成本預(yù)算管理體系在石油企業(yè)的運(yùn)用與效果分析

尚　兢

摘要：通過收集和分析國內(nèi)外成本預(yù)算管理的相關(guān)資料，依據(jù)石油企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理現(xiàn)狀以及存在的問題，本文提出石油企業(yè)實施成本預(yù)算管理的必要性和現(xiàn)實的迫切性。采取理論結(jié)合實踐的方法，通過在石油企業(yè)推行成本預(yù)算管理以及取得的成效為實踐例證。

關(guān)鍵詞：成本預(yù)算；管理體系；石油企業(yè)

一、石油企業(yè)實行成本預(yù)算管理的必要性

成本預(yù)算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，它是以預(yù)算為表現(xiàn)形式的價值管理工程，通過對企業(yè)資源的合理配置，建立以市場為導(dǎo)向的壓力傳遞機(jī)制，將傳統(tǒng)財務(wù)管理的事后反映轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考核。實行成本預(yù)算管理的主要目的是為了控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)，即在實現(xiàn)降低運(yùn)營成本與資金集中管理的基礎(chǔ)上，為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段，如集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中管理和集團(tuán)范圍內(nèi)原材料集中采購等。制定合理預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵，是要依托企業(yè)戰(zhàn)略(包括集團(tuán)與子公司兩個層面)成本預(yù)算管理作為財務(wù)管理的重要內(nèi)容，涵蓋了財務(wù)管理的全過程內(nèi)容，把企業(yè)財務(wù)管理活動事前預(yù)測、事中控制與事后分析有效地結(jié)合在一起，是基于預(yù)算又高于預(yù)算的一種管理模式。作為一種管理機(jī)制，成本預(yù)算管理把企業(yè)的業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、信息流、人力資源流等有機(jī)整合、鏈接，并進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范和有序管理，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。通過對石油企業(yè)成本預(yù)算管理的研究，結(jié)合目前所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，探討油田企業(yè)成本預(yù)算管理，以通過對該課題的研究實現(xiàn)提升目前的成本預(yù)算管理水平，進(jìn)一步提高石油企業(yè)的國際競爭力，有效降低國內(nèi)石油企業(yè)的生產(chǎn)成本和社會成本，為國內(nèi)石油企業(yè)的發(fā)展和市場競爭力的提高創(chuàng)造更好的經(jīng)營環(huán)境。

二、成本預(yù)算管理的定義與特性分析

成本預(yù)算管理是指在管理中，對與單位存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。成本預(yù)算是單位進(jìn)行協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)。是推行單位內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)單位各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。

成本預(yù)算管理的特性：

成本預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理手段，具有其鮮明的特性，主要表現(xiàn)為效益性、市場適應(yīng)性、主動性和綜合性。

效益性：預(yù)算管理作為單位管理的重要形式，其出發(fā)點(diǎn)都是立足于單位目標(biāo)，提高管理水平，促進(jìn)效益增長。效益永遠(yuǎn)是預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)，一切有悖于效益原則的管理模式都是無效而不足取的，這一點(diǎn)，成本預(yù)算也不例外。

市場適應(yīng)性：市場導(dǎo)向是中性的。市場風(fēng)險也是中性的，同時，市場又是瞬息萬變的，這就要求預(yù)算管理必須考慮市場的多變性，增強(qiáng)預(yù)算的彈性即所謂彈性預(yù)算來適應(yīng)市場變化。

主動性：成本項目管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，使得利潤不只是單位執(zhí)行預(yù)算、實現(xiàn)銷售和成本目標(biāo)而追求的結(jié)果，同時成為貫穿預(yù)算執(zhí)行全過程的一條主線，此外，目標(biāo)也具有一定的約束與激勵作用，目標(biāo)利潤的細(xì)化分解，促使企業(yè)全體人員在各自的工作崗位上積極尋求改善與創(chuàng)新，謀求目標(biāo)利潤的實現(xiàn)或超目標(biāo)利潤的獲得。在這種管理模式下，單位的各種經(jīng)營活動都圍繞著目標(biāo)利潤的實現(xiàn)來進(jìn)行，利潤不僅是預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，而且也是預(yù)算執(zhí)行的前提。所以，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的成本預(yù)算管理呈現(xiàn)出更強(qiáng)的主動性。

綜合性：利潤反映預(yù)算執(zhí)行單位的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)取得的最終成果，體現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行單位的管理水平和質(zhì)量。目標(biāo)利潤是單位綜合獲利能力的具體反映，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的成本預(yù)算管理超越了成本控制范疇，直接進(jìn)入到利潤控制領(lǐng)域，為單位實現(xiàn)目標(biāo)利潤或獲取超目標(biāo)利潤提供了更多的途徑。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的成本預(yù)算管理可以提高單位獲利能力和有效控制收支，有效地改善單位財務(wù)狀況和資金使用效率，為經(jīng)營活動注入活力。

