新形勢下我國企業(yè)集團財務(wù)與資金管理問題探析

張發(fā)祥

摘要：企業(yè)集團財務(wù)管理以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為根本目標(biāo)，在國內(nèi)外市場競爭日益激烈的今天，對入世后的我國企業(yè)集團來講，探究財務(wù)資金管理現(xiàn)狀與新模式具有巨大的現(xiàn)實意義和實踐價值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)管理財務(wù)資金

“企業(yè)集團”最早產(chǎn)生于19世紀(jì)末、20世紀(jì)初歐美自由競爭的資本主義發(fā)展過程中，當(dāng)時形式如“托拉斯”、“康采恩”等。隨著時間的推移和社會的變遷，其基本內(nèi)涵和具體形式不斷發(fā)生變化。直到今天，據(jù)日本出版的《經(jīng)濟詞典》，企業(yè)集團指的是“多個企業(yè)相互保持獨立性。并相互持股，在融資關(guān)系、人員派遣、原料供應(yīng)、成品銷售、制造技術(shù)等多方面保持緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)團體”。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理主要特點

企業(yè)集團規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)廣泛、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這種企業(yè)特性決定了和一般企業(yè)相比，企業(yè)集團在財務(wù)管理上更為復(fù)雜、控制難度更大。

1利益分配主體多元化企業(yè)集團常由多個法人企業(yè)構(gòu)成，各成員企業(yè)既是企業(yè)集團內(nèi)部多元化的法人組織。又各自是獨立的法人。各有經(jīng)營自主權(quán)。企業(yè)的經(jīng)營目的要求各成員企業(yè)必須是一個以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的贏利組織，也必須是一個多元化的利益分配主體，即在投資人、債權(quán)人、企業(yè)職工及企業(yè)單位間將實現(xiàn)的利益予以分配。作為復(fù)雜的利益分配主體，各成員企業(yè)須同時對集團外部以及集團內(nèi)部有投資關(guān)系的企業(yè)進行分配。即使是環(huán)形持股的公司，也應(yīng)相互分配利潤。

2財務(wù)管理以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)企業(yè)集團的財務(wù)管理，尤其是財務(wù)控制和財務(wù)監(jiān)督，必須以集團內(nèi)部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，這主要因為企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)管甚為復(fù)雜，產(chǎn)權(quán)紐帶的存能大大加強母公司的凝聚力和控制力，也使財務(wù)監(jiān)督具備更大依據(jù)和力度而得以順利展開。其中產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系具體表現(xiàn)為：在財務(wù)機構(gòu)設(shè)置上，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級關(guān)系，母公司直接控制子公司的財務(wù)活動，并監(jiān)督子公司財務(wù)管理的合理性與合法性，同時通過向子公司董事會派駐董事，母公司還可在重大決策上對子公司施加影響。

3管理機構(gòu)層次鮮明母公司、子公司、孫公司、聯(lián)營企業(yè)等不同的職能關(guān)系，客觀上要求企業(yè)集團財務(wù)管理指標(biāo)分為單獨投資中心、利潤中心、成本中心三個方面。單獨投資中心是企業(yè)集團的最高決策層。它在投資決策、經(jīng)營方向、利潤分配、重要人事安排、長期發(fā)展規(guī)劃等方面，對企業(yè)集團施以戰(zhàn)略性管理，其中核心企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)是站在戰(zhàn)略高度上把握整個集團財務(wù)管理的集團最高層財務(wù)機構(gòu)，負(fù)責(zé)合理制定財務(wù)管理規(guī)章制度和資金計劃、恰當(dāng)安排資金使用和調(diào)度等工作內(nèi)容；利潤中心指的是企業(yè)集團的子公司，它解決產(chǎn)品一市場組合這一根本問題，其財務(wù)機構(gòu)工作內(nèi)容主要是核算利潤并定期向母公司上交報表，而對集團戰(zhàn)略性投資項目的決策及關(guān)系全局的財務(wù)管理工作則無權(quán)過問；成本中心是指企業(yè)集團的基層企業(yè)，即從事具體生產(chǎn)經(jīng)營的成員企業(yè)，顯然這一層次的企業(yè)財務(wù)機構(gòu)只負(fù)責(zé)簡單的成本核算。

二、企業(yè)集團財務(wù)資金管理的現(xiàn)狀及新問題

(一)企業(yè)集團財務(wù)資金管理的常見問題

1信息失真及時、真實、準(zhǔn)確的會計信息是企業(yè)集團做出戰(zhàn)略決策和經(jīng)營計劃的根本因素，但成員企業(yè)為自身利益所需，而不及時、不準(zhǔn)確地提供相關(guān)信息，甚至人為制造財務(wù)信息，導(dǎo)致母公司了解子公司實際經(jīng)營狀況遭遇極大困難。

