星巴克要賣水煮魚？

“我不在辦公室，就在星巴克。我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”在都市小資中一度非常流行的這句話或許要換一種說法了。

要改變的不只是一句話，比如，如今的星巴克已開始售賣速溶咖啡。

希望像麥當(dāng)勞一樣擁有隨處可見的門店，以吸引更多的新顧客，星巴克在過去的幾年里大舉擴(kuò)張，可是在2008年，星巴克卻收獲了一張慘淡的成績(jī)單。2009年3月12日，星巴克發(fā)布的2008年四季度財(cái)報(bào)顯示，其第四季度盈利從2007年同期的1.585億美元驟降至540萬(wàn)美元，下跌95%。2008年全年星巴克的凈利潤(rùn)僅為3.155億美元，相比2007年的6.726億美元下滑了53%。為了應(yīng)對(duì)慘淡的市場(chǎng)局面，星巴克不得不關(guān)店、裁員，收縮戰(zhàn)線。在難以迅速扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的情況下，星巴克最終選擇了改變經(jīng)營(yíng)策略。

3月3日，星巴克在美國(guó)推出了售價(jià)僅為3.95美元的“經(jīng)濟(jì)套餐”—一杯拿鐵咖啡或者其他飲料，外加幾種備選的食品，如燕麥片、蛋糕或者早餐三明治。除此之外，星巴克還調(diào)整了咖啡店中的價(jià)目表順序，高端的咖啡產(chǎn)品從頂端撤下，讓位于2美元一杯的普通咖啡。

而在中國(guó)市場(chǎng)上，星巴克正致力于前所未有的革新。從2008年10月開始，中國(guó)華南區(qū)星巴克加大了本土化的力度，在廣東銷售8～15元低價(jià)系列餐點(diǎn)，價(jià)格比單品還要便宜，其中就包括一款中西合璧的“彩椒蘑菇包”。據(jù)悉，在食品開發(fā)方面，星巴克將更多地照顧中國(guó)本土消費(fèi)者的口味，正在考慮以改良的方式把辣子雞、水煮魚引進(jìn)咖啡店。星巴克大中華區(qū)總裁王金龍?jiān)诮邮苊襟w采訪時(shí)透露，竹子桌椅、蔬菜豆腐卷很快將出現(xiàn)在星巴克店內(nèi)。甚至星巴克在中國(guó)的物流采購(gòu)體系也已經(jīng)開始本土化。2009年初，一向以進(jìn)口咖啡豆作為賣點(diǎn)的星巴克宣稱自己正在與云南咖啡產(chǎn)業(yè)商進(jìn)行合作，使用云南出產(chǎn)的咖啡豆作為生產(chǎn)原料并推出相關(guān)產(chǎn)品。至于其他的食物原料，星巴克在中國(guó)的咖啡店也將就地采購(gòu)。

星巴克的變化如此之大，以至于其忠實(shí)的顧客驚呼：門前掛著中國(guó)特色的大紅燈籠，坐著竹椅子，吃著水煮魚，這還是原來的星巴克嗎？消費(fèi)者不得不面對(duì)一個(gè)急速變臉的星巴克，努力讓自己適應(yīng)它。但最讓人疑慮的是：星巴克還能繼續(xù)給它的忠實(shí)Fans帶來獨(dú)一無二的消費(fèi)體驗(yàn)嗎？

一直以來，星巴克以其獨(dú)特的體驗(yàn)式營(yíng)銷聞名于世。星巴克把典型的美式文化分解成一個(gè)個(gè)細(xì)小但可以體驗(yàn)的元素：溫馨的視覺，閑適的聽覺，還有星巴克的標(biāo)志性味覺—濃郁醇厚的咖啡香。當(dāng)然，“星巴克”這個(gè)名字也來自純正的美國(guó)文化。美國(guó)作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副就叫“星巴克”，他最大的嗜好就是喝咖啡。

