可口可樂(lè)的中國(guó)戰(zhàn)略

張　咪

摘要：在簡(jiǎn)要闡述了可口可樂(lè)公司的品牌戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，結(jié)合可口可樂(lè)對(duì)非碳酸飲料業(yè)務(wù)的拓展和對(duì)匯源果汁的收購(gòu)，重點(diǎn)分析來(lái)可口可樂(lè)的中國(guó)策略。

關(guān)鍵詞：可口可樂(lè)策略拓展收購(gòu)

2008年9月3日，可口可樂(lè)公司宣布計(jì)劃以現(xiàn)金收購(gòu)中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司。當(dāng)天，中國(guó)匯源果汁集團(tuán)有限公司股票開(kāi)盤(pán)暴漲164％，午盤(pán)漲167％，報(bào)11.06港元。而相關(guān)權(quán)證匯源匯豐A11月CW08及匯源匯豐B11月CW08盤(pán)中一度大漲19900％和16980％。在股市低迷時(shí)期，以高價(jià)100％收購(gòu)一家中國(guó)著名的企業(yè)集團(tuán)，可口可樂(lè)這次收購(gòu)計(jì)劃引起了很多關(guān)注的目光。有人說(shuō)可口可樂(lè)在搞壟斷。有人說(shuō)因?yàn)槭袌?chǎng)把過(guò)分低估了匯源。這種種的關(guān)聯(lián)都要從可口可樂(lè)本身和在中國(guó)發(fā)展的階段性說(shuō)起。

一、概述

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于由難以復(fù)制的無(wú)形資產(chǎn)構(gòu)成的獨(dú)特企業(yè)資源(Resource-Based view)和戰(zhàn)略中的動(dòng)態(tài)管理(Dynamic Capabilities)?？偟膩?lái)說(shuō)，只有當(dāng)企業(yè)隨時(shí)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力對(duì)其獨(dú)特資源進(jìn)行戰(zhàn)略管理以獲得和增殖價(jià)值和時(shí)，才能夠獲得并保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

眾所周知，對(duì)可口可樂(lè)公司而言，只是這個(gè)品牌本身已經(jīng)成為公司最基本也是最有價(jià)值的獨(dú)有無(wú)形資產(chǎn)?？煽诳蓸?lè)公司是全球軟飲料行業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議的龍頭老大。其品牌戰(zhàn)略所創(chuàng)造的品牌無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值長(zhǎng)久以來(lái)雄踞世界企業(yè)品牌價(jià)值榜首：在2004和2005年期間，該品牌價(jià)值便已達(dá)到67525百萬(wàn)美金，排名世界第一。

而考察可口可樂(lè)公司的戰(zhàn)略方針，全球化品牌戰(zhàn)略一直以來(lái)都貫穿始終。在保證其全球統(tǒng)一的質(zhì)量管理和品牌策略的同時(shí)，其戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)在全球各國(guó)銷(xiāo)售區(qū)域的中，靈活運(yùn)用市場(chǎng)時(shí)機(jī)和環(huán)境變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略操控。以其搶占先機(jī)的速度和精準(zhǔn)程度聞名。因此，在可口可樂(lè)公司對(duì)自己的描述中也說(shuō)道：我們的公司是建立在兩個(gè)核心資產(chǎn)之上的——品牌和人。

二、可口可樂(lè)的中國(guó)策略

中國(guó)是個(gè)大國(guó)，雖然在二戰(zhàn)后有很長(zhǎng)的一段時(shí)間處于休養(yǎng)生息的暗自發(fā)展成長(zhǎng)階段，但是可口可樂(lè)看到的，是中國(guó)的版圖之大、人口發(fā)展速度之快造成巨大潛在市場(chǎng)。

1978年，中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂(lè)便宣布重返中國(guó)市場(chǎng)并于1979落實(shí)，成為第一個(gè)重返中國(guó)的飲料品牌。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)深知先入為主的道理，在任何市場(chǎng)上，市場(chǎng)領(lǐng)軍者(Market leader)總會(huì)占有品牌優(yōu)勢(shì)，并且能夠在完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者干擾的情況下?lián)屨际袌?chǎng)份額。其后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成熟，后起之秀(Marketfol-lower)想搶市場(chǎng)份額，因?yàn)楦蛔阋院蚆arket Leader競(jìng)爭(zhēng)，所以也只會(huì)先相互廝殺，Market leader更能趁此機(jī)會(huì)漁翁得利。就這樣，由于可口可樂(lè)不同于眾的眼光和戰(zhàn)略思想，利用中國(guó)的政治風(fēng)云變幻，登陸中國(guó)這片沃土。

