淺談企業(yè)預(yù)算管理的問題及對策

姚　勇

預(yù)算管理是企業(yè)對未來經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行規(guī)劃、控制和業(yè)績評價。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。但企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，由于對預(yù)算管理理解的片面性以及缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，致使在全面預(yù)算管理的實施中存在不少的問題。

一、企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

1、預(yù)算管理的目的不夠明確。

企業(yè)和企業(yè)的主管部門均認識到了全面預(yù)算管理的有效作用，并把是否實施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標準，但對預(yù)算到底應(yīng)是什么樣子，如何安排和實施預(yù)算，尚缺乏深刻的理解。在部分中層和基層財務(wù)人員看來，預(yù)算管理工作仍然僅僅被看作是由公司布置的一項任務(wù)，而不是企業(yè)為尋求自身管理水平提升的一種需要。在推進預(yù)算管理工作中，很多中層和基層財務(wù)人員仍停留在“要我干”的階段，而沒有上升到“我要干”的層次。

2、預(yù)算編制方法單一化。

企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。預(yù)算方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預(yù)算的編制簡便，二是給預(yù)算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

3、預(yù)算編制存在著形式主義，主要取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度。

實務(wù)中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準該預(yù)算的主要依據(jù)，而很少考慮實際情況，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準。這實際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，往往與實際脫節(jié)。

4、對管理部門的預(yù)算考核只注重費用節(jié)約額。而忽視實際效果。

企業(yè)盡管實施了全面預(yù)算管理，但對管理費用的支出仍實行預(yù)算控制的辦法。由此大多數(shù)認為，對管理費用實施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費用，得到相應(yīng)的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵。消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預(yù)算控制的目的相違背。

5、經(jīng)營指標考核及激勵機制存在缺陷。

(1)考核指標不夠全面，目前主要的考核指標均為財務(wù)指標。

目前業(yè)績考核指標主要包括凈利潤等資產(chǎn)經(jīng)營考核指標。而其中最為核心的是凈利潤總額指標。據(jù)此，企業(yè)對下屬的利潤中心和成本中心分別下達了以利潤和成本為重點的考核指標。但從企業(yè)的長期發(fā)展來看，一些重要的與企業(yè)將來盈利潛力和發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)的非財務(wù)指標還沒有被納入企業(yè)考核體系中。特別是在企業(yè)的管理人員和核心技術(shù)人員培養(yǎng)等方面沒有建立明確的工作計劃和時間表，容易造成企業(yè)短期行為。

(2)考核不到位，缺乏應(yīng)有的激勵。

這些問題在國有企業(yè)上表現(xiàn)比較突出，效益的好壞與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的評聘、獎懲關(guān)系不大，企業(yè)承包人缺乏應(yīng)有的責任心。

二、完善企業(yè)預(yù)算管理的對策。

1、預(yù)算管理應(yīng)建立全局觀，確定好具體的預(yù)算管理目標。在確定預(yù)算目標時，不僅要考慮該企業(yè)歷史最好水平及同行業(yè)的先進水平，還要考慮企業(yè)當前及以后的發(fā)展實際情況，使所編制的預(yù)算具有科學(xué)性，能完成但又須付出一定的努力才行。同時明確企業(yè)各個部門(單位)乃至各個員工的具體任務(wù)和責任目標，把企業(yè)各方面的工作都納入到預(yù)算管理、提高經(jīng)濟效益這樣一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)中來，即實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理。

2、領(lǐng)導(dǎo)推動，全員參與，預(yù)算管理工作要建立單位、部門主要負責人責任制。全員參與是指企業(yè)的全體員工直接或者間接地參與預(yù)算管理過程。這是因為企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個人分擔的。就所承擔的工作而言，預(yù)算的實際執(zhí)行者應(yīng)當是最為熟悉情況的。同時，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受。預(yù)算管理工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)，才能真正地完成預(yù)算，進而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營目標。

3、針對不同的企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，采取不同的預(yù)算管理模式。

根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，企業(yè)可以分為創(chuàng)始期，成長期，成熟期和衰退期四個階段。在不同的階段，應(yīng)分別選擇不同的編制起點。