自誕生之日起，星巴克就清晰地定位于注重享受、休閑、追求知識(shí)、崇尚人本位的都市白領(lǐng)及中產(chǎn)階級(jí)，而不是普通大眾。星巴克認(rèn)為自己售賣的咖啡只是一種載體，通過咖啡，星巴克把一種格調(diào)傳遞給顧客，與顧客形成良好的互動(dòng)體驗(yàn)。事實(shí)上，店員能夠叫出你名字的咖啡店肯定比那些叫不出你名字的咖啡店更能吸引你。杰斯帕·昆德在《公司宗教》一書中指出：“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗(yàn)’為特點(diǎn)的‘咖啡宗教’?！?/p>

那么，激變中的星巴克最終會(huì)走向何方？又該如何看待星巴克的種種變化呢？這樣一種變化對(duì)于星巴克的品牌資產(chǎn)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？為此，《新營(yíng)銷》采訪了中國(guó)奢侈品營(yíng)銷專家馬超，對(duì)星巴克的未來走向進(jìn)行解讀。

對(duì)話：

《新營(yíng)銷》：星巴克一直是都市小資的最愛，有著非常穩(wěn)定的高端消費(fèi)人群，但是在業(yè)績(jī)下滑的壓力下，不得不走“平民化”路線，推出了速溶咖啡，而且價(jià)格更低，這樣一種價(jià)格、產(chǎn)品戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)向究竟會(huì)給星巴克帶來什么？是幫助星巴克走出泥潭還是毀掉其品牌形象？

馬超：首先要澄清一點(diǎn)，星巴克并非“Cartier”，亦非“Patek Philippe”，星巴克作為一個(gè)世界聞名的咖啡品牌，其定位始終在于“中高”而非“奢侈”。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，星巴克以其獨(dú)特的品牌定位和藍(lán)調(diào)中產(chǎn)化的特色，很快在一線城市受到了諸多白領(lǐng)人士的歡迎。但自2008年以來，星巴克為其全球化策略失誤所困擾，開始改變經(jīng)營(yíng)策略。速溶咖啡就是星巴克經(jīng)營(yíng)策略改變之后的產(chǎn)物。事實(shí)上，1美元一杯的速溶咖啡并不算便宜，單從“產(chǎn)品角度”看，我認(rèn)為速溶咖啡不會(huì)對(duì)星巴克品牌造成嚴(yán)重沖擊。而且，我認(rèn)為在短期內(nèi)這一產(chǎn)品可以有效吸引中等收入的顧客入店消費(fèi)。

但是，我們轉(zhuǎn)向另一個(gè)角度，從“品牌文化”看，我認(rèn)為，推出速溶咖啡在一定程度上有損星巴克品牌的健康度。我們知道，曾一度被公認(rèn)為“營(yíng)銷典范”的星巴克正是依賴“體驗(yàn)式營(yíng)銷”而聞名的。真正的Starbucks Fans不在乎排隊(duì)等咖啡，不在乎沒有合適的位子，也不在乎昂貴的價(jià)格，他們?cè)诤醯氖切前涂说陠T的真誠(chéng)與咖啡師傅的嫻熟技法，飄浮滿屋的原味咖啡香，溫馨時(shí)尚的店內(nèi)氣氛與裝飾，與同一階層相同品位的消費(fèi)人群?？梢哉f，成功年代的星巴克賣的不是產(chǎn)品，而是一種體驗(yàn)。但是，速溶咖啡能給顧客帶來什么體驗(yàn)?zāi)?？沒有了獨(dú)到好看的咖啡研磨加工過程，沒有了濃郁的咖啡香氣，連飲用人群的檔次、品位也隨之下滑—沒有了獨(dú)特、美妙的體驗(yàn)，我們?yōu)槭裁床蝗コ匈I一盒實(shí)惠裝的雀巢咖啡，找一個(gè)僻靜之處飲用呢？

