KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)性的研究

李春燕

摘要：KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理方法在現(xiàn)代企業(yè)中已得到廣泛運(yùn)用。KPI一般由財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和組織三大類(lèi)可量化的指標(biāo)構(gòu)成。本文將從KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立流程、制定原則及實(shí)施過(guò)程三方面對(duì)KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)性進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)預(yù)算考核指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算考核管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。它利用預(yù)算考核指標(biāo)這一手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理控制，以及對(duì)企業(yè)各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置的一系列活動(dòng)。KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)就是在這種背景下產(chǎn)生并被運(yùn)用到績(jī)效管理中，成為提高企業(yè)績(jī)效管理水平的有效方法之一。KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它是支撐企業(yè)績(jī)效管理的核心。企業(yè)通過(guò)對(duì)liPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的成功運(yùn)用可有效提高預(yù)算考核管理水平，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了良好的基礎(chǔ)。然而實(shí)際管理工作中或多或少存在著預(yù)算考核與KPI之間相關(guān)度不高，或者KPI指標(biāo)確立與預(yù)算考核管理不一致等問(wèn)題。比如一些企業(yè)只是將眾多指標(biāo)簡(jiǎn)單地羅列、集合了。我們?cè)鯓硬拍苋￠L(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮KPI方法的優(yōu)勢(shì)呢，只有保持KPI與預(yù)算考核指標(biāo)高度的相關(guān)性與一致性，把握住二者的協(xié)調(diào)性才能使KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)趨于合理化、成熟化。從KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的建立看，KPI的建立以預(yù)算考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，并服務(wù)于預(yù)算考核指標(biāo)的落實(shí)。KPI建立流程包括五個(gè)環(huán)節(jié)，在KPI建立的整個(gè)流程中我們來(lái)深入分析KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)性的具體模式。

一、KPI與預(yù)算指標(biāo)協(xié)調(diào)的原則

第一，目標(biāo)導(dǎo)向。把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀

念來(lái)思考問(wèn)題。企業(yè)具體KPI指標(biāo)的確定，一方面必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的預(yù)算考核管理特征，體現(xiàn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向；對(duì)持續(xù)增長(zhǎng)、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制的共同關(guān)注。保證KPI與預(yù)算考核管理的一致性；另一方面企業(yè)在利用KPI進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃時(shí)，要選取在邏輯上符合KH原理，但同時(shí)也與預(yù)算具體編制相對(duì)接的指標(biāo)體系，同時(shí)確定考核的標(biāo)桿值，以便過(guò)程監(jiān)控與考核，保持二者的相關(guān)性。

第二，注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定。即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。KPI要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指標(biāo)要與責(zé)任相關(guān)，是實(shí)實(shí)在在的可以證明和觀察的；有明確的時(shí)間限制，否則就是空乏的號(hào)召。

第三，可操作性。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。指標(biāo)應(yīng)該可控制?？梢赃_(dá)到。KPI是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指數(shù)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。

第四，強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。

二、KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)性的難點(diǎn)

KPI與預(yù)算考核指標(biāo)之間并沒(méi)有實(shí)質(zhì)的分歧，兩者從管理職能上講是緊密聯(lián)系的，難點(diǎn)更多的表現(xiàn)在預(yù)算管理自身的缺陷和滯后性上。預(yù)算考核指標(biāo)在編制時(shí)很難顧及未來(lái)不確定性的影響，靈活性不夠。缺乏適應(yīng)性。預(yù)算的剛性特征造成了預(yù)算執(zhí)行部門(mén)、管理人員和員工之間的緊張關(guān)系，完成預(yù)算指標(biāo)成為各部門(mén)及其員工的頭等大事，而不管這是否會(huì)對(duì)企業(yè)整體績(jī)效造成損害。而KPI績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。在一個(gè)高度規(guī)范化、KPI非常健全的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，預(yù)算考核對(duì)員工激勵(lì)的影響就相對(duì)較小。KPI實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)目標(biāo)：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向KPI改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)。

三、KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)方法

針對(duì)上述的難點(diǎn)的解決方法主要有以下幾個(gè)方面：

(一)不同崗位應(yīng)有不同的KPI指標(biāo)組合

一般而言，公司高層決策管理人員應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，中層管理人員要重點(diǎn)保證組織的正常運(yùn)營(yíng)，而基層人員的工作重心是完成其承擔(dān)的各種具體指標(biāo)。如某公司對(duì)公司總裁、研發(fā)負(fù)責(zé)人和銷(xiāo)售人員進(jìn)行量化管理的KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)為：

還例如某公司財(cái)務(wù)部門(mén)的KPI指標(biāo)有總利潤(rùn)、成本(費(fèi)用)降低率和存貨周轉(zhuǎn)率，是以利潤(rùn)、成本為中心；生產(chǎn)部門(mén)的KPI是總產(chǎn)量和品種產(chǎn)量，是以產(chǎn)量為重點(diǎn)；銷(xiāo)售部門(mén)的KPI是銷(xiāo)售收入、產(chǎn)銷(xiāo)比和資金回收率，是以收入和資金加收為中心；人力資源部門(mén)的KPI是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，是以人員投入和勞動(dòng)效率為核心；

(二)KPI指標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)的衡量。

KPI指標(biāo)是自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指標(biāo)而不是目標(biāo)。除了KPI指標(biāo)外，績(jī)效目標(biāo)的衡量還包括時(shí)限性指標(biāo)、數(shù)字化指標(biāo)和描述性指標(biāo)等；