(1)創(chuàng)始期——高投資，高風險——以資本預(yù)算為起點

由于企業(yè)是創(chuàng)始期，其主要特征是高投資，高風險，其現(xiàn)金流量具有較大的不確定性。在此階段，主要是資本的支出，故這時期的預(yù)算應(yīng)以資本預(yù)算為編制起點。

(2)成長期——開發(fā)市場潛力——以銷售為起點

此一時期，企業(yè)的戰(zhàn)略重點在營銷方面，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。因此，在編制預(yù)算時，一是要市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算；二是要以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等各項職能預(yù)算；三是要以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。

(3)成熟期——保持市場占有率——以成本為起點

此階段企業(yè)市場占有率與市場價格均較穩(wěn)定，因此，企業(yè)收益能力的大小便取決于成本因素。企業(yè)以成本為預(yù)算編制的起點要以目標利潤為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總的預(yù)算成本，再按照“自下而上，自上而下，上下結(jié)合”的方式層層分解落實。

(4)衰退期——市場份額的下降，大量應(yīng)收賬款的存在——以現(xiàn)金流量為起點

這一時期，監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用，就成為了管理重點。因此，企業(yè)應(yīng)采用以現(xiàn)金流量為起點并以現(xiàn)金流入流出控制為核心的預(yù)算管理模式。

4、加強預(yù)算執(zhí)行與控制。

(1)減少預(yù)算調(diào)整幅度和范圍，加強預(yù)算的嚴肅性

目前企業(yè)應(yīng)盡量減小預(yù)算調(diào)整的范圍和幅度，特別是對可控預(yù)算部分。將每一年度的預(yù)算調(diào)整時間提前到年中，從而使預(yù)算調(diào)整真正是為加強預(yù)算控制服務(wù)，而不是為考核達標服務(wù)。

(2)加強預(yù)算實施的事中控制與差異分析

一般的控制都強調(diào)事后控制或者結(jié)果控制，而往往忽視執(zhí)行過程中的事中控制與差異分析。企業(yè)必須衡量預(yù)算實施的結(jié)果，進行差異分析，以確定原因，向各級決策者及時提交報告并采取相應(yīng)的有效措施。

5、針對不同的預(yù)算項目、成本費用性質(zhì)采用不同的預(yù)算方法。

制定和審批管理費用預(yù)算時，宜采用零基預(yù)算的做法。根據(jù)實施有利于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動，分項制定和審查其費用預(yù)算的合理性；進行預(yù)算考核時，應(yīng)首先看管理活動是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節(jié)約費用才可獲得適當?shù)莫剟睢?/p>

6、加大指標考核及激勵機制力度。

(1)加大非財務(wù)考核指標在業(yè)績考核指標體系中的比重

從維持企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿砜矗髽I(yè)應(yīng)當考慮建立一定的非財務(wù)指標，如與企業(yè)長期發(fā)展與潛力相關(guān)的人員培養(yǎng)、技術(shù)開發(fā)、市場開拓、客戶關(guān)系維護等指標。在財務(wù)指標的使用方面，需要考慮一些長期因素，例如適當控制基建投資規(guī)模，合理控制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等。

(2)建立力度適當?shù)莫剟顧C制，引導(dǎo)基層單位自行挖掘增收節(jié)支的潛力

加強內(nèi)控和內(nèi)審，并建立相應(yīng)的處罰制度對非必要開支責任人嚴懲不怠。并通過在一定時期內(nèi)建立比較穩(wěn)定的激勵政策引導(dǎo)基層負責人自我挖潛。例如，可以考慮對基層單位負責人或領(lǐng)導(dǎo)班子實施在任期內(nèi)按照一定基數(shù)或固定的增長率對收入、成本、費用、利潤等指標進行承包，對任期內(nèi)增收節(jié)支部分可以提取較大比例的獎勵，并且考核指標的確定方法在任期內(nèi)不變，即本年度增收節(jié)支部分對下年度考核指標不產(chǎn)生影響。這樣，基層的管理人員就會有動力將暗藏的水分變?yōu)楹侠硎杖搿?/p>