產(chǎn)品推陳出新是很正常的，但可怕的是星巴克的靈魂在扭曲。以拉動(dòng)短期銷售額為代價(jià)，讓品牌很受傷，對(duì)于星巴克來說，未免得不償失！

《新營(yíng)銷》：“希望在秉承星巴克特色的前提下，融入中國(guó)元素，結(jié)合本地文化和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好，以期給與消費(fèi)者更好的星巴克體驗(yàn)”，這是星巴克本土化的既定原則。對(duì)于跨國(guó)公司來說，它們應(yīng)該怎樣把握分寸，既堅(jiān)持自己的品牌內(nèi)涵，又迎合本土消費(fèi)者的消費(fèi)需求？

馬超：作為一家跨國(guó)公司，星巴克代表一種美國(guó)精神，一種洋溢著浪漫、時(shí)尚、藍(lán)調(diào)、品位的美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)精神。同樣，咖啡本身就是西方舶來品。對(duì)于向往西方生活方式的中國(guó)小資一族來說，星巴克是占領(lǐng)他們心智的完美組合。據(jù)我觀察，吸引這些小資的主要就是這些原汁原味的“美國(guó)文化”，而非本土文化。

我們來看一下現(xiàn)在星巴克的服務(wù)水準(zhǔn)—自動(dòng)咖啡機(jī)、雜亂堆放的椅子、吸煙與喧嘩的年輕顧客、來自東莞的藍(lán)莓奶酪、蒙牛牛奶、塑料攪拌棒、易變形的國(guó)產(chǎn)口杯……我個(gè)人認(rèn)為，影響星巴克銷售與市場(chǎng)拓展的首要問題不是本土化，而是星巴克原有文化的流失與服務(wù)水準(zhǔn)的大幅度下降。星巴克原有的目標(biāo)受眾—中高端消費(fèi)者，他們并非對(duì)價(jià)格敏感，但卻對(duì)服務(wù)敏感！本土化是進(jìn)攻，而提高服務(wù)是防守！防守不得力，進(jìn)攻從何談起？

所以，我認(rèn)為迎合本土消費(fèi)者的最好方式就是抓緊時(shí)間提升服務(wù)水準(zhǔn)，使之恢復(fù)甚至超越當(dāng)初的星巴克。當(dāng)然，在做好“防守”時(shí)，星巴克絕對(duì)不能賣豆腐和快餐。所謂的“本土化”應(yīng)該是深挖中國(guó)文化，然后以星巴克獨(dú)有的方式予以詮釋與表現(xiàn)。例如深挖愛情“七夕文化”，深挖歷史“端午文化”，深挖幽默“光棍文化”，推出相應(yīng)的產(chǎn)品與活動(dòng)，這不就在保持品牌內(nèi)涵的前提下實(shí)現(xiàn)了本土化？

《新營(yíng)銷》：星巴克的體驗(yàn)式營(yíng)銷向來為世人所稱道。但是，無論是本土化也好，抑或推出速溶咖啡、低價(jià)套餐也好，都改變了消費(fèi)者的感官體驗(yàn)。星巴克應(yīng)該怎么做，才能既保持消費(fèi)者原有的良好體驗(yàn)，又讓他們樂于接受星巴克的改變？

馬超：改變并不可怕，可怕的是變得面目全非。要想讓星巴克的Starbucks Fans樂于接受這種改變，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

從“咖啡體驗(yàn)館”向“生活體驗(yàn)館”轉(zhuǎn)變，保持星巴克原有的品位，向品質(zhì)飲食、品質(zhì)生活、品質(zhì)家居轉(zhuǎn)變，其核心的“體驗(yàn)式營(yíng)銷”應(yīng)予以保持。在轉(zhuǎn)變中控制節(jié)奏，盡量不要落入低俗，以高品質(zhì)健康生活為基調(diào)，只推精品，維持品牌的尊榮感。