綜上所述。成本預(yù)算管理就其本質(zhì)特征而言是以效益為出發(fā)點(diǎn)，以市場為導(dǎo)向，以財務(wù)管理體系為保障的全面控制預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)營活動的一種計劃管理模式。

三、成本預(yù)算管理體系在石油企業(yè)的運(yùn)用

1全員參與精心編制成本預(yù)算

在業(yè)務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上，不僅將與成本相關(guān)的各項業(yè)務(wù)納入預(yù)算，而且對黨、團(tuán)、工會經(jīng)費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)、企業(yè)文化建設(shè)費(fèi)等專項和單項費(fèi)用支出全部納入預(yù)算范圍，在此基礎(chǔ)上以財務(wù)部門為中心匯總編制成本預(yù)算，并初步編制現(xiàn)金預(yù)算，擴(kuò)大預(yù)算覆蓋面，為成本費(fèi)用有效控制提供7科學(xué)、全面的操作依據(jù)。

結(jié)合資產(chǎn)單元收益分析和石油企業(yè)上繳資產(chǎn)收益政策，做出投資規(guī)劃，科學(xué)引導(dǎo)投資方向。根據(jù)石油企業(yè)的要求，對石油企業(yè)核定的資產(chǎn)收益率、三項流動資金占用費(fèi)、資金回收率等指標(biāo)也納入預(yù)算管理，真正做到成本預(yù)算沒有缺項、漏項。同時按照抓大放小、重點(diǎn)兼顧的原則，對重點(diǎn)可控成本要素進(jìn)行責(zé)任管理，重點(diǎn)核定，重點(diǎn)監(jiān)控，進(jìn)步細(xì)化成本費(fèi)用的預(yù)算控制，見到了顯著的效果。

由于推行了以業(yè)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)，以零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合為方法，以財務(wù)預(yù)算為中心的成本預(yù)算管理模式，使預(yù)算更符合實際、更加科學(xué)，更有利于接下來的成本分析與控制。特別是把成本分成兩大類來做預(yù)算與承包，既減輕了預(yù)算的工作量、也能實現(xiàn)“誰控制，誰承擔(dān)責(zé)任”，“只有能控制的，才承擔(dān)責(zé)任”的管理目標(biāo)，從而使控制更加有力、責(zé)任更加清晰、目標(biāo)更加明確。

2強(qiáng)化成本預(yù)算管理的過程控制，做到全程預(yù)算

預(yù)算一經(jīng)確定，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中就具有“法律效力”，成本管理便進(jìn)入了控制階段，其重心轉(zhuǎn)為過程管理?！白⒅亟Y(jié)果，更注重過程”，只有切實落實過程控制，才能確保預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。在成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對工資、作業(yè)費(fèi)、電費(fèi)、材料費(fèi)、辦公費(fèi)。通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、內(nèi)部運(yùn)費(fèi)等項目設(shè)立責(zé)任部門，堅持“誰負(fù)責(zé)、誰控制、誰運(yùn)行”的原則，實施項目管理，推行部門責(zé)任控制制度，同時健全分級責(zé)任成本控制機(jī)制，將成本費(fèi)用指標(biāo)橫向分解至機(jī)關(guān)后勤的職能部門，設(shè)立責(zé)任成本；縱向分解至各三級單位，橫向到邊，縱向到底。有效地實現(xiàn)了單位自控、部門專控、財務(wù)統(tǒng)拉的成本責(zé)任運(yùn)行機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，采油廠主要領(lǐng)導(dǎo)同分管領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任部門簽訂責(zé)任書，分管領(lǐng)導(dǎo)同分管職能科室的成本費(fèi)用承包指標(biāo)掛鉤，在責(zé)任書的條款中對成本的考核及獎懲做出明確規(guī)定，由此形成層層簽訂合同、層層落實責(zé)任的成本管理與控制機(jī)制，使成本管理的責(zé)任落實到每個領(lǐng)導(dǎo)、干部及職工的身上，真正達(dá)到了“千斤重?fù)?dān)眾人挑。人人肩上有指標(biāo)”。

3加強(qiáng)成本預(yù)算管理信息化建設(shè)

信息技術(shù)是21世紀(jì)企業(yè)競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，誰就在競爭中勝人一籌。同理而言，沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，也往往滯后、不

準(zhǔn)確而難以發(fā)揮其效果。該石油企業(yè)自200X年X月起，投入專項資金用于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的開發(fā)，歷經(jīng)X個月艱苦工作，系統(tǒng)于200X年X月投入使用。系統(tǒng)主體采用B／S架構(gòu)，實現(xiàn)金部業(yè)務(wù)的網(wǎng)頁處理，同時結(jié)合傳統(tǒng)的C／S結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，使軟件的操作性、實用性進(jìn)一步加強(qiáng)。該管理系統(tǒng)分經(jīng)營管理計劃經(jīng)營管理運(yùn)行監(jiān)督與考核經(jīng)營效益評價、生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化等5個子系統(tǒng)，囊括該企業(yè)所有的基礎(chǔ)財務(wù)資產(chǎn)核算信息和大量經(jīng)營管理信息。成為采企業(yè)預(yù)算管理的核心數(shù)據(jù)庫。系統(tǒng)的建立為企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理、預(yù)算管理和分析決策提供更加可靠的依據(jù)。