2資金散亂目前，企業(yè)集團財務(wù)資金管理中存在一個突出問題，即資金集中管理與集團內(nèi)部多級法人資金分散之間存在矛盾，這主要表現(xiàn)在子公司多頭開戶，母公司投資決策隨意性大。企業(yè)集團資金沉淀嚴(yán)重、占用不合理、銀行貸款拖欠嚴(yán)重、資金周轉(zhuǎn)緩慢。

3監(jiān)控不力母公司對子公司監(jiān)管不力。造成資金流向與財務(wù)控制脫節(jié)，這是我國企業(yè)集團存在的一個普遍問題。監(jiān)督體系不健全、監(jiān)管力度差，極易導(dǎo)致集團內(nèi)部擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金現(xiàn)象嚴(yán)重，也在很大程度上致使企業(yè)集團財務(wù)資金難以有效發(fā)揮作用。

(二)新形勢下企業(yè)集團財務(wù)資金管理面臨的新問題

1異地資金管理異地成員企業(yè)是多數(shù)企業(yè)集團中不可或缺的一部分，這便衍生出財務(wù)管理中異地資金管理的問題。同時為企業(yè)集團資金管理提出新的課題，如異地資金的管理與監(jiān)控、異地帳戶的支票管理、異地帳戶的承兌匯票管理、異地帳戶納入集團統(tǒng)一的資金管理模式等。

2資金安全資金集中管理已成為企業(yè)集團財務(wù)管理的必然選擇，在對遍布國內(nèi)各地甚至是全球的成員企業(yè)進行資金集中管理時，大量的資金信息須通過網(wǎng)絡(luò)傳遞，掌握數(shù)據(jù)加密、安全認(rèn)證等信息技術(shù)來保證資金信息的安全性，則成為企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門首要攻克的網(wǎng)絡(luò)安全難題。此外，企業(yè)集團頻繁對外收付款、對內(nèi)操作異地存款帳戶等業(yè)務(wù)，還要求企業(yè)集團和商業(yè)銀行合作構(gòu)建一套安全、高效的信息交換系統(tǒng)。

3國際結(jié)算隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)集團國際化步伐日益加快，所涉及的國際業(yè)務(wù)往來也日漸頻繁，其財務(wù)與資金管理上亟待解決多語種交流、匯率分析、利率風(fēng)險、國際通用結(jié)算制度等新問題。在此種客觀形勢下，企業(yè)集團既要對信用證等國際上常用的結(jié)算票據(jù)實施規(guī)范管理，又要迎接港、澳、臺以及國外新加入的成員企業(yè)所帶來的資金管理新挑戰(zhàn)。

4多結(jié)算中心有些企業(yè)集團對現(xiàn)金流采取兩種管理方式，即現(xiàn)金集中到集團公司統(tǒng)一管理和現(xiàn)金按照事業(yè)部獨立核算，此兩種方式并存的局面使集團內(nèi)部出現(xiàn)多級結(jié)算中心。上市公司與非上市公司是多數(shù)企業(yè)集團共存的兩個業(yè)務(wù)主體，為防止關(guān)聯(lián)交易，企業(yè)集團往往使兩個業(yè)務(wù)主體的業(yè)務(wù)保持分離，這便造成集團內(nèi)部有多個結(jié)算中心。多級結(jié)算中心和多個結(jié)算中心的存在使企業(yè)集團結(jié)算中心組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化。進而使人員分工、業(yè)務(wù)流程設(shè)定、結(jié)算中心間的關(guān)系等多個問題隨之復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)與資金管理難度增大。

三、新形勢下企業(yè)集團財務(wù)與資金管理的新模式

統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備有金、設(shè)立結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、財務(wù)公司，是企業(yè)集團財務(wù)管理中資金控制的常用模式，比如統(tǒng)收統(tǒng)支適用于企業(yè)集團對同城全資子公司的資金管理，財務(wù)公司則多見于對集中控制要求不高的企業(yè)集團，而較新的財務(wù)資金管理模式主要有：

(一)企業(yè)集團整體的財務(wù)管理模式

1財務(wù)管理體制針對集團表現(xiàn)出的財務(wù)監(jiān)控失控、缺乏活力動力等問題，企業(yè)集團應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制，將集團與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合當(dāng)作一項基本原則貫徹到集團財務(wù)管理具體實踐中。資金的融通和管理權(quán)牢牢掌握在母公司手中，集團母公司專設(shè)一個資金部，如財務(wù)結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的外部籌集、內(nèi)部融通、資金計劃、資金調(diào)控、資金結(jié)算、資金管理等，至于資金管理的具體形式則在下面章節(jié)中予以闡述。

2激勵和監(jiān)督機制企業(yè)集團財務(wù)活動復(fù)雜且執(zhí)行難度大，這需要有效的激勵和監(jiān)督機制加以配合。首先要合理設(shè)置財務(wù)機構(gòu)和配備財務(wù)人員、實施恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理方式，便于母公司對子公司

的監(jiān)督和約束：其次則要以內(nèi)部審計部門這一專門的財務(wù)監(jiān)督機構(gòu)，對企業(yè)集團財務(wù)管理進行權(quán)威的審計工作，完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)部審計制度將有效監(jiān)督、約束企業(yè)集團財務(wù)管理開展?fàn)顩r。