可以推出速溶咖啡，但要注意全方位包裝，另外不要在店內(nèi)沖泡，可以單獨(dú)作為高檔零售品出售；可以推出套餐，但盡量推出西式中高檔套餐，確保綠色、健康。

在保持原有的服務(wù)與環(huán)境高水準(zhǔn)的前提下，融入中國(guó)文化，在店內(nèi)裝飾、產(chǎn)品種類及文化上做文章，只推中高檔精品，做好與顧客的溝通工作，及時(shí)采納顧客提出的建議，強(qiáng)化顧客的認(rèn)同感與歸屬感。

《新營(yíng)銷》：星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？是其體驗(yàn)式營(yíng)銷，還是消費(fèi)定位、企業(yè)文化？

馬超：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的根，涉及一個(gè)企業(yè)的品牌精神、消費(fèi)定位、營(yíng)銷策略、企業(yè)管理等很多方面。從1971年一個(gè)默默無聞的咖啡店成長(zhǎng)為在美國(guó)納斯達(dá)克上市的綠色巨人，其中發(fā)揮關(guān)鍵作用的就是當(dāng)初的星巴克企業(yè)文化。

讀過“美人魚圣經(jīng)”故事的人都知道，無論是“用心對(duì)待員工”，還是“讓員工貢獻(xiàn)思路”，抑或“出售體驗(yàn)文化”等等，都是星巴克企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。同樣，星巴克之所以今天出現(xiàn)了危機(jī)，也正是它偏離原有的企業(yè)文化，盲目拓展造成的惡性后果。在盲目拓展的過程中，星巴克選用員工時(shí)不再精挑細(xì)選并對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)；在盲目拓展的過程中，星巴克無力聽取員工及顧客的建議并做出積極的響應(yīng)；在盲目拓展的過程中，星巴克不再注重供應(yīng)鏈管理，進(jìn)口采購(gòu)模式開始為本土化采購(gòu)模式所取代……

成也企業(yè)文化，敗也企業(yè)文化。當(dāng)供應(yīng)采購(gòu)、企業(yè)管理、員工培訓(xùn)、福利薪酬、營(yíng)銷思路全部錯(cuò)位時(shí)，企業(yè)文化也就被扭曲了。如今的星巴克更像是在賣產(chǎn)品，而不是在賣“生活態(tài)度”。

《新營(yíng)銷》：根據(jù)你從事奢侈品營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為星巴克這樣原本定位高端的企業(yè)，既要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)，同時(shí)又要保持品牌的高貴感，應(yīng)該怎樣做？

馬超：奢侈品的銷售原則就是“讓少數(shù)人擁有，讓大多數(shù)人羨慕”。當(dāng)然，星巴克的消費(fèi)群體定位于中高端，而不像奢侈品處在絕對(duì)高端。對(duì)于定位于中高端消費(fèi)群體的企業(yè)來說，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)與保持品牌尊嚴(yán)是一個(gè)既相互矛盾又相輔相成的關(guān)系。說相互矛盾，是因?yàn)槭杖肱c消費(fèi)中高端人群處于“金字塔”的上層，其人數(shù)總量限制了星巴克不能像日用消費(fèi)品一樣做到最大化普及；說相輔相成，是因?yàn)槠髽I(yè)只有良性擴(kuò)張才能確保資金充足，進(jìn)而反哺品牌與經(jīng)營(yíng)。

我認(rèn)為要處理好銷售規(guī)模與品牌尊嚴(yán)之間的關(guān)系，星巴克應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

保持原有的良好傳統(tǒng)，保持一流的服務(wù)質(zhì)量，一如既往地培養(yǎng)老客戶的忠誠(chéng)度，繼續(xù)以體驗(yàn)式營(yíng)銷與口碑式傳播為主流模式。

不斷推出高端新品，在推陳出新的前提下，以高毛利單品組合提升整體業(yè)績(jī)。

謹(jǐn)慎拓展，未飽和的一線市場(chǎng)與有消費(fèi)能力的二線市場(chǎng)并進(jìn)，確保開一家店成功一家，節(jié)點(diǎn)式進(jìn)攻。