(三)可量化的量化，難以量化的細(xì)化，但評(píng)估手段要置化、可操作。

如對(duì)管理部門(mén)、服務(wù)部門(mén)和后勤部門(mén)服務(wù)質(zhì)量的考核就難以量化，但是可以根據(jù)部門(mén)的業(yè)務(wù)屬性、工作特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分后要確定相應(yīng)的量化指標(biāo)。如某公司供應(yīng)部門(mén)的一項(xiàng)KPI指標(biāo)是確保按時(shí)供貨。不得發(fā)生因供貨不及時(shí)而影響生產(chǎn)的事故發(fā)生，對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)估是通過(guò)考核最低庫(kù)存和不同品種的供貨周期來(lái)進(jìn)行的。

(四)激勵(lì)指標(biāo)與控制指標(biāo)相結(jié)合。

如某公司對(duì)研發(fā)人員的KPI設(shè)計(jì)，其激勵(lì)指標(biāo)為新產(chǎn)品銷(xiāo)售額、老產(chǎn)品毛利總額。約束指標(biāo)為研發(fā)人員人均毛利、因設(shè)計(jì)質(zhì)量發(fā)生的費(fèi)用、BOM[6]準(zhǔn)確率、內(nèi)部客戶滿意度等。

現(xiàn)以一個(gè)案例說(shuō)明關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)在企業(yè)中如何實(shí)施：

某企業(yè)KP11指標(biāo)為資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，用于衡量經(jīng)營(yíng)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，權(quán)重為40％；KPl2為產(chǎn)品回款完成率，權(quán)重為40％；KPl3為累計(jì)銷(xiāo)售利潤(rùn)率，權(quán)重為20％。權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。從該企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定情

況，我們可以看出管理者非常重視公司理財(cái)，把資金周轉(zhuǎn)天數(shù)和回款完成率作為比利潤(rùn)率更為重要的指標(biāo)，這樣，下屬各單位會(huì)更重視資金的使用情況和收款政策。在今天我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和各項(xiàng)法制法規(guī)尚不健全的情況下，在存在賴(lài)賬經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和黑字破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，企業(yè)確定這樣的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的健康成長(zhǎng)非常有利。該企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核結(jié)果的評(píng)定如下：

1)月度考核。公布全國(guó)排名，當(dāng)月考核得分將同時(shí)作為分公司、經(jīng)營(yíng)部月度薪酬及獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)之一；

2)半年累計(jì)考核。半年累計(jì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核作為綜合績(jī)效考評(píng)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。對(duì)綜合績(jī)效指標(biāo)優(yōu)異的單位和綜合績(jī)效指標(biāo)嚴(yán)重惡化的單位，由總部企業(yè)管理部會(huì)同總部人力資源部向區(qū)域總監(jiān)、分公司總經(jīng)理提出對(duì)其第一負(fù)責(zé)人晉升、留任、培訓(xùn)、調(diào)整、處理等方面的建議。

3)年度累計(jì)考核。年度累計(jì)考核的KP11、KP12、KP13得分，直接作為分公司、經(jīng)營(yíng)部管理團(tuán)隊(duì)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的價(jià)值分配方案的依據(jù)。年度累計(jì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核作為綜合績(jī)效考評(píng)(同時(shí)涉及其他方面考核)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，由總部企業(yè)管理部會(huì)同總部人力資源部。依據(jù)其年度綜合績(jī)效考評(píng)得分，對(duì)其第一負(fù)責(zé)人在晉升、留任、培訓(xùn)、調(diào)整、處理等方面，向區(qū)域總監(jiān)、分公司總經(jīng)理提出建議并協(xié)助實(shí)施。年度綜合績(jī)效考評(píng)得分全國(guó)公布，全國(guó)排名前30名的經(jīng)營(yíng)部和前5名的分公司，將予以特別獎(jiǎng)勵(lì)，全國(guó)排名后10名的分公司總經(jīng)理，以及排名靠后的管理較差的經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理實(shí)行淘汰制(任職時(shí)間在10個(gè)月以上)，經(jīng)執(zhí)行委員會(huì)討論執(zhí)行。

當(dāng)今，企業(yè)在制定KPI指標(biāo)時(shí)，應(yīng)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展，要在績(jī)效考核內(nèi)容的討論上著眼于將來(lái)。而目前大部分公司的經(jīng)理在績(jī)效考核會(huì)議中70％至95％的時(shí)間用在討論或爭(zhēng)論給予員工的評(píng)分。這樣勢(shì)必注重過(guò)去的績(jī)效，而沒(méi)有時(shí)間來(lái)討論將來(lái)的績(jī)效問(wèn)題。這是我們?cè)贙PI指標(biāo)制定時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題。

總之，運(yùn)用KPI方法進(jìn)行公司關(guān)鍵量化指標(biāo)的設(shè)立和分解，是以在對(duì)公司預(yù)算考核指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上。根據(jù)公司使命和愿景確定公司的關(guān)鍵成果領(lǐng)域；針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域制定流程級(jí)KPI；對(duì)每一個(gè)流程級(jí)KPI設(shè)計(jì)下一層KPI，直至崗位KPI，從而有效保證了公司KPI指標(biāo)與預(yù)算考核指標(biāo)的協(xié)調(diào)性。KPI是對(duì)公司預(yù)算考核目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的演化而被修正，它是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)。KPI是對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。通過(guò)KPI能使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況，能使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)，能有力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，能為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。而預(yù)算考核指標(biāo)對(duì)KPI的導(dǎo)向、控制及評(píng)價(jià)的作用也是非常積極的。我們認(rèn)為KPI與預(yù)算考核指標(biāo)協(xié)調(diào)性的研究有助于在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代里對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理制度的完善，更是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障。