復雜的環(huán)境,設計或維護某種機制、氛圍以實現(xiàn)和鞏固原有管理的職能。其次,跨文化范圍是廣泛的。本文所述的跨文化管理并不僅僅限于跨國公司的跨不同國家文化的管理。經(jīng)濟的全球化、不同階層參與企業(yè)的價值創(chuàng)造以及企業(yè)在社會化大生產(chǎn)中扮演的角色決定了“跨文化”,意味著跨文化管理者執(zhí)行管理的任務時,面對著與自己或自己原有的團隊文化背景不同的博弈對象。比如,不同種族、膚色、語言、信仰、階層等。

首先,要清楚文化影響行為的心理過程。

各種著作、各個領域中對于文化的定義很多,我們比較贊同的觀點是荷蘭文化協(xié)作研究所所長、著名的社會學家G.Hofstede教授的觀點:文化是同一環(huán)境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一種個體特征,而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共同擁有的心理程序。一個初生的孩子或者說一臺只有極少數(shù)系統(tǒng)指令的計算機,他能做的事,主要就是被動的讓自己的大腦接受周圍以文化為主導的環(huán)境的洗禮,不斷“學習”。父母以及周圍社會的事件集合會逐漸形成這個孩子最初的邏輯,這種事件集合就是共同的心理程序——“文化”的載體,這個過程稱之為“認同”。同時,在周邊行為所造成的邏輯沖突時,思維上便是要進行選擇,選擇出自己認同的邏輯(這個過程是由以往的邏輯或認同為基礎的,顯然這受文化影響),邏輯的集合形成自己的價值觀體系,所被選擇的邏輯集合的社會群體中的外延就被稱為“角色”(一個人在群體內(nèi)所表現(xiàn)出來的行為模式),此邏輯和價值觀的執(zhí)行就被稱之為“角色扮演”。也就是說,文化通過在人們身邊不斷的上演,導致了人們的接受和同化。最終的過程就是,文化影響個人邏輯的形成;在個人邏輯積累到一定程度之后,個體就開始并且能夠為自己選擇接受的價值觀;價值觀直接外化為群體中的“角色選擇”行為和“角色扮演”行為,從而作用于人的日常行為,產(chǎn)生引導作用,于是形成習慣;最終習慣再外化為人的行為。我們姑且把這種作用機制的鏈條稱之為“文化作用鏈”。這條鏈的結構如下:

文化→邏輯 價值觀→角色→習慣→行為。

其次,要清楚企業(yè)管理中文化影響行為的心理過程。

1.定位對方的文化導向和角色。方法主要有:(1)歷史推斷(通過社會歷史、階層形成歷史,這一切都刻在成員的行為上)。(2)相信統(tǒng)計數(shù)據(jù),管理者在很多時候有必要從咨詢公司或通過自己進行調(diào)查獲得關于消費者的偏好的信息。為自己的員工編輯一份調(diào)查問卷也是必要的。(3)通過可知信息(比如簡歷,當然更重要的是對其一言一行的觀察。通過談吐、衣著、體態(tài)、習慣之類的觀察)了解博弈對象所在社會群體的文化氛圍。這就要看管理者的“識人”的功底了,當然,這主要是針對管理者直接接觸的個人或者群體。

2.模擬對方的價值觀和邏輯。在定位了博弈對象的角色之后,管理者需要做的下一步就是模擬對方的邏輯和價值觀,站在博弈對象的角色上,換位思考對方的偏好、需求等管理中的控制要點。再回到Rousseau和Tijorimala的“心理契約”的三維度理論,基于處于者企業(yè)環(huán)境中的博弈對象的三個關注方面的訴求,進行制度上的激勵或者約束、產(chǎn)品或服務上的適應、人員方面的調(diào)動——來很好的完成管理任務就不是難事了。

例如,文章前面所述的那家日本公司。能不能在制定薪酬制度之前對于中國工人這一群體的文化作一個了解再站在工人的角度做一點思考呢。由于計劃經(jīng)濟制度的賞罰不明,人們形成了一種吃大鍋飯現(xiàn)象普遍、違規(guī)操作嚴重的氛圍,中國工人或者說中國社會對于權力和責任需要很明確的制約和考核來約束。當然,不了解中國歷史的人也可以通過中國勞動力市場的總體薪資制度對工人階層的文化有所了解,因為工廠里的工人的自我角色選擇也大都是中國工人階層中的角色。在這樣的角色定位之后,崇德鞋業(yè)的管理者應該想到的是:(1)在“心理契約”方面,制定工資制度屬于“交易維度”方面的契約;(2)在這個契約中,針對中國工人這一角色的邏輯,計件工資制才能促使工人們發(fā)揮最高的效率。

3.文化的融合——心理互動的結果。自從Z理論(威廉·大內(nèi),1982)問世之后,各大企業(yè)就把構建、傳播自己的企業(yè)文化放在了至關重要的位置。文化的融合乃至發(fā)展是一種社會互動的結果,究其本質(zhì),即是一種心理互動的結果?；?有的學者將其闡述為群體的核心特點(Johnson,1995):“群體是一個社會系統(tǒng),它涉及成員之間有規(guī)律的互動……這意味著群體有一種‘我們感……?！被?特別是合作以及競爭性質(zhì)的互動(除此之外還有沖突性質(zhì))意味著各心理主體的妥協(xié)與融合,這也象征了心理主體背后不同文化的融合。在企業(yè)中,這意味著所有參與企業(yè)——這一有機體運作的社會體都會帶著自己認同文化的痕跡參與這種心理互動,最終趨于一致,獲得一種使各方都最大收益的范式?？缥幕芾碇仨氁忻翡J的洞察力在公司與員工、公司與消費者、公司與供應商等之間構建使企業(yè)獲益最大的“心理契約”。這是一個多方互動的結果。

總之,跨國管理者們必須意識到,與企業(yè)利益攸關的各方的一切行為都是心理上的反應。要與企業(yè)所面對的眾多心理主體的行為進行博弈,就必須善于像心理學家一樣思考。到底是什么決定了他們的行為,他們會怎樣思考,我要給予怎樣的刺激,才能獲得更廣闊的市場、獲得更高的效率、才能讓企業(yè)在他們的反應中獲得最大價值。唯有熟諳心理的跨文化管理者們才能帶領企業(yè)走得更遠!