在保持美國(guó)文化的同時(shí)吸納中國(guó)文化，在節(jié)假日開展促銷活動(dòng)，拉動(dòng)消費(fèi)。

最關(guān)鍵的一點(diǎn)，要保證品牌的高貴感，就必須放慢開店速度。大型跨國(guó)企業(yè)，尤其是定位于中高端市場(chǎng)的企業(yè)，必須采用穩(wěn)扎穩(wěn)打的市場(chǎng)策略。否則，當(dāng)“滿城盡是美人魚”時(shí)，品牌的尊嚴(yán)將不復(fù)存在。

《新營(yíng)銷》：星巴克在經(jīng)營(yíng)咖啡主業(yè)的同時(shí)，也在經(jīng)營(yíng)一些副業(yè)，比如信用卡、音樂唱片等。對(duì)于這種多元化經(jīng)營(yíng)，你是怎么看的？星巴克未來能否依靠這些副業(yè)扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)下滑的局面？

馬超：對(duì)于星巴克開展多元化經(jīng)營(yíng)，我持贊成態(tài)度。拿銷售音樂唱片來說，星巴克本來就有獨(dú)特的音樂氛圍，無論是Brad Paisley的鄉(xiāng)村歌曲還是Sarah Conor的藍(lán)調(diào)，都讓店內(nèi)的氣氛更加溫馨與舒緩。端著一杯香氣撲鼻的咖啡，在CD架上選兩張唱片，這是順理成章的事情。在不違背品牌核心價(jià)值的前提下，星巴克借助于自己濃郁的小資情調(diào)銷售相關(guān)產(chǎn)品，不僅增加了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，還能為品牌加分，何樂不為？

但是，這種多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該基于星巴克的咖啡文化之上。無論是信用卡還是唱片，都是消費(fèi)者在品嘗咖啡并享受星巴克氣氛的環(huán)境中促成的消費(fèi)?，F(xiàn)在的問題是，星巴克的咖啡質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和店內(nèi)環(huán)境有了不同程度的下滑。要知道，沒有人僅僅因?yàn)樾前涂擞泻寐牭腃D前來消費(fèi)咖啡，顧客需要的是格調(diào)高雅、品位不俗的消費(fèi)環(huán)境。沒有了根基—獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)，我想，這些枝葉—唱片等副業(yè)，要想獨(dú)撐大局，是不現(xiàn)實(shí)的。還是那句話，防守不得力，進(jìn)攻何從談起？

《新營(yíng)銷》：對(duì)于星巴克品牌及其品牌擴(kuò)張，你是怎么看的？

馬超：“得終端者得天下”只適用于大眾消費(fèi)類連鎖店，比如7-11便利店等。由于星巴克品牌定位于中高端，其目標(biāo)消費(fèi)人群決定了星巴克連鎖店不能像Supermarket一樣遍地開花。擴(kuò)張沒有錯(cuò)，錯(cuò)在星巴克選擇了快速擴(kuò)張。我個(gè)人以為，如果星巴克非要快速擴(kuò)張，就必須具備以下條件：雄厚的資金實(shí)力；穩(wěn)定的盈利模式；擁有高素質(zhì)的中層管理人員；標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理；對(duì)員工持續(xù)不斷地進(jìn)行培訓(xùn)；得到普遍認(rèn)同的企業(yè)文化與品牌文化；薪金、福利有吸引力。如果不具備這些條件，一個(gè)品牌要快速擴(kuò)張，早晚有一天會(huì)力不從心。對(duì)星巴克來說，如果不能堅(jiān)守品牌的靈魂，如果不能把控?cái)U(kuò)張的節(jié)奏與細(xì)節(jié)，那么曾經(jīng)征服了無數(shù)消費(fèi)者的“星巴克式體驗(yàn)營(yíng)銷”將成為陳舊歷史的一頁(yè)，在泛黃的紙張中，講述它流水般逝去的輝煌。