四、成本預(yù)算管理體系在石油企業(yè)運(yùn)用效果分析

通過整合企業(yè)資源充分利用信息化手段達(dá)到了完善和提高成本預(yù)算管理水平的預(yù)期效果，取得了顯著的成效。

1使管理者在認(rèn)知水平和管理理念上得到提高

預(yù)算管理的完善和提高，使企業(yè)管理實現(xiàn)了從個別、孤立、手工操作向環(huán)節(jié)化、連續(xù)性、信息化管理的轉(zhuǎn)變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉(zhuǎn)變。它提高了管理者的認(rèn)知水平，更新了管理理念，為企業(yè)創(chuàng)造了管理上的無形財富。

2全面提升了財務(wù)管理水平

成本預(yù)算管理徹底打破了管理孤島、信息孤島的局面，將企業(yè)物資流、資金流、信息資源整合在一起，為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。通過成本預(yù)算管理，使企業(yè)的經(jīng)營活動公開，資金是在公開、受控狀態(tài)下流動，將財務(wù)管理的對象從原來的財務(wù)部門延伸到整個企業(yè)的各個角落，財務(wù)部門的職能也實現(xiàn)了從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，徹底打破了企業(yè)的信息孤島、管理孤島、企業(yè)資源不共享的狀況。

3提高了預(yù)算管理的信息化水平

建立了靈活、全面、有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)控的成本預(yù)算體系，實現(xiàn)了預(yù)算工作從手工、向自動億、信息化的轉(zhuǎn)交。成本預(yù)算管理采用數(shù)據(jù)庫管理模式，融合了企業(yè)各方面的信息資源。借助信息化手段，極大的促進(jìn)了預(yù)算管理工作，使預(yù)算管理的數(shù)據(jù)更加及時、準(zhǔn)確。預(yù)算信息通過信息通道在各部門流通，信息資源實現(xiàn)了共享。

4為全面建立預(yù)算決策支持系統(tǒng)平臺打下了堅實的基礎(chǔ)

成本預(yù)算體系融合了企業(yè)各方面的資源，為企業(yè)的決策提供了大量的信息數(shù)據(jù)支持，企業(yè)決策層不僅可以通過成本預(yù)算宏觀了解企業(yè)面對的市場前景，還可以通過成本預(yù)算微觀地掌握企業(yè)目前的各項生產(chǎn)、管理運(yùn)營狀況。通過成本預(yù)算管理的有效實施，為企業(yè)建立預(yù)算決策支持系統(tǒng)平臺掃下了堅實的基礎(chǔ)。

5增強(qiáng)了員工的信心、取得了經(jīng)濟(jì)效益、提高了管理水平

實施成本預(yù)算管理，企業(yè)抓重點(diǎn)、抓目標(biāo)，圍繞扭虧解困，企業(yè)從止滑減虧中走了出來，大大地增強(qiáng)了廣大員工的信心。提高了員工的主人翁意識，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，使大家認(rèn)準(zhǔn)了發(fā)展方向，看到了企業(yè)和自我發(fā)展的希望。

由于實行了成本預(yù)算管理，嚴(yán)格控制成本和提高經(jīng)營收益，企業(yè)在銷售增長、成本費(fèi)用下降、利潤增加、控制虧損面等方面取得了良好效果。

由于成本預(yù)算管理的實施要求與各項管理制度的密切配合，以提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量為重點(diǎn)的各項措施得到了落實：抓以現(xiàn)金流量為主的財務(wù)管理工作，抓突出經(jīng)營創(chuàng)新的業(yè)態(tài)發(fā)展工作，抓風(fēng)險控制的內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制，抓規(guī)劃發(fā)展的現(xiàn)代物流建設(shè)，抓機(jī)制創(chuàng)新的企業(yè)改制轉(zhuǎn)制工作，從而，企業(yè)管理水平得到了全面提升。

通過在石油企業(yè)推廣實施成本預(yù)算管理，該采企業(yè)建立了完善的成本預(yù)算管理體系，在當(dāng)前嚴(yán)峻的成本、產(chǎn)量生產(chǎn)經(jīng)營形勢下，對成本實施了有效控制，確保完成了分公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。因此，可以預(yù)見在將來，如果在分公司推廣成本預(yù)算管理體系和方法，對提升分公司的成本預(yù)算管理水平，將會發(fā)揮非常大的作用。