此前雖然可口可樂(lè)在中國(guó)曾經(jīng)有經(jīng)營(yíng)的歷史。但是成績(jī)并不理想。因而這次重回中國(guó)舞臺(tái)，可口可樂(lè)大膽之余，在品牌戰(zhàn)略上十分謹(jǐn)慎而周密。為了讓coca-cola能夠容易被接受，讓這個(gè)品牌在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)上真正具有不可復(fù)制的無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，可口可樂(lè)特別請(qǐng)出在倫敦精通語(yǔ)言和諳熟消費(fèi)者心理的華裔教職人員設(shè)計(jì)中文譯名，并在再三斟酌之下形成了如今“可口可樂(lè)”這個(gè)容易記憶、同時(shí)宣傳了飲料的功能又符合消費(fèi)者良好期望的心理的名字。

而在選擇進(jìn)入中國(guó)這個(gè)新市場(chǎng)的模式的問(wèn)題上，可口可樂(lè)在一開(kāi)始就著重于穩(wěn)定性方面的考慮，與太古、中糧和嘉里三大集團(tuán)合資建立灌裝廠。這是一種風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的長(zhǎng)期戰(zhàn)略模式——Joint venture(見(jiàn)圖1)，這種模式的優(yōu)勢(shì)在于：由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的背景可以減少進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)的阻力從而降低風(fēng)險(xiǎn)。并且能以較低的成本迅速實(shí)現(xiàn)較大地域面積的產(chǎn)品覆蓋和銷(xiāo)售擴(kuò)張。

在可口可樂(lè)的合作伙伴里。嘉里集團(tuán)的業(yè)務(wù)覆蓋面主要集中在華北、西南地區(qū)；太古公司側(cè)重華南和華東地區(qū)的沿海城市；而中糧集團(tuán)則是具有全國(guó)性資源的大型國(guó)有企業(yè)。具有強(qiáng)有力的政治背景和影響力。這三家合作伙伴的背景和資源相互聯(lián)系，正好可以為可口可樂(lè)公司在中國(guó)的推廣和運(yùn)營(yíng)支起一把大傘。而在這個(gè)合作模式中，可口可樂(lè)公司作為品牌所有者和濃縮液惟一供應(yīng)商通過(guò)控制濃縮液供應(yīng)、影響廣告費(fèi)用支出、調(diào)整銷(xiāo)售區(qū)域等方式來(lái)調(diào)控合資企業(yè)的運(yùn)作。

雖然在市場(chǎng)擴(kuò)張的起步時(shí)期，可口可樂(lè)和三大集團(tuán)合作的“鐵三角”策略大見(jiàn)成效，然而隨著中國(guó)飲料市場(chǎng)多元化發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激化導(dǎo)致戰(zhàn)略戰(zhàn)爭(zhēng)升級(jí)：從前產(chǎn)品的廣告和價(jià)格戰(zhàn)還在延續(xù)。而新產(chǎn)品的推出速度和即時(shí)應(yīng)景的產(chǎn)品包裝等策劃和貫徹的速度等方面已經(jīng)成了新的商戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)。鐵三角的牢固型態(tài)在新的市場(chǎng)環(huán)境下。某些意義上，反而變成了阻礙可口可樂(lè)創(chuàng)新和發(fā)展的“鐵籬笆”。在可口可樂(lè)在中國(guó)開(kāi)始積極發(fā)展非碳酸飲料市場(chǎng)時(shí)，因可口可樂(lè)在華瓶裝廠沒(méi)有控制權(quán)，所以難以即時(shí)掌握和控制全國(guó)各地瓶裝廠的運(yùn)作情況。而各個(gè)合資方借此機(jī)會(huì)，以自身利益為出發(fā)點(diǎn)，自行對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)定位和銷(xiāo)售策劃。例如2004年當(dāng)可口可樂(lè)進(jìn)軍瓶裝水市場(chǎng)時(shí)，北京裝瓶廠的產(chǎn)品叫“冰露”，而天津和上海裝瓶廠的產(chǎn)品叫做“水森活”。這種混亂直接損害了可口可樂(lè)公司最基本的無(wú)形資產(chǎn)——品牌的價(jià)值增值，從而在根本上影響了可口可樂(lè)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也讓可口可樂(lè)的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)能力在中國(guó)無(wú)法實(shí)施。與此同時(shí)，中國(guó)的人均消費(fèi)水平在不斷提升，一個(gè)巨大并且還在擴(kuò)張中的市場(chǎng)意味著已有商品的市場(chǎng)占有率隨時(shí)可能因?yàn)槟硞€(gè)失誤或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速適應(yīng)而在市場(chǎng)本身的擴(kuò)張過(guò)程中相對(duì)縮小，從而影響到市場(chǎng)地位和前景。