3財務(wù)治理結(jié)構(gòu)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)即內(nèi)部財務(wù)權(quán)利和責(zé)任分配的結(jié)構(gòu)設(shè)置。企業(yè)集團內(nèi)部組織機構(gòu)層次較多，結(jié)合此特點，其財務(wù)治理結(jié)構(gòu)應(yīng)做到層次有序、統(tǒng)分結(jié)合。母公司圍繞對子公司的投資、管理和支持等展開工作，其財務(wù)管理自然側(cè)重于研發(fā)預(yù)算、加強投資回報等方面，子公司則需要加強對工藝流程的成本管理等。有些企業(yè)集團還存在控股子公司、參股子公司、直屬分廠或分公司等，控股子公司的財務(wù)部主要進行成本管理、財務(wù)分析等，會計部則負(fù)責(zé)會計核算工作，按時上報財務(wù)報表；參股子公司在遵守企業(yè)集團統(tǒng)一的財務(wù)制度基礎(chǔ)上，獨立開展自身財務(wù)管理事項，定期上報財務(wù)報表；直屬分廠或分公司則可單設(shè)會計部，負(fù)責(zé)內(nèi)部成本核算。

(二)財務(wù)管理中的資金管理模式

1銀行資金分析各開戶單位自行管理銀行賬戶，資金中心借助于網(wǎng)銀系統(tǒng)完成對開戶單位資金信息的收集工作，當(dāng)使用資金時，則向相關(guān)開戶單位拆借，其多見于資金管理初級階段或集團控制較為松散的企業(yè)集團。此種模式優(yōu)點在于母公司只在需要時才調(diào)集資金；不改變開戶單位資金管理權(quán)，使得賬戶風(fēng)險分離；隨時與開戶單位現(xiàn)金流量預(yù)算相結(jié)合，有效防止拆東墻補西墻的現(xiàn)象發(fā)生。此種模式缺點主要是對商業(yè)銀行在線資金分析系統(tǒng)過分依賴，且只能解決開戶單位資金信息透明的問題，對其他資金管理問題則束手無策。

2富余資金集中成員企業(yè)設(shè)立自己的銀行賬戶，母公司在對應(yīng)銀行開設(shè)資金匯集賬戶，并對成員企業(yè)的銀行賬戶設(shè)置資金限額，當(dāng)其資金低于下限時，母公司將相應(yīng)資金從集團匯集賬戶上劃撥到成員企業(yè)賬戶：當(dāng)其資金高于上限時，銀行網(wǎng)絡(luò)將自動把相應(yīng)資金從成員企業(yè)賬戶上匯集到母公司賬戶。此種模式適用于企業(yè)集團對異地成員企業(yè)的資金集中管理。其優(yōu)點是適當(dāng)集中成員企業(yè)資金，有效保障集團的資金運作。且使成員企業(yè)具有限額內(nèi)資金的使用權(quán)，避免資金過分上收為成員企業(yè)帶來的不利影響；缺點在于設(shè)定限額較為困難，難免出現(xiàn)成員企業(yè)資金緊缺或者資金沉淀大的局面，資金劃撥過于頻繁，相應(yīng)的計費費用也較高，且母公司對成員企業(yè)限額內(nèi)的資金使用情況缺乏了解和監(jiān)控。

3收支兩條線成員企業(yè)在商業(yè)銀行同時開立兩個賬戶。即收入戶和支出戶，收入戶設(shè)為一般賬戶、支出戶設(shè)為基本戶，其多見于管理高度集中的企業(yè)集團。此種模式優(yōu)點較多，如有效平衡內(nèi)部資金和調(diào)節(jié)資金余缺、最大限度防范資金風(fēng)險和集中成員企業(yè)資金，企業(yè)集團保留成員企業(yè)銀行賬戶，并將此賬戶交由資金中心托管，使賬戶高度集中。也使母公司高度控制著成員企業(yè)的收支，對其收支進行事前預(yù)算、事中控制、事后分析等一系列監(jiān)控措施。此種模式也有不足之處，其一賬戶間資金往來頻繁，結(jié)算成本增加，其二企業(yè)集團一旦操作不當(dāng)。則可能對成員企業(yè)的日常運營帶來不便。

四、結(jié)語

企業(yè)集團本質(zhì)上實則是社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物。近年來，企業(yè)集團由傳統(tǒng)粗放式經(jīng)營管理到符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的節(jié)約型管理思路的逐漸轉(zhuǎn)變。要求以資金管理為核心的財務(wù)管理模式在原有企業(yè)集團財務(wù)管理與資金控制模式基礎(chǔ)上尋求新的突破，以更加準(zhǔn)確、及時地反映企業(yè)資金分布、存量、流量、流向等內(nèi)容，為企業(yè)集團的財務(wù)分析和戰(zhàn)略決策提供有力的支撐。