雖然在中國(guó)?？煽诳蓸?lè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)拓展市場(chǎng)的主要手段同樣是與本地企業(yè)合資建立灌裝廠，但是在合資企業(yè)的結(jié)構(gòu)上卻與可口可樂(lè)存在著本質(zhì)上的差異：百事可樂(lè)在中國(guó)的合資公司中有更多的控制權(quán)——股權(quán)結(jié)構(gòu)幾乎都是60％：40％，也就是說(shuō)，基本上百事可樂(lè)對(duì)其在中國(guó)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售渠道有絕對(duì)的控制和決策權(quán)。相比之下，可口可樂(lè)對(duì)于其在華建立的一些灌裝廠通常只是參股管理而沒(méi)有控制權(quán)。也就是說(shuō)在中國(guó)，可口可樂(lè)的合資方擁有更多的議價(jià)能力(bargaining power)，從而使得可口可樂(lè)公司在中國(guó)受到合資方牽制。這就造成可口可樂(lè)在中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占市場(chǎng)先機(jī)的能動(dòng)性相對(duì)較差，對(duì)市場(chǎng)條件改變的適應(yīng)速度也相應(yīng)的較慢。在這樣嚴(yán)峻的態(tài)勢(shì)下，可口可樂(lè)公司開(kāi)始改變其在中國(guó)的戰(zhàn)略發(fā)展模式。除了制定了針對(duì)非碳酸飲料市場(chǎng)進(jìn)行的品牌整合策略，以保證其品牌在中國(guó)的地位外，更開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)改變?cè)谥袊?guó)受合資方牽制的窘境。

時(shí)機(jī)終于來(lái)臨，2006年8月，嘉里集團(tuán)退出“鐵三角”，其股權(quán)全部由可口可樂(lè)收購(gòu)。收購(gòu)?fù)瓿珊蟆？煽诳蓸?lè)27年來(lái)首次實(shí)現(xiàn)了對(duì)在華瓶裝廠業(yè)務(wù)和銷(xiāo)售渠道的直接管理和運(yùn)營(yíng)。這對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)。無(wú)疑是個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的契機(jī)，為其戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)更為靈活的運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力管理鋪平了道路。強(qiáng)化了其在中國(guó)這片土地上的競(jìng)爭(zhēng)

靈活度和市場(chǎng)應(yīng)變能力。

2007年，可口可樂(lè)通過(guò)與中糧集團(tuán)的換股再次強(qiáng)化了其在中國(guó)整體進(jìn)行戰(zhàn)略管理的控制力和在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能動(dòng)性：據(jù)2007年8月初中糧集團(tuán)旗下香港上市公司中國(guó)食品公告結(jié)果顯示，在這次以現(xiàn)金回購(gòu)的股權(quán)置換完成后，中糧可口可樂(lè)擁有北京可口可樂(lè)裝瓶廠75％的控股權(quán)；而可口可樂(lè)中國(guó)實(shí)業(yè)則擁有了分別位于成都、哈爾濱、昆明、太原、武漢、吉林的6家裝瓶廠。不難看出，可口可樂(lè)利用這次換股，擴(kuò)大了公司在中國(guó)直接管轄覆蓋面，方便此后的即時(shí)戰(zhàn)略的迅速貫徹，并且為可口可樂(lè)在中國(guó)的產(chǎn)品市場(chǎng)拓展清除了障礙。

三、可口可樂(lè)對(duì)非碳酸飲料業(yè)務(wù)的拓展和對(duì)匯源果汁的收購(gòu)

早在上個(gè)世紀(jì)90年代中期，可口可樂(lè)就開(kāi)始涉足非碳酸飲料市場(chǎng)。推出了茶飲料、果汁和礦物水等。但是，當(dāng)時(shí)只是為了滿(mǎn)足中國(guó)政府對(duì)發(fā)展中國(guó)品牌飲料的要求。2000年后，可口可樂(lè)意識(shí)到非碳酸飲料的前景，并在2002年8月以1.935億元收購(gòu)東莞太古飲料有限公司，正式開(kāi)始其在中國(guó)的非碳酸飲料擴(kuò)張策略。不過(guò)，如在上文中提到的，這一階段卻因可口可樂(lè)對(duì)合資方的自我行為難有直接約束而沒(méi)有得到有力發(fā)展。并導(dǎo)致多種品牌混亂運(yùn)作。當(dāng)2004年可口可樂(lè)對(duì)非碳酸飲料進(jìn)行品牌整合的時(shí)候，在中國(guó)的非碳酸飲料市場(chǎng)，已經(jīng)是戰(zhàn)火紛飛：除主要對(duì)手百事可樂(lè)已經(jīng)耗資2.5億元興建亞洲最大非碳酸飲料生產(chǎn)基地外，康師傅也與日本伊藤忠結(jié)盟。從某些方面來(lái)看，非碳酸飲料可算是一個(gè)全新的擴(kuò)張中市場(chǎng)，而可口可樂(lè)卻在這個(gè)新市場(chǎng)中，沒(méi)有一如既往地拔得頭籌在戰(zhàn)火燃起之前獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

而這個(gè)現(xiàn)象并不是在中國(guó)才有。全球非碳酸飲料市場(chǎng)由于消費(fèi)群體對(duì)健康的重視導(dǎo)致了消費(fèi)傾向改變，從而出現(xiàn)飛速增長(zhǎng)，而這一消費(fèi)傾向也導(dǎo)致碳酸市場(chǎng)相對(duì)或?qū)嶋H的縮水。全球飲料消費(fèi)甚至發(fā)展至2005年。美國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)年度銷(xiāo)售出現(xiàn)了幾十年來(lái)的首個(gè)下滑周期。在這個(gè)飲料市場(chǎng)的強(qiáng)地震中，一直以來(lái)以碳酸飲為企業(yè)支柱產(chǎn)品的可口可樂(lè)公司處于了明顯的劣勢(shì)，并感覺(jué)到了加快非碳酸飲料的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)拓展的重要性。

于是，可口可樂(lè)調(diào)整了全球非碳酸飲料的進(jìn)攻策略，此時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)不允許可口可樂(lè)像當(dāng)初作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一樣開(kāi)拓碳酸飲料市場(chǎng)那樣四平八穩(wěn)的發(fā)展，因此可口可樂(lè)的眼光開(kāi)始聚焦在并購(gòu)和收購(gòu)(mergers and acquisition)的戰(zhàn)略上(見(jiàn)圖1)。充足的資金是實(shí)施這一戰(zhàn)略的先決條件。一般的中小企業(yè)，是沒(méi)有足夠的資源來(lái)付諸實(shí)施的。而收購(gòu)和并購(gòu)的最直接的優(yōu)勢(shì)就是：能夠在最短的時(shí)間內(nèi)，直接獲得所收購(gòu)品牌的可持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)(如：品牌，運(yùn)營(yíng)方式，渠道和市場(chǎng)占有率等)。而可口可樂(lè)要在全球用這一戰(zhàn)略搶占市場(chǎng)，除了需要自身雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)來(lái)支撐，也需要有相當(dāng)精準(zhǔn)的眼光來(lái)鎖定目標(biāo)。

2007年可口可樂(lè)正式在全球開(kāi)始并購(gòu)戰(zhàn)略，迅速搶占非碳酸飲料市場(chǎng)。至5月底，可口可樂(lè)先是宣布收購(gòu)美國(guó)著名的維生素水制造商Glaceau，隨后又立即收購(gòu)全球第二大礦泉水生產(chǎn)商Highland Spring。可口可樂(lè)在這兩筆生意上甩出近50億美元，將自身在非碳酸飲料全球市場(chǎng)上的落后狀態(tài)直接拉升至世界前列的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)手之一。

中國(guó)目前的飲料人均消費(fèi)水平遠(yuǎn)不足世界發(fā)達(dá)國(guó)家人均消費(fèi)。但是，中國(guó)的人口有13億。而現(xiàn)在的中國(guó)的人均消費(fèi)水平正在迅速提升，而飲料消費(fèi)人群也已經(jīng)將注意力放到對(duì)健康有利的飲料上。試想，如果每個(gè)中國(guó)人一年多喝一升飲料，對(duì)飲料生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，也是不可忽視的市場(chǎng)。中國(guó)近幾年果汁市場(chǎng)消費(fèi)增長(zhǎng)一直高于世界平均水平。2007年。中國(guó)果蔬汁是增長(zhǎng)最快的軟飲料，以?xún)r(jià)值計(jì)算，果蔬汁的市場(chǎng)已經(jīng)成為僅次于碳酸飲料的第二大飲料市場(chǎng)。因此在眾多非碳酸飲料中，果汁成了想要保持飲料界領(lǐng)頭羊地位的可口可樂(lè)必然的選擇?？煽诳蓸?lè)曾經(jīng)成功策劃并生產(chǎn)和推廣了風(fēng)靡全亞洲的果汁飲料——酷兒，并且在2001年12月一經(jīng)登陸中國(guó)便站穩(wěn)了腳跟，打響了知名度。但是很明顯，僅僅依靠酷兒是不夠的。

在中國(guó)的市場(chǎng)上，果汁飲料主要分為三大類(lèi)：第一，以統(tǒng)一鮮橙多、酷兒為代表的低濃度果汁飲料。其果汁含量?jī)H為5％到10％左右；第二是濃度為30％左右的復(fù)合果汁，以屈臣氏的果汁先生和養(yǎng)生堂農(nóng)夫果園為代表，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)果汁市場(chǎng)的一隅；第三類(lèi)是100％純果汁，這第三類(lèi)中匯源果汁獨(dú)占鰲頭。

可口可樂(lè)的酷兒雖然戰(zhàn)績(jī)斐然，但是在如下表l顯示的果汁飲料品牌企業(yè)知名度的調(diào)查中，酷兒的認(rèn)知率不及同類(lèi)產(chǎn)品中的統(tǒng)一鮮橙多，也就是說(shuō)酷兒在品牌效應(yīng)上輸給了統(tǒng)一。對(duì)重視品牌增值的可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，顯然這個(gè)地位是不能讓他們覺(jué)得有安全感的。更何況，酷兒屬于果汁飲料中的低端消費(fèi)的第一類(lèi)中，雖然目前這類(lèi)消費(fèi)在果汁飲料市場(chǎng)中占很大的份額，但是首先這個(gè)市場(chǎng)是與統(tǒng)一等品牌幾分天下，到手的那部分也就不那么多了；其次，人們對(duì)健康化和天然化飲食的追求與日俱增，不難預(yù)見(jiàn)，未來(lái)的果汁市場(chǎng)爭(zhēng)奪份額的主流將會(huì)是第三類(lèi)——天然純果汁。而在這個(gè)領(lǐng)域中，匯源有著毫無(wú)爭(zhēng)議的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位：根據(jù)2007年底匯源果汁集團(tuán)有限公司公布的業(yè)績(jī)報(bào)告中的AC尼爾森報(bào)告，匯源的百分百果汁占中國(guó)市場(chǎng)同類(lèi)總銷(xiāo)售量的42.6％，而其名下屬于第二類(lèi)的中濃度果蔬汁的銷(xiāo)售量也占據(jù)著39.6％的市場(chǎng)銷(xiāo)售份額；而這兩項(xiàng)數(shù)字在2008年上半年的業(yè)績(jī)報(bào)告中，分別上升為43.8和42.4。

因此在可口可樂(lè)開(kāi)始全球性的非碳酸飲料收購(gòu)和并購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略后，在中國(guó)匯源無(wú)疑成為最完美的選擇：匯源的優(yōu)勢(shì)恰恰能夠填補(bǔ)可口可樂(lè)果汁領(lǐng)域產(chǎn)品覆蓋面中的空白地帶，并直接為可口可樂(lè)帶來(lái)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)效應(yīng)。

可口可樂(lè)公司首席執(zhí)行官及總裁穆泰康在可口可樂(lè)宣布對(duì)匯源的收購(gòu)計(jì)劃后說(shuō)“匯源在中國(guó)是一個(gè)發(fā)展已久及成功的果汁品牌，對(duì)可口可樂(lè)中國(guó)業(yè)務(wù)有相輔相成的作用，”他還表示了對(duì)中國(guó)果汁市場(chǎng)前景的看好，“中國(guó)的果汁市場(chǎng)在蓬勃快速增長(zhǎng)。這次收購(gòu)將為我們的股東帶來(lái)價(jià)值，并為可口可樂(lè)公司提供一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)以增強(qiáng)在中國(guó)的業(yè)務(wù)。此舉進(jìn)一步表明我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的承諾，為中國(guó)消費(fèi)者提供飲料選擇以迎合他們的需求?！?/p>

可口可樂(lè)在股市一路下滑的時(shí)期宣布以將近當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格三倍的高價(jià)收購(gòu)匯源果汁，一方面是因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)危機(jī)造成股市低迷，證券市場(chǎng)對(duì)匯源的價(jià)值處于低估的情況，。根據(jù)匯源果汁集團(tuán)有限公司所公布的報(bào)告，雖然在2008年上半年，銷(xiāo)售額比去年同期有所下降，但是并沒(méi)有任何影響其公司盈利能力的不良損害事件發(fā)生，而公司總價(jià)值也在增加中。因此股市的下跌反映了股市整體造成的負(fù)面影響和投資者對(duì)銷(xiāo)售額下降的簡(jiǎn)單反映。但股市。

長(zhǎng)期價(jià)格應(yīng)該是反映公司本身真實(shí)價(jià)值的。那么不難判斷，當(dāng)時(shí)的股價(jià)是對(duì)匯源果汁的過(guò)分低估。再者，匯源果汁本身的品牌也已經(jīng)具有很高的市場(chǎng)價(jià)值，可口可樂(lè)必須考慮在市場(chǎng)價(jià)值之上的品牌和市場(chǎng)占有率的溢價(jià)。在這些價(jià)值因素的考慮基礎(chǔ)之上，還有一部分的高價(jià)是對(duì)未來(lái)協(xié)同效應(yīng)(Synergy Effects)的預(yù)期價(jià)值?？煽诳蓸?lè)是全球化的大型集團(tuán)公司，在對(duì)資源配置方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，也更善于利用品牌和戰(zhàn)略布局來(lái)增加企業(yè)價(jià)值。因此，如收購(gòu)成功匯源的資源將和可口可樂(lè)中國(guó)公司的資源相結(jié)合，在資源上可以更有效率和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行配置。匯源原本的生產(chǎn)設(shè)備，品牌和市場(chǎng)占有率的優(yōu)勢(shì)，加上可口可樂(lè)所擅長(zhǎng)的市場(chǎng)推廣和品牌宣傳，加上可口可樂(lè)已經(jīng)做好的基礎(chǔ)：其直接控制下的中國(guó)運(yùn)營(yíng)的覆蓋網(wǎng)，也許可口可樂(lè)在非碳酸飲料市場(chǎng)中將后發(fā)制人的再次成為市場(chǎng)領(lǐng)軍者。

可口可樂(lè)在中國(guó)和在全球的戰(zhàn)略和資源運(yùn)用上，總是能夠即時(shí)分析自己現(xiàn)有資源，用最快的速度和相對(duì)穩(wěn)妥的方式重新為自己確定地位。并用自己所擁有的不可復(fù)制的無(wú)形資產(chǎn)最大化的創(chuàng)造價(jià)值。在可口可樂(lè)收購(gòu)匯源的風(fēng)浪未定之際，可口可樂(lè)已經(jīng)用自己精確的定位和眼光讓業(yè)界同行再次嘆息：可口可樂(lè)這個(gè)名字所代表的價(jià)值，并不只是畫(huà)在美金符號(hào)后面的數(shù)字而已。那些無(wú)形的財(cái)富——品牌和人——在可口可樂(lè)的動(dòng)態(tài)能力的組織和調(diào)配下，維持著奇跡。即使在一般人都覺(jué)得已經(jīng)難有所為的市場(chǎng)落后的情況下，可口可樂(lè)依然可以快速調(diào)整。登上讓人望塵莫及的制高點(diǎn)。